集團化辦學的姑蘇實踐

蘇州市姑蘇區教育體育和文化旅游委員會

當前，我國基礎教育已進入全面提高育人質量的新階段。如何準確把握教育高質量發展的內涵？如何推進區域基礎教育高質量發展？這是教育行政部門必須回答且必須回答好的時代命題?！吨泄仓醒腙P于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》指出：“建設高質量教育體系”，必須“堅持教育公益性原則，深化教育改革，促進教育公平，推動義務教育均衡發展”。這是國家層面提出的導向與要求，為地方教育行政部門謀劃改革發展，建設高質量基礎教育確定了目標、指明了方向。

多年來，蘇州市姑蘇區始終把集團化辦學作為深化教育領域供給側結構性改革的關鍵舉措，把高質量教育集團的打造視為促進教育公平，推動義務教育均衡發展的核心抓手。通過不斷嘗試各種組合，充分比較各種模式，深入總結成敗得失，逐步形成“文化鑄魂、制度賦能、全域推進”的集團化辦學姑蘇實踐，實現了姑蘇基礎教育由規模增長走向質量提升的重大轉變，打造出“熔古鑄今、和諧共進”的集團化辦學姑蘇樣板。

一、姑蘇區集團化辦學的做法與創新

姑蘇區推進集團化辦學已近十年，取得了不少成功經驗，同時也發現了很多既有辦學模式上的先天缺陷，及前期運行過程中的深層次矛盾。區教育行政部門破局謀進、創新答題，制定出“用文化凝聚合力，用制度催生動力，用評價激發活力”的集團化辦學實踐新導向，并從優化集團布局、創新管理制度、完善考核體系三方面整體協同推進，在蘇州全市率先實現集團化辦學區域全覆蓋。

1.牽住文化這個“牛鼻子”，全域構建集團化發展新格局。

從某種意義上說，辦教育就是辦文化。文化看似無形，卻在潛移默化地影響人的觀念和行為。蘇州是歷史文化名城，姑蘇區又處于區域文化核心位置，崇文重教之風濃郁，教育文化源遠流長。有些學校雖然不大，但卻有著百年歷史，校園建筑精致玲瓏、古色古香；有些學校盡管深處新村小巷腹地，卻有過高光時刻，在老蘇州人心中留下深深烙??；有些區域始終飽含熱心于教育的優良傳統，慷慨助學氛圍更為濃厚；有些地塊在城市化進程中面貌改變雖大，但其歷史文化記憶并未磨滅。

姑蘇區教育行政部門從切實提升區域教育內涵發展的高度出發，充分融合姑蘇歷史文化積淀、地域發展進程和蘇式學校特質等多種因素，融聚出“歷史記憶”“傳承共鳴”“情結紐帶”“文脈新生”等各種核心文化特質。然后以此為基礎，對集團化辦學整體布局進行再優化，匯集全區所有公辦小學，通過因勢利導、因地制宜、以文結伴、用文鑄魂，組建十大教育集團。新集團各有淵源：有些承載著老城區深邃的歷史文化，如平江教育集團、滄浪教育集團、金閶教育集團；有些彰顯著百年老校的抱團發展，如善耕教育集團、平直教育集團；有些共同傳承著崇文重教精神，如敬文教育集團；有些見證了教育改革的時代發展，飽含老蘇州人的情結，如彩香教育集團；有些則保留地域文化經典元素、推動文脈延續或新生，如吳門教育集團、虎丘教育集團、至德教育集團。至此，姑蘇區構建起以文化融合為媒的集團化發展新格局。

2.劃清管理這片“責任田”，全新打造集團化運行模式。

為更好地捋順行政管理與辦學自主的關系，協調集團整體與學校個體的關系，平衡不同類型、不同特點、不同發展階段學校之間的關系，區教育行政部門制定了升級版的《姑蘇區教育集團化辦學實施方案》，方案突出“一體”“協同”“品牌”“生態”四個關鍵詞，既強調深度融合、緊密共享，又注重發揚傳統、保持特色。方案確立了新的集團頂層架構，總校長負責集團方向引領、核心建設與整體發展，成員校校長負責學校自身和集團條線的雙重管理，集團主要事項都要通過“三重一大”機制實行集體決策。方案同時對集團管理機制進行細化，強化責任主體要求，規定行政配備標準，留足自主管理空間，給出發展目標方向。

為進一步優化管理方式，清晰管理職責，杜絕“新瓶裝舊酒”“換了馬甲又上場”的可能，區教育行政部門又制定了兩份管理清單。一是《姑蘇區教育集團化辦學職權清單》，從“學校管理、人事管理、教育教學管理、財務管理、評估管理”五個方面，劃定區教育行政部門、集團、成員校三者各自的管理范圍和基本權利，同時明確每個成員校都是一個單獨的法人單位，重新激活成員校校長的主動性、積極性，壓實管理責任。二是《姑蘇區教育集團總校長負責權限清單》，既把總校長的身份做了提檔升級，擁有更高級別的人事調配權、經費統籌權等，同時也要求總校長讓渡部分權力，讓出一些職能，不再擔任學校法人，將工作重心轉向對集團發展的規劃、引領、服務、支持與協調，轉向集團人才隊伍的建設與提升。前者厘清了管理部門、集團、成員校間的權責關系，實現三者功能的重新定位，妥善處理了“放、管、服”。后者幫助總校長從煩瑣的事務性工作中掙脫出來，用更多時間和精力，在集團發展決策、制度設計、文化形塑、隊伍建設等方面深耕細作、精益求精。兩份清單凸顯賦權賦能，切實保障集團化辦學有力推進。

3.用好考核這根“指揮棒”，全面提升集團化辦學新成效。

為進一步推動集團化辦學方案的有效實施、全面落實，區教育行政部門還配套制定了《姑蘇區教育集團年度綜合考評方案》，以評價為導向，一方面督促集團內學校各司其職、齊頭并進，另一方面檢驗各教育集團工作實績，推進姑蘇教育事業向縱深發展?？荚u方案后附考核細則，設定“發展戰略”“管理機制”“資源整合”“師資建設”“辦學成效”五大考核指標，細化“章程規劃制定”“組織架構設置”“資源共享成效”等15個具體考核點，全面引導各教育集團規范、融合、可持續發展。

基于新的集團化辦學模式，區教育行政部門采用“雙維度考核”機制，分別從“集團”和“成員?！眱蓚€維度進行綜合考評，既查看集團管理成效，也檢閱各成員校辦學成效。兩項考核結果各自乘以一定系數后再相加，最終得出整個集團的綜合考評結果。為切實增強每個集團的向心力和凝聚力，讓所有成員校，所有管理人員和教師都能同擔當、共進退，教育行政部門確立了“一體化評價”導向，規定每個集團只要有任何一所成員?？鄯掷塾嬤_到一定程度，或有“一票否決”扣分項目，整個集團綜合考評都將受到明顯影響。采取如此緊密掛鉤的考核方案，目的是激發集團內各成員校的積極性、主動性、創造性和協作性，更加突出重點工作推進，更加注重實質性交流與內涵性合作，更加愿意將自身的優質資源、辦學特色等放大并輻射、惠及全員，促進集團內學校逐步均衡，并最終實現整個區域教育的優質均衡發展。

二、姑蘇區集團化辦學的經驗與啟示

隨著全域集團化辦學的深入推進，姑蘇區基礎教育的發展更富活力、更有溫度、更顯公平。首先是集團面貌上的煥然一新。各教育集團在總校長的帶領下，凝聚文化認同、重塑組織架構、完善內部運行、優化隊伍建設，向著真正意義上的抱團發展、集群提升邁進。其次是教育管理上的張弛有度。區教育行政部門的職能定位更加精準，工作重心轉移到對教育工作的激勵、服務和保障上，騰出更多精力夯實辦學行為規范，強化事中事后監管，教育治理的現代化能力和水平明顯提升。通過創新實踐，姑蘇教育也得到了5點經驗與啟示。

1.在集團組建上，文化共生比行政推動更有生命力。

之前的集團化辦學全靠行政推動，一所名校加若干學校組合，以名校為龍頭，實行理念、教學、科研、技術、評價等各方面的統一管理。但現實情況是，有些集團的學校之間，主觀上缺乏統一的辦學思想，客觀上缺少理論支撐，集團凝聚力不高，甚至還存在內部不良競爭，不利于學校發展的現象。姑蘇區教育行政部門充分利用區教育文化深厚、百年老校眾多的優勢，全面梳理學校文化建設成果，積極倡導文化共生發展理念，用相通的文化聚攏相似的學校，促成以各種文化為核心的學校主動抱團，以共同的理念生發共進的意愿，形成強大的向心力，從而更好地推動集團發展。

如平江教育集團，其由3所百年老校和1所一脈相承的分校組成，都位于古城文化核心區，各校的文化內涵本身就具有相通性。為此，集團提取平江實驗學?！暗聺櫸墓狻崩砟?，大儒中心小學?！叭逖挪┘{”主張，桃塢中心小學?！爸恋律卸Y”校訓，平江實驗學校分?！懊鞯轮辽啤碧厣任幕?，吸收當代教育理念，提出“大成教育，潤澤一生”的辦學理念和文化主張，并成為集團文化的標志。全體教職工依據核心文化合力前進，“蘇式學?！庇朔妒皆诿恳凰蓡T校生根、生長。再如至德教育集團，幾所學校原本散落在胥江兩岸，各自為政，在行政部門多方引導下，各校重拾胥江片區本為至德鄉的歷史，再研泰伯三讓天下的精神，最終以“至德”文化牽線聚合，發展出“至德向上，唯善唯學”的集團文化內涵，形成“文化互融、課程同行、資源統整、共享創新”的發展策略，書寫出老城郊教育的新篇章。

2.在教育管理上，合理賦權比事無巨細更有源動力。

有效管理、高效運行，一直是姑蘇區打造教育集團的愿景。之前區教育行政部門對集團管理事無巨細、滿懷期待，但結果卻始終不盡如人意。寬松型集團氛圍雖然和諧，但缺少一定的剛性約束，合作的內驅力不足，校際差距縮小緩慢；緊密型團體執行雖然有力，但管理規模擴大造成層級過多，追求標準化又易陷入發展同質化，不擔任法人的管理者積極性也存在弱化的傾向。為此，行政部門果斷跳出管理誤區，用兩份清單合理賦權、定向賦能，全面擴大集團內辦學、人事、經費、建設等自主權，全面破解集團管理越位、缺位、錯位、不到位等問題，全面形成集團與成員校自我約束、自我發展機制，有效促進各集團現代化辦學能力與治理水平提升。

如滄浪教育集團，管理層以兩份清單為指導，全面優化治理結構。集團設立辦公室、德育引導部、教師發展部、課程教學部、后勤服務部5個部門，部長均由各成員校校長兼任。每位校長都是條塊結合全面管理，除發展好自己的學校外，還要負責好整個集團核心塊面上的工作?？茖W的分工、合理的權責，不但提升了工作效能，而且培養了每位管理人員的決策力和責任感。再如善耕教育集團，管理層首先進行組織架構變革，形成“一室四部三中心”矩陣式管理架構，實現管理的重心下移與結構開放。其次從常規管理、師生成長、后勤保障、風險防控等角度，出臺集團“三重一大”制度、績效考核制度、大教研制度、大型活動組織工作流程、課程資源共享等近30項制度，自創出一套“統籌協同·授權分布·系統賦能”的集團治理方式。

3.在工作開展上，一體聯動比各自奮斗更有效能。

姑蘇區內老校眾多，各所學校在管理和運行上，都有各自長期積累的有效經驗，無法復制的校內外資源，量身打造的智慧手段，這些都是寶貴的優質教育資源。這些資源如果僅是小范圍運用、小部分人受益，效能有限。教育集團的成立，可以讓各種高品質的教育資源、高水平的管理手段、高質量的教育活動，服務到每一所學校，發展到每一個個體，發揮出最大的輻射效能。雖然集團內的學校辦學基礎不一、發展程度各異，不可能樣樣工作照搬照套，但只要在關鍵環節上深化協作，在重點活動上突出聯動，就能促使集團內的所有學校齊頭并起、齊步發展。

如金閶教育集團，正是通過核心學校持續擴大自身品牌、管理、課程、資源、教師等優質資源的輻射作用，才全方位帶動了各成員校的整體建設及管理水平的迅速提升。集團內德育、教研、科研等各項重點活動，均通過前期集中討論達成共識，后期因地制宜整體推進，形成“一套方案多個流程”“同一時間多點推進”的校際聯動局面，各所成員校的辦學質量均獲顯著提升。再如吳門教育集團，已實現“教學七認真”集團化過程管理，4所成員校統一“七認真”檢查頻次、內容及所有量表，以此帶動學科發展和教學改革一體共進。集團已建立基本完善的質量管理聯動機制，每學期定期組織學生進行學業質量監測，統一命題、閱卷、分析、反饋，實現質量監測一體化。依據翔實的大數據信息，集團對各校學情、教情進行深入分析，形成有集團特色的質量評價體系，有力促進所有成員校教育教學質量整體提升。

4.在人才培養上，共建共享比單向輸出更有持續力。

做好集團化辦學，優質學校人才輸送非常重要，但一味從核心校輸出行政人員和骨干教師，很容易陷入人才稀釋的困境，這也是前期集團核心校校長普遍的心病。區教育行政部門通過賦權賦能、考評跟進，著力把集團推向人才資源共建共享的康莊大道。無論是清單還是考核細則，都在引導和督促各集團建立并完善自我造血機制。不管是優質資源還是優秀教師，都必須打上集團標簽，展現集團屬性。集團中層及其他干部必須競聘上崗，中層干部與教師實行集團統一調配。只有共建共享，才能提升每校每人的主觀能動性，增強集團意識，讓發展更有持續力。

如平直教育集團，已成立集團教育人才資源庫，打破教師流動壁壘，讓教師流動成為集團教育教學質量提升的一大驅動點。集團啟動領雁計劃及名師走課制，為骨干教師作出示范、指導，加速專業成長。借助青藍結對平臺，各校健全青年教師成長檔案、成熟路徑，推動更多青年教師迅速成長為獨當一面的教育教學重要力量。再如虎丘教育集團，課堂教學互動共享已成為常態，優秀教師集中在一起，集體備課、磨課、研究試題、設計活動，生成的集體智慧在全集團共享共用。課題研究對象也從學校上升至集團，各成員校根據課題研究進展，定期舉辦專題沙龍，邀請專家現場答疑解惑，廣開言路，集思廣益，深入開展專業研究，用科研人才的拔節生長助力教學質量的有效提升，達到“虎丘一脈 花開四方”的效果。

5.在取舍抉擇上，帶一批人比辦一所校更有貢獻力。

集團總校長不做任何學校法人，這是姑蘇區集團化辦學改革的關鍵一筆。校長是一所學校的靈魂，校長的優秀程度，決定學校的發展高度。讓十位極富教育思想，極有辦學經驗的優秀人才離開管理一線，再提拔更多年輕干部上來，自然是為了更長遠的打算。在實際運行過程中，集團總校長們雖然不具體實施學校管理，但是他們一直在實打實地引領，甚至手把手地指導更年輕的管理者。教育是一項長期的事業，如果能帶出一批好中層、好校長，其價值必然超過辦出一所好學校?？傂ｉL看上去不在管理一線，沒有事務性工作，實際上作用已經超越了一線。

如吳門教育集團，依靠總校長劉瑋的指導，幾位新任校長在管理崗位上快速拔節成長，不僅自身的教育視野、發展理念、管理水平大幅度提升，幾所學校的內涵與質量也獲得顯著提高。如平江教育集團，總校長金一民充分站位集團全局，全面優化師資整體調配，一方面主動溝通，協調核心校優勢學科骨干輸出，改善薄弱學校教師結構，一方面主動承擔多個學校教師培養任務，以工作室建設總攬集團骨干教師培養。如善耕教育集團，總校長張苾菁為集團統領課程文化設計，確立課程哲學、創生課程理念，讓集團所有成員校同步邁上高質量發展新起點。如虎丘教育集團，在總校長杜堅民的帶領下，集團以制度創新提升教學質量，以協同研究豐厚教學過程，以打造平臺暢通反饋渠道，集團發展進入快車道。如至德教育集團，總校長楊建英以資源建設為抓手，將各校教育教學資源進行項目化整合，同時多方開拓、引進渠道，推動集團進行資源支撐下的課程體系建構和智慧課堂模式探索，促進了集團良性發展……可以說，這些總校長都在為姑蘇教育的未來積蓄力量，努力把更多學校和教師先帶入高原，再帶上高峰。只要姑蘇教育能不斷涌現更多名教師、名校長，就能成功邁進高質量均衡發展階段，實現教育強區的美好愿景。

三、姑蘇區集團化辦學推進的再思考

教育領域的綜合改革，都是被問題倒逼出來的，也必將在問題解決中不斷深化。對此，區教育行政部門的認識非常清醒，改革從來不會一蹴而就，更不可能一勞永逸。姑蘇教育用改革的辦法解決了集團化辦學過程中的一系列老問題，同時也在日常調研中發現了一些新問題。有問題，自然要朝著問題解決繼續推進，繼續探索和思考。

1.權責的清晰需要久久為功。

職權清單和權限清單的制定，對探索教育集團的現代化治理來說，是邁出了至關重要的一大步。但就明確集團和成員校關系、清晰總校長與成員校校長權責來說，還只是云開霧散的一小步、是撥云見日的第一步。盡管區教育行政部門在斟酌清單內容時，已經做了充分研究、全面思考，初步形成了科學合理的分類層級。但在具體工作中，由于教育事業發展的動態性和不確定性，清單內容無法覆蓋方方面面，難免會出現這個應該誰做主，那個應該讓誰做等新難題。

日常調研中，有的認為總校長在職權使用上比較拘謹，有些問題的處理難分條線，管理和協調不流暢，一旦成員校校長大局意識不強，總校長難以統籌相關工作，容易產生工作的擱置或職能的僭越。有的認為成員校校長工作強度過大，既要負責一個學校的日常管理，又要負責整個集團的條線工作，同時作為法人來說，其自身與學校發展有更高的利益相關性，條線工作難免會用力不均，不利于集團整體發展?？梢?，清單的制定需要根據實際情況不斷完善，權責的界定也必然要隨著時間推移才能更加清晰。

2.經費的支出需要不斷平衡。

集團發展同樣需要經費支持，總校長能力再強，也不可能空手套來各種資源，徒手打造各類活動。目前集團經費主要由所有成員校各拿出15%的生均公用經費統籌而成，用于集團建設和工作開展。這對一些規模較小的學校來說，確實增加了資金使用壓力。雖然看上去比例相同，可由于小學校原本學生總數較低，去掉15%以后經費立刻捉襟見肘。盡管制度上已經作出規定，小規模學?？梢缘玫郊瘓F經費使用的傾斜，但有些發展性支出還是明顯受到了擠壓。

集團經費的最佳來源當然是另辟專項資金，然而像姑蘇區這樣的老城區，本身就是在精打細算過緊日子，短期實現財政再投入的可能性不大，還是要從自身解決。統籌比例的確定是經過初步測算的，后續可以根據實際情況進行動態調整，不做一刀切，努力平衡好各所學校的資金壓力。同時集團層面也要研究制定針對性舉措，切實保障集團內各校的正常運行、均衡發展。

3.集團的屬性需要制度保障。

隨著集團化的有效運行，優質資源在集團內共享已經成為一種共識，但是要達到常態化程度，還有很長的路要走。一個集團內，這個學校的英語特色課程源遠流長，那個學校的數學特色課程根深葉茂，相互開展幾次研討可以，一月一次定期交流也沒問題，但從學科建設的高度來看，還不夠。這個學校有足球金牌教練，訓練搞得有聲有色，那個學校有合唱團，在市里也小有名氣，彼此指導一下可以，短期互動也沒問題，但站在學生發展的角度來看，也不夠。

真正將學校人變成集團人，將學校資源變成集團資源，還需要制度上的再創新。讓更優秀的教師每周都能到每所學校去上課，讓每所學校的專業課程都能由更專業的教師來指導，讓每個有興趣、有特長的學生都能得到更好的成長支持，這些都需要來一場從人事關系到組織結構再到管理體系的再變革、再突破。

4.考核與激勵需要不斷完善。

雙維度考核的初衷是督促集團和成員校共同發展，既要確立集團的中心地位，也不讓任何一所學校掉隊。但由于人手沒有增加，而且現行體制下也無法增加，這使得集團中層，甚至基層的負擔有所加重。各成員校的中層行政既有學校條線的管理，又分領集團點面上的任務，工作比較忙亂。如科研方面，集團立項了高級別的主課題，各成員校自然要認領子課題。但成員校作為一個獨立單位，還要再申報自己的課題，對科研實力不強的學校來說，精力有點不夠用。再如教研方面，集團開展了全員參與的、定期的、系統的、高質量的大教研。但成員校自身也有校本教研的考核任務，也要自成一體，再加上區級活動，對于小規模學校來說，教師的身影顯得有些奔忙。

解決上述問題，一方面要提升所有成員的角色適應性和事務整合力，另一方面也要不斷完善考核機制，既要防止拿來主義抬頭，又要保持加減適度，保障學校發展。對于在集團發展中作出突出貢獻的干部和教師，可以給出適當的專項表彰與獎勵，樹立榜樣爭先創優，建立更大的歸屬感和獲得感，助力集團持續向前發展。

作為拓展優質教育資源，推進教育優質均衡發展，保障義務教育公平性的重要舉措，集團化辦學探索依然任重道遠。未來，姑蘇區仍將不遺余力地繼續深化探索和實踐，力爭讓每一所學校都優質發展、每一名教師都成就事業、每一個學生都發光出彩。姑蘇區將朝著構建全新教育文化生態邁進，把集團化辦學打造成姑蘇區的一張亮麗名片，為辦好人民滿意的教育，彰顯姑蘇教育人的使命擔當！