煤礦企業人力資源開發與培訓的實踐研究

雷志強 陜西省韓城市新城區姚莊村象山礦井

人力資源管理是支撐企業參與市場競爭的重要戰略要素，在具體實施的時候由各種人力資源活動共同組成?，F階段，煤礦企業所實施的人力資源管理包含人力資源的配置管理、人力資源利用管理、人力資源開發和培訓。人力資源是企業發展的第一資源。我國煤炭企業的生產環境特殊，為了能夠實現煤炭企業和社會發展的適應，需要強化對人力資源開發、培訓和管理的重視，通過對人力資源的開發培訓管理來更好的滿足煤炭企業的發展需要。人，是企業發展的重要主體力量，也是生產力發展過程中最為重要的因素，企業的安全、可持續發展都離不開人才建設開發。在激烈的市場競爭環境下，煤礦企業所需要解決的重要問題就是如何實現人和企業的全面進步。在這個過程中，如何制定出完善的人才培訓計劃，在煤炭企業發揮和挖掘人才潛能，如何調動員工工作積極性是煤礦企業當前發展需要思考和解決的問題。

一、煤礦企業人力資源開發與培訓的必要性和重要性

當前世界經濟已經從工業經濟轉變到知識經濟。知識經濟包含了整個世界經濟發展趨勢。知識經濟作為一種獨特而又無限的資源成為經濟發展的重要因素。在知識經濟時代，傳統層面上的生產消費理念被打破，群眾的消費觀念和價值觀念也發生了變化。在這個時期，知識價值開始影響群眾的生產消費。

基于這樣的世界經濟發展浪潮，煤礦企業轉型發展的過程中需要適應以下幾點工作：第一，煤礦企業在發展的過程中需要滿足精神、物質兩個方面的需求。在優勝劣汰的環境下，煤礦企業只有生產出高質量的煤炭，在發展過程中提升自己的信譽，積極打造獨屬于自己的品牌，才會占據更多市場份額，也才會獲得理想的經濟發展效益。在煤礦經濟發展的過程中，商品的質量和服務越是具備文化內涵，商品質量以及服務價值就會越高。第二，煤礦企業需要從軟硬結合管理轉變到軟管理層面。從實際操作角度來看，硬管理在實施的時候會偏重計劃、控制、機構和職能等日常具備經濟屬性、技術屬性的管理內容。軟管理一般是指通過培育員工思想價值觀、營造企業文化來強化員工責任感、使命感，最終達到員工自我管理、自我控制和自我激勵的境地。沒有知識也能夠掙錢的理論被充實的現代文明生活取代，人們思想開始回歸到尊重知識、尊重人才、尊重文化的發展階段。第三，煤礦企業的管理人員、員工要掌握一定人力資源管理的知識和人力資源管理技能。煤礦企業的管理人員在實施人力資源管理的時候需要熟練的掌握計算機操作技能、外語口語交流和表達能力、過往工作技能。人力資源管理人員還需要具備和崗位發展相關的操作本領，在一系列操作中克服自己的動手操作能力，也克服自己在計劃經濟背景下的依靠別人的思想，通過學習來提升自己一崗多能的能力。第四，煤礦企業管理人員要從以往的控制、管理、審判、監督等角色轉變為善于引導的知心朋友角色。在實施煤炭企業人力資源管理的時候需要讓企業擁有更多的民主權利、自由選擇權利，在一系列的工作中企業員工要擁有獨立其創新的精神，從而在工作中能夠更好地實現人生價值，調動個人工作積極性。第五，煤礦企業在發展的過程中還需要注重和國外的企業密切關聯，特別是需要和各個院校掛鉤。在開展人力資源管理規劃的時候要多聘請專家前來咨詢和指導。結合煤礦企業發展實際情況，煤礦企業的持續發展不僅需要得到技術、經濟專家的支持，而且還需要得到社會文化人士的支持。企業在關注經濟、政治和法律職能的同時還需要密切關注文化的職能。想要打造出高質量的煤礦企業，需要對企業的人力資源開展更為全面的培訓。企業人力資源培訓管理要立足于社會的發展需要。煤礦企業的人力資源開發培訓要和職工、企業以及社會三方的力量融合在一起，從而在真正意義上挖掘出人力資源社會價值。

二、煤礦企業人力資源培訓開發的現狀分析

某煤礦能源公司是當地煤炭資源存儲量最為豐富的現代礦井，礦井最早建設于1979年，設計服務使用年限為105年，設計生產能力為120萬噸經過一系列的技術改造，整個地區的礦井生產能力達到了220萬噸，是當地能源股份有限公司的重要礦井職業。整個地區的礦井煤層包含四組，礦井采用多水平分區域的開拓方式，整個礦區劃分為三個開采水平，第一個水平為-500m，第二個水平為-750m，第三個水平為-1 000m。整個地區煤礦資源開采采用的是綜合機械設備開采形式。煤炭區域范圍內同時使用機械化開采和爆破掘進開采兩個形式。

當前煤礦企業的主要在職崗位員工有5 773人，包含采煤單位564人，掘進單位1 011人，異地項目部門1 800人，輔助單位1 486人，地面單位673人，機關單位239人。在開采操作中受井下戰線長、開采地區復雜、地面傾斜角度大、斷層多、地質條件差等因素的影響，在開采的過程中很容易出現秩序混亂和施工功效低的問題。當前煤礦企業人力資源管理優化存在以下幾個方面的問題：

第一，煤礦企業人力資源結構不合理。我國從事煤礦企業的人員多是經營管理人員、科技研發人員、黨政人員，但是在實際的煤礦生產中，這些人員的比重較少，人員結構不合理。在煤礦企業經營發展中，還很大一部分的員工來自于生產實踐，這些人員所掌握的理論知識和技術知識不夠充沛，知識和結構能力不滿足煤炭企業的發展需要。第二，煤礦企業人力資源素質較低。在煤礦企業中專業技術人員的比例總量缺乏，人員的綜合素質較低，無法滿足煤礦企業的發展需要。第三，煤礦企業的人力資源規劃不夠科學合理。煤礦企業經營管理人員對人力資源的戰略認識不到位，在人力資源管理中沒有樹立長遠的戰略發展眼光，煤炭企業人力資源結構設定不合理。第四，人力資源培訓形式單一。人力資源培訓缺乏創新，采取仍然是上面講課、下面聽課這樣生硬刻板的發展模式，在培訓的過程中無法調動員工積極性，使得員工無法深刻接受和消化知識。第五，缺乏對人力資源規劃管理的重視。在煤礦企業發展的過程中需要將人才作為重要的資本去看待，在人力資源培訓中強化對人才的重視，采取措施加大對人力資源的培訓開發力度。但是從煤炭企業發展實際情況來看，多個煤炭企業沒有對人力資源培訓管理予以足夠的重視，更是沒有為人力資源的培訓管理提供足夠的資金支持。同時，在人力資源開發的過程中沒有樹立全局理念。

三、煤礦企業人力資源管理優化對策

(一)變革人力資源的管理思想理念

在實施人力資源管理的時候要改變以往不適合時代發展的思想理念，實現人力資源管理思維的改造和升級。在人力資源管理的時候要改變井下人員粗暴的經營管理方式，改變只注重管物的思維特點，改變以往的人力資源管理辦法，從而在真正意義上轉變人本管理模式，實現從勞動管理到人本管理的發展轉變，應用一種高維度的思維來實施人才資本管理。

1.從以教育為主轉變為以學習為主

在人力資源培訓工作中需要關注學習者的需要，通過培訓來實現知識學習和能力培養的順利銜接。這樣思維指導下的培訓強調對學習的關注，培訓的主要目的不是讓員工掌握更多的知識和咨詢，而是需要引導員工將知識和咨詢轉變為一種能力，從而更好地發揮出知識在指導社會生產實踐方面的作用。

2.將傳統教育轉變為開放式培訓

第一，在培訓的設定上引入國際上流行的能力導向理論，仔細分析培訓對象通過培訓所能夠達成的能力，包含組織策劃能力、團隊合作能力、領導藝術能力等，在培訓后將這些能力和實際需要中所應用到的內容進行銜接，找到前后培訓差異，采取措施予以彌補。第二，革新培訓內容和培訓形式。在組織教學的過程中要從偏重演講形式到偏重單向溝通的方向轉變，實現雙向教學。第三，在教學場地的安排上要注重渲染氛圍，將以往學生上課聽講、教師講課模式轉變為一種啟發互動的模式，并在教學的時候關注現場實踐教學質量，從而提高學生的動手能力，達到理想的教學效果。

(二)為人力資源培訓管理提供足夠資金的支持

在實施人力資源管理時除了需要關注硬件投資之外，還需要關注人本軟件的投資，通過軟硬件投資來更好地促進煤礦企業的人力資源管理發展。在實施人力資源管理時候要確保每年的計提經費能夠被真正應用到員工的身上，使得員工和企業能夠獲取更多的利益。

(三)創新人力資源培訓的方式和方法

在煤礦企業發展的過程中需要將人力資源的開發和培訓放在一個十分重要的位置上，將這項工作看做是一個技術性較強的工作，而不是簡單的人管人工作。在實施人力資源管理的時候要注重將過程和結果結合在一起，通過過程和結果的轉換來實現對人力資源的全過程管理，實現彼此的無縫銜接。

將現代培訓引入到整個企業發展的全過程中，積極開展第三方培訓，并在條件允許的情況下開展外包培訓。在組織人員培訓的時候需要改變以往的培訓方式方法、積極實施遠程教育，開展基于現代移動網絡、衛星網絡平臺的人力資源培訓活動，借助各個先進的手段來提升人力資源培訓的強度。

(四)積極創新學習型企業，調整企業機構

通過創新學習型企業來更好地組織和引領整個企業的發展，通過學習型班組、學習型個人的培養來為煤炭文化建設工程的深入可持續發展提供源源不斷的力量支持，加快促進企業的轉型升級。第一，機關調整改革，精簡機構人員。將單位內部的230人減少到133人，具體減員做法如下所示：將組織人事部門、宣傳部門、工團合并為黨群工作部門，將黨政辦事部門、征遷聯合為綜合部門，將紀委、審計和企業管理合并為風險預約控制部門，將地質和工程設計合并為規劃發展部門，將生產和防沖合并為生產部門。第二，打造精簡化的隊伍。對煤礦采掘工業區域范圍內的人力資源逐個單位分析，按照出勤和技能的類型將人員進行分類調整，對于出勤不正常的人員要盡可能地做工作回來上班，對不愿意上班的人員加快解聘速度。另外，還需要嚴格控制傷病人員，對零星傷病假實行一天一請假的管理制度，對于不同情況的傷病人員要根據其實際情況來對其適當地安排工作，在其身體恢復之后要讓其盡快回歸到崗位上工作。在這個期間為了能夠加快安裝拆除等項目工程的進度，提高勞動工作效率，需要積極推行項目總承包管理制度。在整個工程正式施工之前，需要由生產技術部門組織相關單位來召開現場會議，在會議交流中確定整個工程的施工量和施工工期，仔細核算整個工程建設所需要消耗的資金費用、工程建設所需要消耗的資金情況。在綜采區域內推行項目部門總承包之后施工單位人員的工作積極性得到提升，在工程建設中及時制定了貨幣化的分配管理方式，工作人員的積極性得到提升。第三，輔助單位采取從緊的勞動力政策。在煤礦企業施工發展實際情況來看，整個工程隊伍的人力資源結構不合理，多數人員的年齡較大，在退休人員不斷增多的情況下，為了能夠確保工程建設擁有足夠的勞動力支持，需要采取從緊的勞動力政策。1.加大對系統的改造升級，盡可能地減少勞動力的使用，為人力資源優化調整提供足夠的條件支持。2.將輔助單位各個崗位人員按照工作職責范圍、工作量情況來重新劃分人員的工作，對于一些工作崗位可以實施兼并處理，從而充分調動人員的工作積極性。在工作發展的過程中鼓勵員工實現一職多能的分配方式，對能夠擔任多個崗位的員工予以一定的資金補貼，在工作中盡可能通過補貼的方式來更好地調動出勤職工的工作積極性。3.壓縮地面和管理輔助崗位人員的工作。對地面崗位不牽扯安全生產的內容實施承包制，對管理輔助崗位能夠撤銷的要一定及時撤掉，能合并的崗位及時合并。煤炭企業的地面工作人員、輔助機關等實施能力拓展，為其個人發展制定出有效的激勵政策，要求每一個工作崗位上至少安排兩個以上能力過硬的人員。4.優化人力資源，實施空間管理。異地項目部門采取定員、定崗、定編、定薪的工作機制，在保障生產的情況下壓縮企業管理人員，在工程建設的過程中打破本地區和異地空間的限制，制定出規范化、合理化的空間管理嘉獎辦法，鼓勵基層單位積極外出作業。5.積極推進大區域管理，減少管輔人員。對整個礦區內部的所有業務流程重新調整，對于業務接近的項目要實施重組。在礦區減少的過程中注重采取措施優化采掘讀物，將以往三個綜采工作區域和安全裝備區域整合為兩個綜采區域，將新的工作區域從單純的煤炭開采轉變為采煤、安裝、拆除一體化的煤炭開采模式。

四、結語

綜上所述，在知識型社會的發展下，煤礦企業人力資源開發和培訓不僅僅是整個企業發展的重要手段，而且也是企業發展的重要動力，對實現企業長遠發展目標意義重大。在新時期，從事人力資源管理的人員只有把握好企業管理發展趨勢，將人力資源開發培訓地位提升到企業戰略發展高度，才能夠為企業發展培育出更多的高素質人才，并充分發揮出各個人才在企業發展中的重要作用，實現煤礦企業和人才的雙贏。為了能夠實現這個目標，煤礦企業要立足知識經濟時代的發展需要，從組織培訓、機制創新、理念更新等方面思考如何更好地促進煤礦企業人力資源管理發展?！?/p>