領導高績效期望的雙面性:趨近-回避理論視角

聶 琦 張 捷? 陸 淵 畢硯昭

(1.南京航空航天大學 經濟與管理學院, 江蘇 南京 211106; 2.南京農業大學 公共管理學院, 江蘇 南京 210095)

0 引言

在競爭激烈的市場環境下,高績效是組織賴以生存與發展的必要條件。為實現績效最大化目標,領導(Leader)往往會向下屬(Follower)傳達高績效期望[1]。例如,石油大王John Davison Rockefeller、鋼鐵大王Andrew Carnegie和通用電氣前總裁Jack Welch等都善于向員工傳達高績效期望[2],以此來激勵員工,提升員工績效表現。在學界,研究者們已經關注到領導高績效期望(High Performance Expectation)的重要性,并圍繞該議題進行了一系列探索[3-5]。例如,領導高績效期望可以提升領導對員工的喜愛、領導-成員交換[3]、員工自我績效期望[4,6]、信任組織[7],進而正向影響員工績效。上述研究大多以“自我實現的預言”為前提,認為領導高績效期望能夠發揮激勵作用,激發員工自信與潛能,從而提升員工績效表現。

高績效期望一定能帶來高績效產出嗎?事實上,新近研究開始關注領導高績效期望的陰暗面,認為高績效期望會對員工工作產出造成不利影響[8-11]。例如,Welsh等提出高績效期望會驅動員工在工作中保持高度注意力狀態,損耗員工的自我調節資源,引發不道德行為[10]。此外,中國有句古話,“期望越高失望越大”。這句古話折射出另一種現象的可能性:領導高績效期望會加劇員工辜負領導所托的擔憂與顧慮。正如Dai等指出,在印象管理與自我保護動機的影響下,員工為了避免績效不佳而尷尬的情形,會在感受到領導高績效期望時更容易選擇放棄[8]。由此可見,當員工不愿接受或試圖回避高績效目標時,領導高績效期望會給員工造成壓力或負擔,從而引發負面效應,如危害績效表現。

整合以往觀點,本研究認為:領導高績效期望對不同類型的員工具有不同性質的影響效果。為了刻畫領導高績效期望的權變影響機理,本研究擬引入趨近-回避理論框架(Approach-Avoidance Framework),提出員工的趨近或回避績效目標導向決定了領導高績效期望究竟是發揮激勵功效還是消極影響。趨近或回避特定刺激被視為個體最基本的反應模式之一[12]。趨近-回避理論對這兩種基本反應模式進行了系統歸納并指出個體的趨近傾向或回避傾向決定了人類對刺激物究竟產生趨近反應還是回避反應[13-14]。對員工而言,領導高績效期望是工作場所的一個重要刺激來源,既會引發員工趨近反應[15],也會引發員工回避反應[8],而這取決于員工的趨近或回避傾向,尤其是績效趨近或績效回避目標導向等特質性因素。對于不同目標導向的員工,領導高績效期望會對任務績效(即工作說明書中明確規定的、能夠被正式獎懲系統識別的行為)[16]產生截然不同的影響。正如以往研究所指出,員工對刺激的反應不僅受到“刺激特征”的影響,還會受個體自身特征的調節[17]。在趨近-回避理論框架下,本研究認為,績效趨近目標導向(Performance-Approach Goal Orientation)與績效回避目標導向(Performance-Avoidance Goal Orientation)[18]作為指導員工應對績效目標的心理傾向,在一定程度上決定了員工對高績效期望的反應模式,即接受領導的高績效期望并為之奮斗抑或拒絕領導的高績效期望并選擇逃避。綜上,領導高績效期望對員工任務績效具有雙刃劍效應,績效趨近目標導向有利于發揮領導高績效期望的“利之刃”,而績效回避目標導向會放大領導高績效期望的“傷之刃”。

本研究不僅要探究領導高績效期望對不同目標導向員工的差異化影響,還將致力于揭示上述效應的內部機理。特別地,本研究認為工作努力(Work Effort)[3]在高績效期望積極效應中發揮中介作用,回避領導(Supervisor-Directed Avoidance)[19]在高績效期望消極效應中發揮中介作用。具體而言,績效趨近目標導向的員工追求外部對自身能力的積極評價,對領導高績效期望中所蘊含的機遇與成功信息更為敏感[20];此時,這類員工更容易從領導高績效期望中捕捉到積極信號(如上司信任、晉升機遇、領導偏好等),這會激發員工的工作努力,以達到領導的高績效期望。然而,績效回避目標導向的員工傾向于避免他人對自身的消極評價[20],對消極刺激更為敏感;換言之,這類員工更容易洞察到領導高績效期望中蘊含的潛在風險,繼而以回避領導這種方式來避免潛在風險,最終反而不利于獲得高績效評價。因此,在績效趨近目標導向下,領導高績效期望經由員工工作努力對任務績效產生積極影響;在績效回避目標導向下,領導高績效期望經由員工回避領導對任務績效產生消極影響。

1 理論基礎與研究假設

傳統觀點認為,領導高績效期望具有激勵功效,能夠為員工指明工作方向,提供心理支持,激發員工以一種“試圖證實領導期望”的方式來開展行動,從而提升員工績效表現[3-4]。上述效應被稱為“自我實現的預言”(Self-fulfilling Prophecy)。然而,新近研究卻對上述觀點的普適性提出了挑戰,認為:對于特定人群,領導高績效期望可能引發負面影響,如放棄或不道德行為[5,8]。事實上,領導高績效期望究竟是產生激勵作用還是消極影響,這取決于員工對外部刺激的習慣性反應偏好或傾向?？冃и吔繕藢蚝涂冃Щ乇苣繕藢騽t刻畫了個體對特定刺激的趨近與回避偏好[20],因而會調節員工在領導高績效期望下的行為反應?？冃и吔繕藢蚴莻€體證明自己能力并獲得他人積極評價的心理傾向,能夠激發積極情緒,促進任務掌握,提升員工績效表現[19]?？冃Щ乇苣繕藢蚴侵競€體防止自己出現能力不佳的狀態并避免他人消極評價的心理傾向[20],會引發心理焦慮或注意力分散,損害績效表現[19]。

績效趨近目標導向與績效回避目標導向是兩個構念而非一個構念的兩極[20]。首先,“趨利避害”是人類行為的基本動機,個體在趨利(關注積極刺激)的同時也會避害(關注消極刺激)[21]。換言之,偏好追求積極評價的個體(績效趨近目標導向),也可能同時傾向避免消極評價(績效回避目標導向)。據此,高績效趨近目標導向的員工,并非一定表現為低績效回避目標導向,也可能同時具有中等程度或較高程度的績效回避目標導向。其次,在實證證據方面,不少研究表明:績效趨近目標導向與績效回避目標導向并非呈顯著的負相關,即不應該簡單地視為一個維度的兩極。例如,VandeWalle等、張蘭霞等研究結果顯示績效趨近目標導向與績效回避目標導向的相關性不顯著(r=0.08, ns;r=0.03, ns)[22-23]。此外,績效趨近目標導向與績效回避目標導向的影響效果并不具有對稱性。例如,Elliot發現績效趨近目標導向與成就動機呈顯著正相關(r=0.16,p＜0.01),與害怕失敗呈顯著正相關(r=0.30,p＜0.01);而績效回避目標導向與成就動機并未呈現顯著的負相關(r=-0.11, ns),與害怕失敗呈顯著正相關(r=0.45,p＜0.01)[24]。馬君等發現績效趨近目標導向與員工創造力正相關(r=0.24,p＜0.01),而績效回避目標導向與員工創造力的相關系數為正(r=0.08, ns)(并未呈現顯著負相關)[25]。最后,VandeWalle對績效趨近目標導向與績效回避目標導向進行了區分效度檢驗,結果顯示:將績效趨近目標導向與績效回避目標導向作為兩個因子的模型擬合指標優于合并后的模型,證明了兩者的區分性[20]。

本研究基于趨近-回避理論,認為領導高績效期望對績效趨近目標導向的員工具有激勵功效,如提升工作努力與任務績效;然而,對于績效回避目標導向的員工,領導高績效期望則會引發消極影響,如回避領導與降低績效。

1.1 績效趨近目標導向下領導高績效期望的激勵功效:工作努力與績效提升

領導高績效期望的激勵功效體現在:被寄予厚望的員工在工作中會表現出努力與堅持,以使自身行為盡量滿足領導期望[26-27]。具體而言,領導高績效期望表達了領導對員工工作能力的信任,對員工取得高績效的信心[1],這會增強員工對自己實現高績效目標的信心,從而激發員工的奮斗決心與動力;當員工有決心和動力實現高績效目標時,其會付出更多的精力與時間,表現出工作努力[6]。此外,領導高績效期望會影響領導與員工之間的互動方式,尤其是激發領導為員工提供更多的工具性或情感性支持,以輔佐員工實現高績效期望。當員工感受到來自領導的支持行為時,員工的工作動機會被喚醒或強化,進而在工作中付出更多努力[26-28]。

績效趨近目標導向能夠強化領導高績效期望與員工工作努力之間的關系?？冃и吔繕藢虻膯T工追求外界對自身能力的積極評價,致力于實現積極目標,并為此進行自我調節[20]。這一調節過程通常會產生一系列積極認知建構,如發掘挑戰機遇、提升對成功信息的敏感性[24]。偱此邏輯,當員工具有高程度的績效趨近目標導向時,其能夠積極理解領導的高績效期望,將其視為展現自身能力的機遇,并以此為目標,通過自我調節來努力實現領導期望,以獲得領導對自身能力的肯定與認可。在此種情況下,領導高績效期望起到了激勵效果,即驅使績效趨近導向的員工不斷提升工作努力(一種工作中的自我調節),進而提升任務績效以滿足領導期望[22]。概言之,在高程度的績效趨近目標導向下,員工會借由領導高績效期望來獲取領導認可,因而更加努力工作,以使自己的工作表現與領導高績效期望相匹配。鑒于此,本研究認為高績效趨近目標導向可以使員工在面對領導高績效期望時,產生趨近反應,即工作努力。相反,當員工具有低程度的績效趨近目標導向,其并不致力于追求挑戰性目標以獲得外界的肯定[19];面對這類員工,領導即使傳達了高績效期望,也很難將外在期望轉化為員工的內在動機?？梢?對于低程度績效趨近目標導向的員工,領導高績效期望的激勵效果較弱,對員工工作努力程度的影響較小。綜合以上推論,本研究提出績效趨近目標導向會正向調節領導高績效期望對員工工作努力的正向影響。

H1a績效趨近目標導向正向調節領導高績效期望與員工工作努力之間的關系。在高績效趨近目標導向下,領導高績效期望對工作努力的正向影響更強;反之更弱。

工作努力作為一種積極進取的工作方式[29],是員工將工作動機轉化為工作產出的有效途徑[30]。工作努力的核心特征為員工在工作中的努力強度,可由單位時間內員工投入到工作任務中的身心能量、精力等資源程度來反映[31-32]。當員工努力工作時,其投入于工作任務中的身心資源更多,這有助于員工有效率地執行組織要求的工作任務,履行角色內的職責[33]。當員工不努力工作時,其投入于工作任務中的身心資源較少,不利于員工履行角色內的職責。因此,工作努力程度越高的員工,其取得佳績的可能性越高[34]。事實上,以往實證研究也為上述觀點提供了支持。例如,Brown等發現,工作努力強度與任務績效的三個維度(銷售目標、技術知識和管理績效)呈正相關[30]。Piccolo等以及De Cooman等均發現工作努力與任務績效呈顯著正相關[33-34]。綜上,本研究認為工作努力與任務績效呈正相關。

H1a已推論績效趨近目標導向正向調節“領導高績效期望與員工工作努力的關系”,前文已論述員工工作努力與任務績效的正向關系。將上述內容進行整合,本研究認為績效趨近目標導向能夠調節“領導高績效期望→工作努力→任務績效”這一間接效應。具體而言,高程度的績效趨近目標導向使員工傾向于提升自身表現以獲取他人認可,這有利于發揮領導高績效期望的激勵作用,提升員工的工作努力程度。努力工作時,員工將大量身心資源投入于任務執行中,這有利于提升任務績效?？梢?員工的高績效趨近目標導向是刺激領導高績效期望的成功運作的動因,強化領導高績效期望與員工任務績效之間經由工作努力的間接關系。相反,當員工的績效趨近目標導向較低時,其對外界積極評價的追求欲較低,所以面對領導高績效期望會顯得較為遲鈍,進而削弱領導高績效期望經由工作努力對員工任務績效的間接影響。

H1b績效趨近目標導向調節了領導高績效期望與員工任務績效經由員工工作努力的間接關系。在高程度的績效趨近目標導向下,這一間接關系更強;反之更弱。

1.2 績效回避目標導向下領導高績效期望的消極影響:回避領導與績效降低

領導高績效期望不僅具有積極面,還可能存在一定的消極面,是一個包含利與弊的矛盾體。具體到消極面,本研究認為,對于績效回避目標導向的員工,領導高績效期望可能會適得其反,降低員工績效表現,且該作用是經由員工回避領導來實現的?；乇茴I導本質上是拒絕與領導互動[17],具體表現為工作場所內回避領導(身體上或口頭上)或盡可能減少與領導接觸,如避免與上司交談、忽略或拒絕跟領導分享工作信息[35]。新近研究指出,領導高績效期望會提升員工的工作壓力[8-10],因為領導高績效期望會將員工的績效結果置于更嚴格的標準之下,員工需要應對更高的工作要求,以避免領導高績效期望可能帶來的負面威脅(如未達到領導期望而引起的負面評價)。面對工作高壓,員工會將回避作為遠離傷害的方式,從而避免進一步的痛苦[36]。正如Mitchell等指出,員工不僅追求績效目標,還同時追求自我保護目標[9]。領導高績效期望使員工面臨著高壓,此時的員工會擔憂:倘若未滿足領導期望,自身形象會受損。為了減少形象被破壞,使領導對員工形象的感知停格在最初階段,員工會避免與領導的接觸、互動,減少領導反復強化高績效期望的機會[8]。

績效回避目標導向會強化領導高績效期望與員工回避領導之間的關系?？冃Щ乇苣繕藢虻膯T工傾向于避免他人對自身的消極評價[20],其自我調節方式以避免消極目標為基礎[24]。由于注重避免消極結果,績效回避目標導向的員工對消極刺激的認知更為敏感,更容易受潛在消極刺激的影響并感到焦慮;此外,這類員工會將其對消極刺激的認知拓展至其他領域或范圍,致力于發掘并避免其他潛在消極結果[37]。鑒于此,本研究認為績效回避目標導向會使領導高績效期望被解讀為一種消極刺激,引發員工回避領導。具體而言,當員工具有高程度的績效回避目標導向時,其更容易察覺到領導高績效期望中的潛在風險,引發更大的壓力。正因如此,這類員工不愿接受有風險的、高挑戰的任務,以規避消極評價,從而引發回避反應。這種回避反應主要體現為回避領導,即減少與領導的日?；优c交流,以避免再次接受領導的高績效期望,甚至借此降低領導對自身的期望值,從而降低辜負領導期望的可能性。相反,當員工具有低程度的績效回避目標導向時,其不會過于在乎規避外界負面評價[24],因而,對領導高績效期望中的潛在風險更不敏感;鑒于此,在低程度的績效回避目標導向下,領導高績效期望對員工回避領導的影響較小。

H2a績效回避目標導向正向調節領導高績效期望與員工回避領導反應之間的關系。在高程度的績效回避目標導向下,領導高績效期望對員工回避領導的正向影響更強;反之,更弱。

回避領導是員工消極工作的表現,會使員工難以得到領導的反饋信息[38],也難以從領導身上獲取一些執行任務所需的信息和資源,容易導致員工角色模糊[39]。同時,回避領導會減少員工與領導的互動[17],不利于增進領導與下屬之間的積極互動和良好關系的建立,甚至令領導對員工產生負面看法,繼而降低領導對員工績效的評價。此外,如果員工把個人能量、精力聚焦于如何回避領導,而非專注于自身本職工作,這將會降低其績效表現[40]。鑒于此,本研究認為,回避領導會負向影響員工任務績效。領導高績效期望是一種潛在的工作壓力源,可能會提升員工的壓力感,從而增加員工的回避行為[38]?；乇茴I導會降低員工與領導互動頻率,減少員工獲得工作信息、知識、經驗與績效反饋的機會,最終會損害員工績效[23]。

H1b認為,績效回避目標導向正向調節“領導高績效期望與回避領導之間的關系”,前文已論述回避領導會降低員工任務績效。將上述內容進行整合,本研究認為績效回避目標導向能夠調節“領導高績效期望→回避領導→任務績效”這個間接效應。具體而言,高程度的績效回避目標導向使員工傾向于避免外界對自身績效的消極評價,不愿承擔具有難度或挑戰性的工作。此時,領導高績效期望會被這類員工視為工作中的風險,為了極力降低承擔這種風險的可能性,員工更容易出現回避領導,以弱化領導的高績效期望?；乇茴I導是一種消極的、回避型人際交往行為,將減少員工獲取工作信息、經驗的機會,從而不利于員工的任務績效?？梢?高程度的績效回避目標導向會激活領導高績效期望的壓力機制,強化領導高績效期望經由回避領導對員工任務績效的間接影響。相反,當員工的績效回避目標導向程度較低時,員工對領導負面評價并不敏感;面對領導高績效期望時,這類員工不易出現回避領導,從而削弱領導高績效期望經由回避領導對員工任務績效的間接影響。

H2b績效回避目標導向調節了領導高績效期望與員工任務績效經由員工回避領導的間接關系。在高程度的績效回避目標導向下,這一間接關系更強;反之更弱。

本研究的理論模型如圖1所示。

圖1 研究模型Figure 1Theoretical model

2 研究設計

2.1 研究樣本與數據收集

本研究采用問卷調查法,聯系了太原、青島、貴州3地的4家建筑行業公司進行施測。為了控制同源偏差[41],本研究采取員工-直屬領導配對的方式收集數據,并在三個時間點分別測量自變量和調節變量、中介變量和因變量。首先,本文作者通過聯系各公司人力資源部負責人,確定被試員工名單,并請各負責人協助建立問卷調查群,同時以員工手機后四位對其進行編號,用于多時點問卷匹配。本研究每次問卷調查的時間間隔為三個月,通過問卷星網頁進行問卷發放與回收。調查前,邀請被試員工填寫基本個人信息,如年齡、性別、學歷、所學專業等。第一次調查請員工匯報其感受到的領導高績效期望、績效趨近目標導向和績效回避目標導向。第一時點共收回有效問卷288份。三個月后,本研究進行第二次調查,請員工填寫工作努力、回避領導等問卷。第二時點共收回與第一時點匹配的有效問卷253份。流失率分析顯示,時間點2的保留樣本與流失樣本在性別(t=0.484,p=0.347)、年齡(t=-0.478,p=0.997)、學歷(t=-0.371,p=0.456)、上未有顯著差異,即流失樣本并未引起顯著的樣本偏差。再三個月后,本研究向完成前兩次調研的員工的直系領導發放問卷,要求上司評價該下屬的工作績效;在此輪調研中,有32名員工的領導未填答問卷(其對應的下屬員工問卷算為無效問卷),最后回收問卷221份(84名領導,221名員工)配對問卷。流失率分析顯示,配對成功樣本與配對失敗樣本在性別(t=-0.395,p=0.419)、年齡(t=-0.694,p=0.676)、學歷(t=0.704,p=0.446)上未有顯著差異,即配對成功與否并不顯著影響樣本偏差。本研究中總的問卷有效回收率為76.7%。

在員工樣本中,男性員工195人,占88.2%;女性員工26人,占11.8%;年齡分布于21歲-28歲之間,平均年齡為23.67 (SD=1.068);在教育程度方面,本科學歷共220人,占99.5%,研究生學歷1人,占0.5%。在領導樣本中,男性領導71人,占84.5%;女性領導13人,占15.5%;年齡分布于23歲-57歲之間,平均年齡為33.33 (SD=6.640);在職位方面,高層管理者3名,占3.8%;中層管理者19人,占22.6%;基層管理者62人,占73.8%。

2.2 測量工具

本研究采用“翻譯-回譯”的方式將英文量表翻譯成中文。量表均采用李克特5點計分,從“1”到“5”表示符合程度由低到高(任務績效除外)。

領導高績效期望:采用Podsakoff等[1]編制的量表,共3個條目,如“我的領導為我設定較高水平的績效目標”。該量表的Cronbach′s α 系數為0.798。

工作努力:采用Brown等[30]開發的量表,共5個條目,如“對于我所有工作職責,我都會全力以赴來完成”。該量表的Cronbach′s α 系數為0.954。

回避領導:采用Ferris等[35]編制的量表,共4個條目,如“我盡可能地與領導保持距離”。該量表的Cronbach′s α 系數為0.939。

任務績效:采用Farh等[42]編制的量表,共3個題目,由領導對員工任務績效進行評定,如“您認為該員工的工作質量如何”,選項“1”表示質量非常低,“5”表示質量非常高,從“1”到“5”表示工作質量由低到高。該量表的Cronbach′s α系數為0.883。

績效目標導向:采用Vandewalle[20]編制的量表,績效趨近、績效回避目標導向各4個條目?？冃и吔繕藢蚶}如“我更喜歡可以向別人證明我能力的工作任務”,績效回避目標導向例題如“在工作中,我總是避免自己出現表現不佳的情況”。以上兩個量表的Cronbach′s α 系數分別為0.879和0.715。

控制變量:在以往研究中,性別、年齡和教育水平等人口統計學特征通常被視為影響員工趨避行為、任務績效的傳記特征因素,并作為控制變量加以分析[7,14]。偱此邏輯,本研究選取員工性別、教育水平、年齡作為控制變量。

2.3 分析技術

在本研究中,每名領導對1到5名員工(即嵌套結構)的任務績效進行評價。為了檢驗研究是否存在嵌套效應,本研究以任務績效為因變量進行ANOVA分析,并計算了組內相關系數。倘若嵌套效應顯著則需要在多層次層面進行分析,倘若不顯著則可以僅在單一層面進行分析。結果顯示,F(83, 137)=0.778,p=0.893,ICC(1)=0.092。這些結果表明,組間變異不顯著,因此本研究只需在單一層面上進行分析。

本研究采用 SPSS22.0 軟件進行描述性統計分析和相關分析, 采用Mplus7.0軟件進行驗證性因素分析、路徑分析,以及進行中介效應、調節效應以及被調節的中介效的偏差較正95%置信區間檢驗(重復抽樣5000次)。

3 研究結果

3.1 區分效度檢驗

為檢驗本量表的區分效度和結構效度,本研究對領導高績效期望、工作努力、回避領導、任務績效、績效趨近目標導向和績效回避目標導向進行驗證性因子分析。通過比較各因子模型的擬合指標,得出相較于其他因子模型,六因子模型的擬合指標最優,表明測量量表的區別效度良好。各因子模型擬合指標如表1所示。

表1 驗證性因子分析結果Table 1Results of confirmatory factor analyses

3.2 描述性統計分析

各變量均值、標準差及相關系數如表2所示。領導高績效期望與工作努力(r=0.329,p＜0.001)呈顯著正相關,而與回避領導(r=0.097,p=0.152)、任務績效(r=0.063,p=0.351)相關性不顯著?？冃и吔繕藢蚺c工作努力(r=0.166,p=0.013)、績效回避目標導向與回避領導(r=0.231,p=0.001)均呈顯著正相關。工作努力與任務績效(r=0.312,p＜0.001)呈顯著正相關,而回避領導與任務績效(r=-0.226,p=0.001)呈顯著負相關。

表2 描述性統計分析結果Table 2Results of descriptive statistics

3.3 假設檢驗

基于Mplus7.0,路徑分析結果(標準化路徑系數)如圖2所示,完整表格可與作者聯系。

圖2 路徑系數Figure 2Path coefficients

如圖2所示,領導高績效期望正向預測員工工作努力(β=0.292,p＜0.001),并且工作努力正向預測員工任務績效(β=0.317,p＜0.001)。本研究進一步運用偏差較正的百分位Bootstrap程序來檢驗這一中介效應,重復抽取5000次。結果顯示,領導高績效期望經由員工工作努力影響員工任務績效的間接效應值為0.092,其95%的置信區間為[0.046,0.159],不包含0。然而,領導高績效期望對員工回避領導的正向預測作用不顯著(β=0.038,p=0.560),回避領導對員工任務績效負向預測作用顯著(β=-0.225,p＜0.001)。同樣運用偏差較正的百分位Bootstrap程序來檢驗此中介效應,重復抽取5000次。結果顯示,領導高績效期望經由員工回避領導影響員工任務績效的間接效應值為-0.008,其95%的置信區間為[-0.042,0.020],包含0。

劉東等[43]提出,由于受到調節變量的權變影響,單純中介作用可能不顯著。田曉明等[44]研究中有類似情況發生,并且他們認為即使單純中介作用不顯著,也可以進行被調節中介效應檢驗。具體到本研究,員工在績效回避目標導向方面存在個體差異性。對于不同類型績效回避目標導向的員工,領導高績效期望與員工回避領導之間的關系也可能存在差異。這種差異在統計上可能存在相互抵消, 從而使回避領導在領導高績效期望與員工任務績效之間的單純中介效應未達到顯著性水平。

H1a檢驗結果。H1a認為績效趨近目標導向正向調節領導高績效期望與員工工作努力之間的關系。由圖2可知,績效趨近目標導向與領導高績效期望的交互項正向影響員工工作努力(β=0.204,p＜0.001),且交互項系數的95%置信區間為[0.107,0.300],不包含0。為更直觀展現這一調節效應,本研究進行簡單斜率分析。如圖3所示,對于高績效趨近目標導向的員工,領導高績效期望對其工作努力的影響更強(β=0.466,t=6.046,p＜0.001);對于低績效趨近目標導向的員工,領導高績效期望對其工作努力的影響不顯著(β=0.086,t=0.917,p=0.360)。因此,H1a得到支持。

圖3 績效趨近目標導向調節效應簡單斜率分析圖Figure 3Moderating effect of performance-approach goal orientation

H1b檢驗結果。H1b為績效趨近目標導向調節了領導高績效期望與員工任務績效之間經由員工工作努力的間接關系。根據Edwards等[45]提出的差異分析法,檢驗績效趨近目標導向對“領導高績效期望→工作努力→任務績效”整個間接效應的調節作用。結果如表3所示,間接效應在高低績效趨近目標導向兩組存在顯著差異(差異值=0.115,p=0.003),其95%的置信區間為[0.052,0.208],不包含0?？梢?績效趨近目標導向調節了領導高績效期望與員工任務績效經由員工工作努力的間接關系。具體而言,高績效趨近目標導向分組中該間接效應顯著,其中介效應值為0.140,95%的置信區間為[0.075,0.224],不包含0;而低績效趨近目標導向分組中,該間接效應不顯著,中介效應值為0.026,95%的置信區間為[-0.023,0.093],包含0。因此,H1b得到支持。

H2a檢驗結果。H2a認為績效回避目標導向正向調節領導高績效期望與員工回避領導之間的關系。由圖2可知,績效回避目標導向與領導高績效期望的交互項正向影響員工回避領導(β=0.344,p＜0.001)。且交互項系數的95%置信區間為[0.201,0.470],不包含0。同樣,本研究采用簡單斜率分析來直觀展現調節效應。如圖4所示,對于高績效回避目標導向的員工,領導高績效期望正向預測員工回避領導(β=0.350,t=3.966,p＜0.001);而對于績效回避目標導向的員工,領導高績效期望對員工回避領導的預測作用不顯著(β=-0.158,t=-1.543,p=0.124)。因此,H2a得到支持。

圖4 績效回避目標導向調節效應簡單斜率分析圖Figure 4Moderating effect of performance-avoidance goal orientation

H2b檢驗結果。H2b認為績效回避目標導向調節了領導高績效期望與員工任務績效經由員工回避領導的間接關系。同樣采用差異分析法,檢驗績效回避目標導向對“領導高績效期望→回避領導→任務績效”整個間接效應的調節作用。結果如表3所示,該間接效應在高低績效回避目標導向兩組存在顯著差異(差異值=-0.121,p=0.007),其95%的置信區間為[-0.228, -0.050],不包含0。具體而言,高績效回避目標導向分組中,該間接效應顯著為負值,中介效應值為-0.068,95%的置信區間為[-0.140, -0.026],不包含0;而低績效回避目標導向分組中,該間接效應顯著為正值,其中介效應值為0.053,95%的置信區間為[0.016, 0.113],不包含0。因此,H2b得到支持。

表3 被調節的中介效應檢驗結果Table 3Results of moderated mediation effect analysis

3.4 補充分析

作為補充分析,本研究分別檢驗了績效趨近目標導向對回避路徑(領導高績效期望→回避領導→任務績效)的調節效應(交互項:β=-0.003,p=0.973),以及績效回避目標導向對趨近路徑(領導高績效期望→工作努力→任務績效)的調節效應(交互項:β=-0.050,p=0.424)。結果顯示,上述調節效應均不顯著。出現上述結果的原因在于:績效趨近目標導向和績效回避目標導向是相互獨立的構念[20]。如前所述,高程度的績效趨近目標導向并不等同于低程度的績效回避目標導向,所以績效趨近目標導向可以正向調節趨近路徑,并不代表績效回避目標導向會負向調節趨近路徑。高程度的績效趨近目標導向的員工,在面對領導高績效期望時,會通過努力工作以達到高績效目標;在努力的過程中他們可能會回避領導(為了避免被領導打擾,更加專心致志地投身于工作之中),也可能不回避領導(為了獲得反饋信息或表現自己)。同理,高程度的績效回避目標導向也不等同于低程度的績效趨近目標導向,所以績效回避目標導向可以正向調節回避路徑,并不代表績效趨近目標導向會負向調節回避路徑。高程度的績效回避目標導向使員工面對領導高績效期望時,會為了避免在領導面前出現能力不佳的情形而產生回避領導的行為;在回避領導的過程中,既可能會因為緊張、焦慮等心理擔憂而難以努力工作,也可能把時間用于提升工作質量而表現出工作努力。上述結果與Elliot、馬君等的研究結果具有一致的內在邏輯,如績效趨近目標導向與成就動機(r=0.16,p＜0.01)、創造力(r=0.24,p＜0.01)呈顯著正相關,但績效回避目標導向與成就動機(r=-0.11, ns)、創造力(r=0.08, ns)的相關性不顯著[24-25]。

4 討論

本研究基于趨近-回避框架,探討了領導高績效期望對員工任務績效的雙重影響,尤其是員工趨近反應(工作努力)和回避反應(回避領導)的中介作用,以及績效趨近目標導向和績效回避目標導向的調節作用。通過上述探索,本研究試圖回答“領導高績效期望一定能促進員工高績效產出嗎”這個疑問。采用問卷調查法,對221份領導-員工的三時點配對數據進行分析,研究發現領導高績效期望是一把雙刃劍:對于績效趨近目標導向的員工,高績效期望經由員工工作努力這一趨近路徑,提升員工績效;對于績效回避導向的員工,高績效期望通過員工回避領導這一回避路徑,降低員工績效。

4.1 理論意義

首先,本研究揭示了領導高績效期望對績效趨近目標導向的員工具有激勵功效,但對于績效回避目標導向的員工會產生負面影響,這是對高績效期望研究領域的重要突破,有助于學界從均衡的視角理解領導高績效期望的影響效果?？v觀現狀,大部分研究主要關注領導高績效期望的積極效應,認為傳達高績效期望能夠提升員工的自我效能、工作動機與交換關系,從而促使員工實現高績效期望。然而,少量研究也指出領導高績效期望存在潛在陰暗面,即領導高績效期望會帶給員工工作壓力[8-10]。本研究從趨近-回避目標導向的視角,對以上兩種不同的觀點進行了整合,揭示了領導高績效期望的作用功效具有權變性。對于績效趨近目標導向的員工,領導高績效期望會提升員工工作努力與任務績效,但對于績效回避目標導向的員工,領導高績效期望增加員工回避行為并降低任務績效。上述結果表明,領導高績效期望對于特定人群(績效趨近目標導向的員工)才能發揮激勵功效,而在某些特殊情況下(如針對績效回避目標導向員工)卻會對任務績效產生不利影響。由此可見,領導高績效期望對員工績效的影響效果具有較強的個體差異性。

其次,本研究揭示了趨近-回避目標導向下領導高績效期望對員工任務績效的作用機理。具體而言,本研究支持了工作努力是績效趨近目標導向員工將領導高績效期望轉化為高任務績效的核心中介機制。領導高績效期望向員工傳遞了領導對員工工作能力的信任,這種信任能夠激勵趨近績效目標導向的員工更敢于充分發揮自身工作能力,表現為更多的工作努力,最終提升任務績效。上述結果與以往主流研究觀點一致。例如,Karakowsky等發現領導高績效期望可以提升員工對自我的績效期望,繼而改善員工工作產出[46]。此外,本研究還發現領導高績效期望對績效回避導向員工的任務績效的負面影響可以由回避領導這個機制來解釋。事實上,領導高績效期望對于績效回避目標導向的員工而言是一種無形的壓力,容易使員工深陷于緊張或焦慮等不良心境之中,使員工選擇回避策略進行應對,繼而危害了任務績效。上述結果支持了以往研究觀點,即高績效目標會使員工更容易做出放棄決策[8]。通過揭示工作努力、回避領導的中介作用,本研究解釋了領導高績效期望為何能夠提高績效趨近目標導向員工的任務績效,又為何會降低績效回避目標導向員工的任務績效,這有助于學界認清領導高績效期望雙刃劍效應的具體作用機理,對以往研究起補充作用。

再次,本研究引入趨近-回避框架,將領導高績效期望的趨近效應與回避效應同時納入理論模型,提出領導高績效期望具有“雙刃劍”效應。同時,考慮到個體差異,將員工的績效趨近/回避目標導向引入趨避框架內,揭示兩者的調節作用,以解釋領導高績效期望何時產生積極影響,何時引發消極影響。由于員工行為不僅受外界環境影響,還會受個體自身特征的影響[18],將個體特征整合到員工行為分析框架已成為當前管理學研究的一個重要趨勢。鑒于此,將績效趨近目標導向和績效回避目標導向引入本研究的趨近-回避框架內,考察其如何調節領導高績效期望對員工績效影響的積極與消極效應。結果發現,對高績效趨近目標導向員工而言,領導高績效期望會增強其積極效應(提高員工工作努力);而對于低績效趨近目標導向的員工,該積極效應較弱。事實上,以往研究發現,績效趨近目標導向有利于激發員工的工作動機、提升績效表現[19,22]。同時,研究還發現,對高績效回避目標導向員工而言,領導高績效期望會增強其消極效應(引發員工回避領導);而對于低績效回避目標導向的員工,領導高績效期望反而會減弱其消極效應(減少員工回避領導)。事實上,以往研究支持,同等程度的績效期望會產生不同程度的任務績效[8],即領導高績效期望可能激發員工高績效,也可能與員工績效相悖,導致員工低績效,這個過程受個體差異的影響。本研究的發現是對上述的觀點延伸與檢驗。

最后,本研究既是對趨近-回避框架的應用,也是對該模型的一種實證檢驗和推進。該理論框架主要關注個體對刺激的趨近或回避反應模式,而關于“個體何時做出趨近反應,何時做出回避反應”還缺乏深入剖析。本研究通過引入個體目標導向的調節作用,以揭示個體產生趨避反應的權變機制,從而對趨近-回避理論框架做出拓展和補充。本研究發現,員工到底對領導高績效期望表現趨近反應還是回避反應,要依據個體特征差異而定。具體而言,面對領導高績效期望,目標導向將決定員工展現趨近行為還是回避行為。以上結果表明,不僅外部環境特定刺激(領導高績效期望)會引發員工的趨近或回避行為,員工的個體特征同樣會影響其自身趨近或回避行為的發生。據此,本研究在傳統的趨近-回避理論基礎上揭示:對于不同個體而言,同樣的刺激可能會觸發不同的趨避行為,從而對趨近-回避理論的內容觀點進行豐富和拓展。

4.2 實踐意義

以往研究強調組織管理者通過傳達績效期望來激發員工的高績效表現,本研究發現,管理者采取寄予期望這種管理策略有利有弊,需要因人而異。具體地, 領導需要意識到高績效期望可能會造成員工過大的工作壓力與負擔, 引發員工回避行為,損害績效。因此,領導在傳達高績效期望過程中, 應考慮個體特征差異,關注下屬的績效趨近目標導向和績效回避目標導向水平對該過程的潛在影響。高績效期望對績效趨近目標導向的員工,可以發揮更強的激勵作用,促進員工工作產出;對于績效回避目標導向的個體,高績效期望會引發員工回避領導,不利于員工工作產出。因此,領導在傳達高績效期望時要根據員工績效目標導向,在全面衡量員工的績效趨近/會比目標導向后,對員工寄予相應程度的績效期望,以實現激勵效果最大化。此外,領導在傳達高績效期望的同時,還應重視培養、塑造員工的績效趨近目標導向。具體地,領導應該幫助員工樹立工作信心,為員工清晰的描繪美好的工作愿景,并給予員工相應的工作資源支持。通過上述舉措,讓員工將高績效期望當成機遇,愿意為之付出更多努力,采取更多的工作趨近行為,而非回避行為,從而更好地發揮領導高績效期望的積極效用。

4.3 研究不足和未來展望

本研究存在以下幾點不足。首先,本研究在探究領導高績效期望對員工績效產生雙重影響時,主要選擇了趨近-回避路徑作為解釋機制,而忽略了其他可能的潛在機制。例如,領導高績效期望對員工績效的影響過程可能涉及員工情感、認知以及行為等復雜、動態反應,而本研究主要考察了員工對領導高績效期望的趨避行為反應。鑒于此,未來研究可以選擇一些新的視角,如認知-情感加工機制[47],來考察領導高績效期望的雙刃劍效應。其次,本研究基于方便取樣原則,被試樣本僅涉及建筑行業的中國員工。正因如此,本研究的結果能否推廣至其他行業,還有待進一步的檢驗。未來可以從多個行業進行數據收集,對本研究的結果進行重復檢驗,甚至可以從跨文化視角分析領導高績效期望的雙刃劍效應。第三,本研究雖然考慮了績效趨近目標導向和績效回避目標導向在領導高績效期望與員工績效之間的調節效應,但也可能存在其他調節機制。例如,以往研究發現上下級匹配可以通過動機激發過程和能量補充過程對員工工作態度與行為產生積極影響[48-49]。因此,當上下級匹配時,員工面對領導高績效期望時,更多的將其看成一種機遇,并能將壓力化為動力,從而有利于績效提升。當上下級不匹配時,員工更可能將領導高績效期望當成一種負擔,出現回避領導等負面工作行為,從而損害績效。據此,本研究建議未來研究可以對雙刃劍效應的調節機制做進一步探索。