靈活挖潛補缺 多維驅動提效
——國網臨朐縣供電公司柔性管理解碼結構性缺員側記

■ 國網山東臨朐縣供電公司 林 亮 劉 鵬 丁玉廷

人力資本效率是企業驅動力的不竭源泉。2020年國網臨朐縣供電公司搶抓市縣一體化管理變革機遇，聚焦隊伍管理的難點、痛點和關鍵點，以“刀刃向內、自我變革”的決心勇氣，主動破解結構性缺員難題，構建“多維激勵、柔性補缺、協作共贏”管理機制，變“缺員劣勢”為“質效優勢”，走出了一條提質增效的創新之路。

面對結構性缺員難題，必須堅持創新引領和管理驅動，積極發展新理念、探索新模式，加強多元協同和多維激勵，推動勞動組織方式轉型升級，全方位激發企業人力資源的高質量發展潛能。

“兩個機制”補短板

國網臨朐縣供電公司員工配置率僅為75%，在濰坊市全市供電系統中屬于配置率最低的單位，結構性缺員成為困擾企業改革發展的難題。

解決老問題要用新辦法，敢闖敢試，打破思維定式，以新機制引領新發展，國網臨朐縣供電公司上下達成了破題共識。而此時，市縣一體化管理的一聲“春雷”，為解碼破題帶來了機遇，找準了方向。

在市公司頂層設計下，國網臨朐縣供電公司從“全民職工、供電服務職工”2個方面，加強與兄弟公司配合，打造靈活協同、區域互補的“利益共同體”。

在創新精神指引下，國網臨朐縣供電公司創新“整建制”協作機制，探索實施“競標式”勞務協作，面向全市各縣公司發布“整建制”勞務協作需求目錄，市公司統一組織編制“標書”，公平公正開展評標，擇優確定“整建制”勞務協作的雙方。

借助“整建制”協作模式，國網臨朐縣供電公司將營銷稽查業務綜合承攬給超員的諸城公司，與勞務協作人員簽訂反竊查違目標責任書，設立協作貢獻獎，依據每人反竊查違金額按季度發放獎勵。

“怕生活不習慣，怕交流有困難，怕工作干不好?！闭f起剛來臨朐工作時的情景，勞務協作人員劉洪華坦言了自己當時內心的焦慮和不安。我心安處是吾鄉，僅僅2個月過后，劉洪華心里顧慮的“三怕”都已消散。住著舒適的宿舍，每周回家一趟，待遇高了，眼界寬了，再加上同事們家人般的照顧，讓他一下沒有了距離感，還成了原單位同事羨慕的對象。

“進得來、留得住、干得好?！痹凇罢ㄖ啤眲趧諈f作模式下，國網臨朐縣供電公司反竊查違指標同比上升430%。

與此同時，公司將原稽查班人員充實到營業班、市場班及大客戶服務班等缺員班組，人員配置率提升20.83%。而隨著稽查班業務的快速提升，在公司營銷系統內形成了“鯰魚效應”，倒逼國網臨朐縣供電公司干部職工自發學業務、懂業務、精業務，形成了比學趕超、爭先晉位的良好風氣。

此外，針對偏遠山區崗位招工難的問題，國網臨朐縣供電公司創新“代招代培”協作機制，將部分招聘指標劃撥給臨近的青州公司，將未能達到青州公司招工錄取分數的人員調劑到臨朐公司錄取范圍。員工入職后實行“委托培養+勞務協作”，協作期滿后自主“雙向選擇”，探索出解決供電服務員工結構性缺員問題的新模式。

“三維激勵”提質效

臨朐縣地處沂蒙革命老區，全縣87%以上為丘陵山區，最遠的供電所距離城區超過50 km，供電半徑長、服務范圍廣，設備狀況復雜，工作條件艱苦，這讓許多員工“避而遠之”，邊遠供電所員工配置率僅為64.5%。

如何讓偏遠供電所吸引得了人、留得住人？國網臨朐縣供電公司堅持精準施策，靶向攻堅，深入實施補貼激勵、崗位激勵、關懷激勵“三維激勵”，完善覆蓋薪酬、福利及員工職業發展等多方面激勵措施，讓越來越多的員工在偏遠地區的崗位上扎下了根、立下了志。

國網臨朐縣供電公司積極實施補貼激勵，設立邊遠供電所專項補貼，按照地域分布及艱苦情況，將補貼標準分為2檔，差異化設置補貼標準，進一步體現政策傾斜，形成長久的正向激勵。

堅持以工作論英雄、以績效分高低，對偏遠供電所年度業績綜合排名前三的，當年團隊績效獎勵基數上浮5%；以3年為周期，在偏遠供電所工作滿3年，額外支付第3年應發收入的5%，激勵邊遠站所員工立足崗位、創先爭優。

“山區工作雖有苦澀，但回味甘甜，它讓我學會了擔當，得到了磨練，實現了發展?！睎|城供電所副所長李振宇意味深長地說。曾經在全縣最偏遠的九山供電所摸爬滾打的八年經歷，深深印刻在李振宇的內心，成為他成長歷程中的一份寶貴財富，而公司三維激勵政策的實施，更讓他對未來職業發展規劃信心倍增。

國網臨朐縣供電公司落實崗位激勵，建立邊遠供電所常態輪崗機制，在職務晉升、職員聘任、人才評價或崗位競聘時，同等條件下優先考慮邊遠供電所員工，李振宇就是這項政策的受益者之一。

公司還實施關懷激勵，優先安排邊遠供電所員工健康療養，療養比例較其他部門提高50%；采取分段、錯峰休假等方式，落實基層員工帶薪年休假制度，有效提高一線員工幸福感與歸屬感。

“三維激勵”之風吹皺一池春水。在崗位競逐的過程中，偏遠供電所越來越受到員工青睞，促進了“超員”向“缺員”流動，寺頭、九山、沂山等邊遠山區供電所缺員問題也正逐步得到解決。

“三定管理”激活力

為了實現員工價值創造與個人收入和發展有效結合，國網臨朐縣供電公司內部挖潛，精準施策，大力實行“四層級”定額測算、“分崗定型”定員測算、定級綜合考評，為員工與企業共同發展賦能。就這樣，一套以“增人不增資、減人不減資、多勞多得”為導向的團隊績效管理機制在國網臨朐縣供電公司落地生根。

“為了把團隊績效這盤棋下好，我們對績效管理實施細則進行了完善與修訂，讓考評更加公平合理，實現員工收入與對企業真實貢獻相匹配，激發員工干就干最好、爭就爭第一?！眹W臨朐縣供電公司組織部負責人劉玉星表示。

國網臨朐縣供電公司創新“四層級”定額測算，從“供電所、自然村、臺區、用戶”4個層級，按照營業戶數、臺區數、線路長度等因素核定工作量，根據地形地貌將工資系數劃分為平原、丘陵、山區3類，突出多勞多得分配導向。

實行“分崗定型”定員測算，統籌售電量、客戶規模等因素，將供電所劃分為A、B、C“三型”，供電所內部分為內勤、外勤“兩崗”，從事綜合業務的員工，按照全縣臺區經理平均工作量工資的1.1倍核定工作量工資，各供電所再按照0.8～1.4的系數進行二次分配，從而有效避免了平均分配、吃大鍋飯現象，激勵員工相互監督、相互協作。

在此基礎上，國網臨朐縣供電公司實行定級綜合考評，設立業績貢獻獎，每季度對供電所進行綜合考評，涵蓋班組對標、基礎資料、設備管理等日常工作，考評結果分為A、B、C 3個等級，按照不同等級的考核標準核定總額到各供電所，由供電所根據員工業績貢獻度進行二次分配。

實施團隊績效管理后，國網臨朐縣供電公司供電所人均收入同比增長7%，超缺員供電所員工收入差距達到2.16倍。也正是得益于激勵機制，供電所員工的進取意識和團隊意識更加強烈，內部的“比拼”氛圍更加濃厚。

員工柔性管理盤活了人力資源，釋放了企業改革活力，就像是打通了國網臨朐縣供電公司的“任督二脈”，員工的精氣神有了，干勁更足了，全員主動向先進對標，卯足了勁兒“創業績”。

國網臨朐縣供電公司過境線路連續3年保持“零跳閘”，故障停運率年均下降20%，投訴數量、低壓線損率同比壓降82%及30%，同期線損管理入選全國百強，全省唯一縣公司連續兩年獲評“山東省抗擊臺風搶險救災先進集體”。