機會開發視角下企業內部創業過程
——基于騰訊的嵌入式案例研究

尹苗苗 周冰玉 馮心瑩 田雨琪

一、引言

當今世界處于百年未有之大變局，企業面臨更加復雜、多變的環境，如何快速變革、提高競爭優勢成為關鍵問題(朱亞麗、郭長偉，2021)。研究發現內部創業是企業在激烈的市場競爭中靈活整合既有資源，開發創業機會(Burgelman，1983)，實現自我更新并重塑競爭優勢的重要成長方式(Covin and Miles，1999；劉靜、蘇敬勤，2019)。企業通過內部創業尋求新的增長動能，既能避免周期性的、系統范圍的全面轉型帶來的重大風險，又能通過不斷探索創業機會，實現隨需而動、隨機應變(Ireland et al.，2009；朱亞麗、郭長偉，2021)。與之呼應，近年來探索企業內部創業的有效模式、揭示內部創業過程已經成為理論與實踐中的焦點話題，形成強勁的研究態勢(Kuratko et al.，2015；李宇、馬征遠，2020)。創業可以看作是一種“新進入”行為(胡曉等，2020)，當前研究依據企業提供的產品/服務或商業模式相對于在位企業的差異程度，將內部創業劃分為模仿和創新進入兩種模式(Zhou，2006；楊俊等，2010)，如騰訊控股有限公司(下文簡稱“騰訊”)初期通過模仿進入模式開發“類Kik產品”引入微信聊天工具(WeChat)，隨后開發小程序構造開發環境和開發者生態，則屬于創新進入模式。企業正是采取一系列模仿或創新進入的內部創業活動，不斷克服既有經營活動慣性和打破內部資源約束，利用外界環境變化捕捉新的創業機會開展內部創業，實現持續成長。

先前研究探索了內部創業的驅動因素和演進模型，涌現了一些極具理論啟發性的認識和判斷(Kuratko et al.，2015；朱亞麗、郭長偉，2021)。但是，我們對內部創業的認識仍然存在不足，這在很大程度上導致這些理論判斷的現實解釋力度不夠，至少表現在以下三個方面。第一，已有研究總結了一些內部創業的影響因素和驅動因素，但對上述因素如何發揮作用的機制研究依然較少，仍需對關鍵因素(如外界信息來源)如何誘發內部創業的過程機制進行深入研究，進一步揭示出“誘因—過程—結果”的內在機理；第二，依然缺少對內部創業機會如何實現有效開發的深入探究，還需進一步揭示內部創業機會開發過程(Ireland et al.，2009)；第三，已有研究多停留在靜態描述內部創業過程，而對于內部創業不同進入模式(如創新和模仿進入)的動態演化過程缺乏足夠重視。因此，本研究有必要進一步探索內部創業的過程機制和演化路徑。

內部創業是通過開發機會來開拓新事業的過程(Antoncic and Hisrich, 2001；Ireland et al.，2009；朱亞麗、郭長偉，2021)，在復雜、多變的環境中，為了應對市場的動態變化，企業需要及時識別和有效利用機會來開展內部創業活動(Ireland et al.，2009；Neessen et al.，2019)，這為本研究援引機會開發視角解讀內部創業過程提供了理論依據與研究空間。因此，本文試圖回答誘發企業內部創業的機會有哪些類型？企業識別這些機會后將如何有效利用？企業將選擇何種進入模式開展內部創業活動？如何促進企業內部創業進入的動態演化以實現持續成長？本研究通過案例分析回答上述問題，以期揭示企業內部創業的內在機理過程，豐富相關理論。

二、相關文獻回顧

(一)內部創業概念與進入模式

隨著內部創業研究的發展，學者們從不同層面分析與解讀內部創業現象，包括個體層面的企業員工創業行為研究(Kacperczyk，2012；Neessen et al.，2019；李志剛等，2020)，以及組織層面的企業創業模式研究(Ireland et al.，2009)。其中，個體層面主要從創新性、主動性和風險承擔性等創業導向特征關注個體員工的內部創業行為(Rigtering et al.，2019)，并分析與上述內部創業行為相關的個體特質、先前經驗、認知與學習能力等(Parker，2011)。而組織層面則關注企業如何通過內部創業發展新業務，以獲取競爭優勢(Ireland et al.，2009；蘇曉華等，2020)。依據研究目的，本研究從組織層面入手，將內部創業定義為在激烈的市場競爭中開發新的創業機會，推動新產品/服務的孵化與成長，從而幫助企業實現新業務開發和重塑企業競爭優勢的自我更新過程(李宇、馬征遠，2020)。

內部創業本質是一種“新進入”行為，是企業通過改進或創造產品/服務、更新商業模式并推出新業務進入市場的行為，包括模仿和創新進入兩種模式(楊俊等，2010；胡曉等，2020)。其中創新進入是指企業利用原創性產品或全新商業模式進行內部創業，將不同于在位企業的產品、服務等推向市場(蘇曉華等，2020)；模仿進入是指企業借鑒在位企業已有產品或商業模式，通過模仿或改進其產品、服務等而進入市場(Zhou，2006；尹苗苗等，2016)。

(二)內部創業進入的影響因素

當前研究分別從個體、企業和環境層面探討了內部創業進入的影響因素。個體層面包括創業者資本、創業經驗等(Parker，2011)，研究發現上述因素提供創業相關的隱性能力和信息，減少不確定性，增加創業進入可能性(Ozgen and Baron，2007；Diestre et al.，2015)。企業層面影響因素包括資源、能力(Hornsby et al.，1993；Claussen et al.，2018)、組織學習(Dess et al.，2003；韓煒、彭靖，2021)等。研究表明企業的資源可支配性越高，與行業所需資源之間的相似性越大，組織排除障礙的能力越強，重新獲取和整合組織資源、流程和戰略以應對環境變化的能力越強，創業進入成功的可能性就越大(Hornsby et al.，1993；Claussen et al.，2018)。研究還表明企業會通過獲取式學習、實驗式學習、協同式學習等方式來整合不同的知識，通過利用和拓展已有知識并引進新知識來開展內部創業活動(Dess et al.，2003；韓煒、彭靖，2021)。此外，環境因素同樣重要，已有研究發現創業初始環境(蔡莉、魯喜鳳，2016)以及環境競爭性、寬松性、動態性和敵對性等(胡曉等，2020)是機會和威脅的來源，影響企業內部創業進入。

上述研究探討了內部創業進入的影響因素，但關注上述因素如何誘發內部創業的研究依然缺少，仍需對關鍵因素如何誘發模仿和創新進入的過程機制進行深入研究，進一步揭示出“誘因—過程—結果”的內在機理。此外，研究仍停留在靜態描述內部創業過程，忽略了創新和模仿進入對后續創業進入活動的影響，缺乏對二者動態演化過程的揭示。

(三)機會視角下的內部創業研究

以往研究認為內部創業過程是通過識別與利用創業機會，創立并推動新業務的孵化與成長的過程(Antoncic and Hisrich, 2001；Ireland et al.，2009；朱亞麗、郭長偉，2021)，這使得機會開發視角成為解釋企業內部創業模仿和創新進入過程機制的適宜邏輯。最初，學者們通過外部環境變遷引入機會因素(Guth and Ginsberg，1990)，并強調了機會的突發性(Hornsby et al.，1993)，以及內部創業機會搜尋、捕捉與評估的重要性(Burgelman，1984)。隨后，一些學者將創業機會引入內部創業演進模型，如Timmons構建了以機會、資源與創業者為主要驅動因素的內部創業概念框架(董保寶，2012)，Bloodgood等采用的框架包括機會識別、評估、合法化和實施這四個主要活動(Bloodgood et al.，2015)，Turner和Pennington開發了一個動機、機會和能力的內部創業框架(Turner and Pennington，2015)。然而，這些研究多是將機會作為內部創業的一個關鍵要素，探究機會與其它要素之間的關系，而較少考慮從機會開發視角探究內部創業的“誘因—過程—結果”這一過程，這為本研究援引機會開發視角解讀內部創業過程提供了研究空間。

1.內部創業機會類型及機會識別

先前學者從機會的存在狀態劃分內部創業機會類型，包括發現型和創造型兩種(劉靜、蘇敬勤，2019；李宇、馬征遠，2020)。盡管較多學者認為創業機會客觀存在于環境中，等待被發現，也有學者認為創業機會是內生和主觀構建的(Alvarez and Barney，2007)，依賴于創造性想象和構建機會的能力(Mathias et al.，2015)。然而這種分類方法忽略了外界環境不同信息來源對機會類型的影響。環境變化和外部信息是企業識別創業機會的基礎和源動力，企業通過不同來源、途徑和方式獲取并掌握有關環境變化的信息，具體來說，來自市場和技術變動的信息主導企業識別內部創業機會(蔡莉、魯喜鳳，2016)。一方面，企業可以通過發現市場缺口，或改變人們的偏好和創造以前并不存在的需求來產生機會。另一方面，技術變革，如新技術的出現、現有技術的進步，通過改變本行業企業之間競爭的模式，使得行業內創業機會增加。因此，可依據識別機會的信息來源不同將內部創業機會劃分為市場主導和技術主導機會。

2.內部創業機會利用

識別創業機會后，企業需要匹配相應的資源對機會加以利用，以最大化地創造價值(Shane and Venkataraman，2000)。內部創業往往受既有業務限制和資源約束影響(Barney，2001)，企業能否獲取所需資源，并在資源有限的情境下高效整合資源以利用機會成為內部創業成功的關鍵(蔡莉、魯喜鳳，2016)。一方面，機會利用過程存在大量資源需求，企業需要持續地獲取與機會相匹配的資源，最大化地支撐機會利用過程。另一方面，機會利用還需要匹配資源整合過程，即企業對獲取的資源進行配置和綁聚以更新已有能力或構建新能力的過程(蔡莉、魯喜鳳，2016)。研究發現企業可以通過穩定調整(Stabilizing)、豐富細化(Enriching)和開拓創造(Pioneering)三種方式整合資源，且這三種方式在創新程度以及在能力升級、構建方面的創新作用依次遞增(Sirmon et al.，2007；蔡莉、尹苗苗，2009)。

回顧相關文獻，先前研究從機會視角圍繞內部創業開展了研究，這為本文從機會開發視角進一步探討企業內部創業的完整過程奠定了理論基礎。本文聚焦于機會開發視角下內部創業全過程，并從動態視角探究模仿和創新進入模式的實現過程與演化機制。

三、研究設計與方法

(一)研究方法

本文采用嵌入式案例研究方法，以騰訊作為研究案例及主分析單位，同時以其內部創業的多個關鍵事件作為嵌入式次級分析單位，形成單一案例的嵌入式案例研究設計(韋影、王昀，2017)。首先，本文的研究目的是揭示企業如何借助外部信息來源識別創業機會進而開展內部創業過程。因此，適宜采用側重“如何”問題、關注“過程”探究的案例研究方法。其次，現有研究在闡釋成熟企業內部創業過程方面存在理論缺口，探索性、理論建構式的案例研究方法有助于解決未得到有意義解釋的特定研究問題，有助于研究動態過程和路徑機制(Eisenhardt，1989)。最后，嵌入式案例研究的出發點和落腳點都是主分析單位，在明確不同層次的分析單位后，以主分析單位為出發點提出研究問題，再通過對次級分析單位間的分析和模式比較，最終回歸主分析單位得出結論(韋影、王昀，2017)。針對本研究探索企業內部創業過程，決策不同內部創業進入模式，以及如何促進企業內部創業進入的動態演化以實現持續成長的問題，嵌入式案例研究方法尤為適合。選擇關鍵內部創業事件作為次級分析單位，挖掘其創新或模仿進入的內部創業過程，有助于歸納出企業持續內部創業機制。

(二)案例企業選取

本研究選取騰訊作為案例企業是由于：一，騰訊開展了大量內部創業項目，通過內部創業活動實現了進一步發展，如騰訊開發微信聊天工具進入熟人社交領域，開發微信支付、微信小程序等構造微信生態，通過騰訊醫典、騰訊覓影等項目進入AI 輔助治療產業，通過騰訊影業、騰訊文旅等項目助力新文創背景下的文化產業發展。因此，騰訊適宜作為企業內部創業的研究案例。二，互聯網行業的技術發展、顧客需求、競爭對手策略等變化的速度極快，尤其是近年來大數據、云計算和人工智能等技術的快速發展，加劇了外部環境的復雜、多變，非常契合本文的研究情境和研究主題。而騰訊作為我國互聯網行業的領導者，它在內部創業實踐中的成功經驗具有廣泛的影響力，剖析騰訊的內部創業經驗具有較好的代表性和典型性，為其他企業提供借鑒意義。三，騰訊的發展過程經歷了眾多的內部創業事件，且各內部創業事件開發的產品類型與特征、戰略模式、問題及解決方式等各有特點，歷史數據較為完整，有利于本研究對問題的分析。為了洞悉內部創業過程的差異性，事件選擇應既考慮多事件分析的邏輯復現，又考慮事件間的差異。借鑒內部創業研究的思路，本研究在選取事件過程中既關注到了內部創業過程的演進邏輯共性，也關注到受不同類型創業機會影響的進入過程特殊性，最終篩選出4個典型內部創業事件作為嵌入式次級分析單位，事件概況見表1。

表1 騰訊典型內部創業事件概況

(三)資料收集與分析

本研究通過多種方式實現研究數據的相互補充及交叉驗證。二手資料包括人物訪談、紀錄片、公開講話、公開課資料，如2016微信公開課Pro版，2017微信公開課Pro版，2018年中國“互聯網+”數字經濟峰會，騰訊8分鐘產品課等。此外，由著名財經作家吳曉波撰寫的書籍《騰訊傳1998—2016：中國互聯網公司進化論》，袁國寶等撰寫的書籍《微信小程序運營實戰：商業機會、營銷變革與行業案例》，以及中國管理案例共享中心相關案例是本文重要的二手資料數據來源。而官方網站公開信息、官方媒體新聞報道、期刊文獻等二手資料與其形成相互印證與補充。隨后，研究小組通過半結構化訪談的方式對搜集到的信息進行驗證、核實和補充，共進行了2次企業調研，訪談6人次，資料收集的基本情況見表2。

表2 資料收集情況

在數據分析中，本研究通過迭代非線性的路徑對所收集到的資料進行分析，在分析過程中，反復思考研究問題、理論依據、原始資料三者間的關系(Eisenhardt，1989)，不斷為理論雛形的構建提供充分依據。本研究首先將每一個內部創業事件認定為創新進入或模仿進入，根據所識別的不同類型創業機會，采取的機會利用方式，以及選擇了哪種內部創業進入模式，建立概念間的關系。在這個過程中，始終進行原始數據資料、已有理論研究結果和機會開發視角下理論雛形構建之間的迭代轉化，不斷反復，直至使結論趨于一致性收斂(Eisenhardt，1989)。在此基礎上，采用模式對比的分析技術，對4個關鍵事件進行內部創業過程比對，在橫向上辨析相異的信息來源、創業機會類型、機會利用方式和內部創業進入模式，形成理論復現；同時，在縱向上分析相似的“信息來源—機會識別—機會利用—內部創業進入模式選擇”過程，形成原樣復現?？傮w上，本研究通過對4個關鍵內部創業事件的往復觀察與分析，在依據復現邏輯完成嵌入式次級分析單位的內部創業進入模式對比的基礎上，建構主分析單位圍繞內部創業問題的理論雛形(韋影、王昀，2017)。

(四)信度與效度保證

本研究從案例研究程序設計、資料收集以及數據分析各個環節注重信度與效度的提升(Eisenhardt，1989)。首先，本研究邀請了1名擅長內部創業研究的教授、1名從事案例研究多年的教授、2名MBA學員共同制訂研究計劃，針對其合理性和可操作性進行反復討論，最終確立了詳盡的研究計劃。其次，本研究引入“內部創業事件”作為嵌入式次級分析單位使得本研究能夠遵循復現邏輯，實現理論模型的復制與拓展。并且，本研究分析一個企業中多個內部創業業務單元，能夠控制住一些可能引起干擾的外部環境和企業層面的影響因素，提升研究結論的穩健性(韋影、王昀，2017)。再次，在資料收集過程中，本研究對多元化的不同途徑獲取的一手和二手數據資料進行了三角驗證，豐富了案例分析所需的數據鏈(蘇敬勤、劉靜，2013)。最后，在數據分析過程中，本研究反復思考研究問題、理論依據、原始資料三者間的關系，在迭代轉化、不斷反復的過程中，為理論雛形的構建提供充分依據(Eisenhardt，1989)。

四、案例分析與研究發現

(一)內部創業的機會類型及識別

為了及時應對復雜、多變的環境，騰訊需要充分識別和利用機會。本研究通過騰訊的4個關鍵事件剖析其識別機會過程，將內部創業機會劃分為四類，即技術主導-發現型機會、技術主導-創造型機會、市場主導-發現型機會和市場主導-創造型機會(如表3所示)。

表3 典型內部創業事件的機會來源與特征

技術主導-發現型機會。競爭對手和合作企業的信息(包括企業間合作和員工流動造成的知識溢出)是企業獲取技術進步信息的重要來源，現有技術的進步可以帶來新的創業機會(蔡莉、魯喜鳳，2016)。以微信聊天工具(WeChat)為例，在移動互聯網迅猛發展，逐漸被大眾接受和認可的背景下，米聊、Talkbox、Kik、Whatsapp等通訊軟件接連被推出，其中Kik的優異表現引起了騰訊的關注。騰訊認識到“熟人社交”商業模式的良好發展前景，進而識別出提供即時通訊服務的發現型機會。具體而言，因競爭對手、合作企業與本企業擁有相關聯的技術領域，通過此類信息，企業能意識到現有技術的進步(Kavusan et al.，2016)，進而識別創業機會，此類創業機會被視為“技術主導-發現型機會”。

技術主導-創造型機會。合作企業和研究機構提供的技術信息在技術創新中扮演著重要角色，新技術的出現通過改變企業間競爭模式增加行業內創業機會(蔡莉、魯喜鳳，2016)。如隨著人工智能技術發展，圖像識別、大數據處理、深度學習等領先技術出現，許多企業都在尋找可能的應用方向，騰訊通過從合作企業和研究機構獲得技術信息進一步鎖定AI輔助治療產業，識別出騰訊覓影這一智慧醫療的創造型機會。這種利用技術信息領先行業發展，通過創造性想象構建新的解決方案的過程，就是創造機會的過程(Schulze and Hoegl，2008)，此類創業機會被稱為“技術主導-創造型機會”。

市場主導-發現型機會。信息不對稱、定價機制缺陷等市場不完善會產生創業機會，企業可以通過關注和掃描外部環境中的用戶、合作企業、競爭對手信息來發現市場缺口，識別創業機會(蔡莉、魯喜鳳，2016)。以微信支付為例，一方面，用戶對移動支付已有所接觸，但已有軟件使用門檻過高。騰訊在微信平臺上推出支付類產品可以降低移動支付軟件的使用門檻，便利用戶的生活。另一方面，隨著微信聊天用戶的增加以及使用場景的豐富，在微信內引入移動支付解決方案可以進一步打通線上線下渠道，助力傳統行業的企業實現數字化轉型。該機會來源于市場供給與需求的不均衡，而騰訊基于自身的敏銳洞察力和警覺性識別了這一創業機會。我們將這種客觀存在的關于現有產品或服務需求的機會稱為“市場主導-發現型機會”(Shane，2012)。

市場主導-創造型機會。企業關注和掃描外部環境中的用戶、合作企業、競爭對手信息是把握市場痛點的重要方式。企業可以通過改變人們的偏好和創造以前并不存在的需求來產生機會(蔡莉、魯喜鳳，2016)。以微信小程序為例，用戶面臨下載、安裝應用軟件過于麻煩、安裝過多應用軟件占用手機存儲空間等問題，且部分企業獨立開發、運營應用軟件存在困難。針對上述痛點，騰訊與開發者合作構建了小程序這一實現“觸手可及、用完即走”功能的創業機會，使用戶掃描二維碼或搜索名稱就能輕松進入應用。因此，若市場信息未能清晰展現需求，則需要企業挖掘潛在需求并產生新的產品設計(Shane and Venkataraman，2000)，通過與利益相關者合作構建“市場主導-創造型機會”。

(二)基于不同類型機會的內部創業過程

依據四種不同類型的內部創業機會，本研究進一步探究企業如何動員資源以利用機會實現內部創業過程，案例證據如表4所示。

表4 基于不同類型機會的內部創業過程

1.技術主導-發現型機會利用：微信聊天工具(WeChat)

依前文所述，合作企業和競爭對手的技術信息展現了移動互聯網行業的發展，激發騰訊對技術因素的關注。騰訊通過搜索和深入挖掘相關的技術信息和應用方向，識別到即時通訊服務的業務模式在社交領域的優異成績，引起對微信聊天工具(WeChat)這一創業機會的識別。隨后騰訊整合資源以利用機會，通過模仿進入模式實現內部創業，其過程如圖1所示。

圖1 技術主導-發現型機會的模仿進入過程

識別創業機會后，內部創業團隊獲取所需資源以利用這一機會。在機會利用過程中，內部創業團隊通常從組織內部尋求資源，這些資源往往是企業未能充分或有效利用的冗余資源。騰訊在QQ郵箱、QQ 空間等王牌產品高速發展中，歷經服務考驗，積累了豐富的資源、經驗和堅實的能力基礎，形成了可支配的資源組合。內部創業團隊獲取到此類資源組合，用于開發新業務。簡言之，在技術層面上，騰訊充分利用了開發QQ郵箱過程中打下的堅實的能力基礎；在市場層面上，利用QQ好友關系鏈構建微信用戶資源。

隨后，內部創業團隊通過資源的穩定調整實現對機會的利用。它是指企業通過對已有資源組合進行微調，保持現有人員、技術、管理流程等基礎性資源不發生顯著變化，最終實現現有能力的較小改進(蔡莉、尹苗苗，2009)。這一過程類似于“滑行”(coasting)(Siggelkow，2002)，在現有能力基礎上進行較小的增量改進，以保持知識和技能的更新(Sirmon et al.，2007)。在技術層面上，在將社交業務置入移動端的微信開發過程中，盡可能復用了原先QQ郵箱的整個后臺協議和框架，即采用的是郵箱的HTTP協議，而不是通常即時通訊工具所用的UDP協議；在市場層面上，微信在騰訊QQ好友關系鏈之上又疊加了手機通訊錄關系鏈。

最后，內部創業團隊采取模仿進入模式。通過上述的機會利用過程，騰訊基于移動互聯網技術的發展，借鑒了市場表現優異的“熟人社交”模式，為國內市場提供“類Kik”的即時通訊產品，即通過模仿進入模式實現內部創業。

2.技術主導-創造型機會利用：騰訊覓影

依前文所述，騰訊覓影是基于新技術發展構建出的創造型機會。新技術的出現指明了未來的技術和行業發展方向，騰訊借助圖像識別、大數據處理、深度學習等領先技術，布局AI輔助治療產業，構建創業機會。隨后獲取和整合資源以利用機會，最終選擇創新進入模式實現內部創業的過程如圖2所示。

圖2 技術主導-創造型機會的創新進入過程

構建創業機會后，內部創業團隊獲取所需資源以利用機會。團隊先前積累的人工智能、互聯網、云計算、大數據等方面的技術和能力是開發騰訊覓影的基礎。如騰訊先前的微信醫保支付、商業保險、微信在線醫事咨詢等服務為騰訊覓影提供部分數據資源和醫療服務能力基礎。

隨后，內部創業團隊通過資源的開拓創造實現了對機會的利用。它是指企業通過探索性學習等方式，或將新的資源組合到一起，或用有創意的新方法對現有資源進行組合，最終實現新能力的構建(蔡莉、尹苗苗，2009)。騰訊覓影是騰訊首款將人工智能技術運用到醫學領域的產品，由騰訊醫療健康事業部牽頭，聚合騰訊內部包括AI Lab、優圖實驗室等多個頂尖AI團隊的能力，將人工智能技術與醫學跨界融合研發而成。在市場層面，騰訊與河北醫科大學第三醫院和河北醫科大學第一醫院進行深度合作，將其作為落地騰訊AI輔診的首批醫院；在技術層面，內部創業團隊創造性地整合多種技術，構建AI 輔助醫生進行疾病篩查和診斷的新能力，即通過開拓創造的資源整合方式，實現了新能力的構建。

最后，內部創業團隊采取創新進入模式。騰訊覓影打造了一站式智能服務方案，提供從數據脫敏、接入、標注，到模型訓練、測試、應用的全流程服務。內部創業團隊通過創新進入模式開發騰訊覓影，把前沿數字技術與醫學跨界融合，助力醫療行業開啟安全高效、智慧健康新時代。

3.市場主導-發現型機會利用：微信支付

依前文所述，騰訊通過用戶、合作企業、競爭對手等提供的市場信息發現了創業機會。這些市場信息呈現了市場供給與需求的變化，引起騰訊關注，隨后，企業不斷搜索、挖掘更多市場信息。騰訊在反饋與挖掘的不斷迭代過程中，認識到在微信聊天平臺上引入移動支付類服務的需求與良好時機，進而識別出創業機會。隨后通過整合資源以利用機會，最終實現內部創業，其過程如圖3所示。

圖3 市場主導-發現型機會的模仿進入過程

識別創業機會后，內部創業團隊獲取所需資源以利用機會，包括獲取微信的已有關系和客戶資源等。具體而言，在技術層面上，借助騰訊多年來在財付通上的技術積累和能力儲備；在市場層面上，借助騰訊多年來構建的社交關系鏈，以及利用微信的平臺優勢構建客戶資源。

隨后，內部創業團隊通過資源的穩定調整利用機會，即企業通過對已有資源組合進行微調，在現有能力基礎上進行較小的增量改進，以保持知識和技能的更新(Sirmon et al.，2007)。微信支付是由騰訊公司與旗下第三方支付平臺財付通聯合推出的支付類產品，內部創業團隊利用財付通提供基礎支付能力的支撐和技術上的支持，將移動支付融入社交場景，增加微信的使用場景和用戶粘性。資源的穩定調整方式幫助騰訊實現了在現有能力基礎上的改進，保障微信支付的順利開發。

最后，內部創業團隊采取模仿進入模式。早期出現的第三方支付平臺是基于電子商務的交易需要，隨后多種移動支付產品被推出，這些第三方支付平臺的業務模式和技術實現方法不盡相同，但平臺的結構則具有相似的基本點，即第三方支付平臺前端直接面對客戶，平臺的后端連接各家商業銀行或通過人民銀行支付系統連接各家商業銀行。騰訊借鑒產業內在位企業的已有產品并改進其模式，通過模仿進入推出微信支付業務。

4.市場主導-創造型機會利用：微信小程序

依前文所述，騰訊通過用戶、合作企業、競爭對手等信息構建小程序這一創業機會。騰訊關注和搜索市場信息識別出潛在需求，并不斷深入挖掘。在反饋與挖掘的不斷迭代過程中，利用信息共享與利益相關者共同構建創業機會。隨后騰訊動員資源以利用機會，實現內部創業，其過程如圖4所示。

構建創業機會后，內部創業團隊獲取所需資源以利用機會。在技術層面上，小程序利用騰訊云提供云端服務器的技術方案；在市場層面上，小程序依附微信這個用戶量龐大的流量平臺，獲取社交分銷方面的天然優勢。

隨后，內部創業團隊通過資源的豐富細化實現對機會的利用。它是指企業通過學習擴展當前技能庫的新技能或者給已有“資源束”增加補充資源，最終擴展和延伸當前能力(蔡莉、尹苗苗，2009)。這一將新的補充資源與現有能力相結合的豐富細化過程類似于“嫁接”(grafting)(Puranam et al.，2003；Sirmon et al.，2007)，如微信小程序將應用開發者的產品或服務附加“嫁接”到其平臺，作為資源整合過程中非標準化的資源，使得在不同使用場景有不同的小程序解決方案，從而創造出一種新的、更高層次的平臺服務能力。隨著小程序升級更新，對開發者的開放程度逐步友好，內部創業團隊不斷吸引應用接入，并與應用開發者交流與合作，將其作為新的“資源束”，賦能原有資源和能力，實現新價值創造。即通過資源的豐富細化方式在互補的資源之間創造共性，從而擴展和延伸企業的現有能力實現對創造型機會的利用。

最后，內部創業團隊采取創新進入模式。小程序構造了新的開發環境和開發者生態，改變了用戶與外界的連接、互動方式，將微信從工具型應用提升為操作系統，吸引了應用開發者進入，配合企業微信、公眾號及支付業務，形成了完善的交易生態。小程序的開發，幫助構建了線上線下融合的商業模式，可以通過收集用戶的消費年齡和消費習慣等數據幫助商家精準營銷，同時可以通過社群、社交裂變來完成分享領取、免單等活動，其背后蘊藏著商業模式的顛覆和行業生態的變革，在這一過程中實現了創新進入模式的內部創業活動。

綜上，本研究對典型內部創業事件進行分析，揭示了“信息來源—機會識別—機會利用—內部創業進入模式選擇”的完整過程。具體而言，當獲取到來源于用戶、合作企業、競爭對手等市場信息時，企業采取穩定調整的資源整合方式可以利用“市場主導-發現型機會”，進而選擇模仿進入模式實現內部創業；采取豐富細化的資源整合方式可以利用“市場主導-創造型機會”，選擇創新進入模式實現內部創業。而當獲取到競爭對手、合作企業的技術信息時，企業采取穩定調整的資源整合方式可以利用“技術主導-發現型機會”，選擇模仿進入模式實現內部創業；當獲取到合作企業、研究機構的技術信息時，企業采取開拓創造的資源整合方式可以利用“技術主導-創造型機會”，選擇創新進入模式實現內部創業。

(三)企業內部創業進入模式的平衡與演化

嵌入式案例研究的出發點和落腳點都是主分析單位(韋影、王昀，2017)，最終應回歸主分析單位揭示企業持續內部創業的整體機制。通過案例可以發現，在騰訊整體內部創業發展歷程中，模仿和創新進入兩種模式均存在，并在不同階段分別側重于其中一種模式。這是因為缺乏創新業務會導致企業太脆弱，需要靜侯他人先行，等看到明確好處之后才快步跟隨，在快速變化的環境中就像“沒有地基的建筑”，面對強風極易坍塌；缺乏模仿業務則導致企業不夠靈活，把資金、技術、人員都嵌入風險性極高的創新進入業務，會“耗竭”企業資源，導致沒有充足資源來支撐和維持原有競爭優勢(李劍力，2007)，就像“放入所有雞蛋的籃子”，缺乏應對風險的緩沖機制。簡言之，企業內部創業的模仿與創新進入模式需要兼而有之，不可偏廢，而在兩者都需消耗企業資源且企業能力有限的前提下，如何有效地兼顧創新與模仿進入兩種模式，以此增強企業的競爭優勢是內部創業研究當中一個關鍵問題。

在企業整體內部創業發展歷程中，間斷平衡是兼顧模仿和創新進入的適宜邏輯。在有限資源、能力和稍縱即逝的創業機會約束下，企業通常會根據其不同發展階段的需要合理選擇進入模式。例如騰訊初期通過模仿進入模式開發“類Kik產品”引入微信聊天工具，又在隨后挖掘更多潛在需求時，采取創新進入模式開發微信小程序，進一步構造新的開發環境和開發者生態。這種在企業長期戰略指引下按照特別的規律或順序來安排短期不同策略或機制，進而實現兩種機制平衡的過程即為間斷平衡(楊學儒等，2011；周翔等，2018)。在內部創業過程中，企業可以依據不同發展階段的需求，側重選擇模仿進入或創新進入模式并設計不同的創業機會開發過程，從而推動內部創業不同進入模式的間斷平衡。通過適時調整其進入模式重心而確保內部創業活動的效果，解決內部創業過程中企業過于脆弱或不夠靈活的問題。

圖5 企業持續內部創業的演化機制注：圖中的虛線意在表示創新進入的內部創業模式下的演進路徑，實線意在表示模仿進入的內部創業模式下的演進路徑；兩種模式的內部創業過程經信息引發新一輪內部創業活動。

企業內部創業進入模式間的動態演化是實現間斷平衡和持續內部創業的重要途徑。具體而言，企業基于原有模仿和創新的內部創業活動，獲取外界環境變化的信息，衍生出新的創業機會，并通過內部創業“信息來源—機會識別—機會利用—內部創業進入模式選擇”全過程引發新一輪的內部創業活動，實現持續內部創業。如騰訊基于微信聊天工具這一模仿進入業務，通過有效管理市場信息分別衍生出了微信小程序這一“市場主導-創造型機會”和微信支付這一“市場主導-發現型機會”，在不斷衍生和演化過程中，微信逐漸從功能單一的即時通訊工具成長為集社交、娛樂、支付于一身的平臺。具體企業內部創業的演化機制如圖5所示，從中可以看出，企業以模仿和創新進入這兩種模式的內部創業活動作為“根”，衍生出新的發現型機會和創造型機會，從衍生出的創業機會中選擇適合成為未來戰略內容的發展方向，為企業新一輪的內部創業提供了一種節奏或方向，是企業再次內部創業的“種子”。衍生的“種子”不斷成長，企業通過模仿與創新進入的動態演化，實現內部創業的持續進行和發展。在這一動態演化過程中，企業在穩定的基礎上變革，在模仿的基礎上創新，又在創新中尋求模仿的機會，在堅持原則和適度靈活中處理企業的發展和重塑競爭優勢問題。這保證了企業資源的有效利用和合理分配，促進了企業長短期目標的協調以實現持續成長。

五、結論與展望

企業能否在復雜、多變的環境下識別和利用創業機會，直接影響著內部創業能否成功。因此，本研究基于機會開發視角，探究企業“如何識別內部創業機會”、“如何利用機會開展內部創業活動”以及“如何動態選擇內部創業進入模式”，研究結論在以下三方面做出了理論貢獻。

第一，本研究明晰了復雜、多變環境下企業開展內部創業可識別的不同類型創業機會。盡管先前研究曾試圖根據機會的存在狀態將內部創業機會分為發現型和創造型兩類(劉靜、蘇敬勤，2019；李宇、馬征遠，2020)，但依然缺乏對外界環境因素的考慮。因此，本研究在上述分類基礎上引入市場和技術兩方面的信息來源帶來的影響，將內部創業機會類型進行了重新劃分。其中，“市場主導-創造/發現型機會”體現了市場的拉動作用，表明企業可以基于“需求端”主導作用識別創業機會。這種觀點的核心是以需求為導向，盡可能地將市場需求作為內部創業的起始點，搜尋市場上的消費空白，進一步挖掘機會和生成產品構思。而“技術主導-創造/發現型機會”則體現了技術推動作用，企業可以基于“供應端”主導的技術推動式內部創業，將技術發展作為起始點，并將技術轉化為新產品實現市場供給。研究結論豐富了內部創業機會相關研究，完善了內部創業相關理論。

第二，本研究借助機會開發視角揭示了內部創業過程。盡管先前研究將機會作為重要要素開展內部創業研究(Bloodgood et al.，2015；Turner and Pennington，2015)，但多局限在探討機會與其它關鍵要素之間的關系上，我們的研究則從機會識別到機會利用這一完整鏈條來揭示整個內部創業過程，并在機會利用過程中具體揭示了如何匹配資源整合方式。研究發現企業通過穩定調整的資源整合方式利用“市場主導-發現型機會”以及“技術主導-發現型機會”，通過豐富細化的資源整合方式利用“市場主導-創造型機會”，而“技術主導-創造型機會”則需要借助開拓創造的資源整合方式。這表明不同類型創業機會的利用需要匹配不同創新程度的資源整合方式。創造型機會匹配創新程度高的資源整合方式，對企業資源整合和能力構建的要求更高，進而實現創新進入，而發現型機會則匹配低創新程度的資源整合方式，實現模仿進入。這一結論使得我們對內部創業過程有了更清晰的認識，豐富了機會開發相關理論。

第三，本研究從企業如何選擇內部創業進入模式入手，探究了企業對模仿和創新進入的動態演化過程。創新和模仿進入都需要消耗資源，在資源和能力有限的情境下，企業如果想要“追求卓越”，實現“基業長青”，獲取持久競爭優勢，就需要兩者通過動態演化實現間斷平衡，保證企業持續更新和成長。先前一些學者強調創新型創業的重要作用(蘇曉華等，2020)，而忽視了模仿型創業的價值，實際上模仿型創業可以降低創業風險和創業成本，形成后發競爭優勢(尹苗苗等，2016)。也有學者側重于從創新或模仿創業單方面關注企業創業活動(Turner and Pennington，2015；尹苗苗等，2016)，但忽視了對兩者動態演化關系的探討。本文將模仿和創新進入模式整合到復雜、多變環境下的內部創業過程中，探究二者的間斷平衡和動態演化過程，有助于深入觀察企業如何實現資源的有效利用和合理分配，兼顧模仿和創新來獲取持續競爭優勢，從持續發展角度豐富了內部創業相關研究。

本研究為管理實踐提供三方面啟示：第一，處于當前復雜、多變的環境中，企業應該形成一個開放性系統，能夠全方位接觸到來自企業外部環境的各種信息，并能有效管理。這樣才能及時應對復雜、多變的環境變化，并充分識別和利用創業機會。第二，企業應該建立“知變”和“應變”戰略思維模式，適時保持企業發展戰略與外部環境變化的互動與匹配。根據企業實際戰略規劃來決策“積極造勢”還是“應勢而動”，實行有效的內部創業進入模式。第三，企業模仿和創新進入模式需要兼而有之，不可偏廢，并且需要通過動態演化過程獲得持續競爭優勢，實現企業整體發展歷程的長短期目標的協調與平衡。

然而，本研究仍存在一定的局限性。本研究采用嵌入式案例研究方法，選取多個次級分析單位，且在研究過程中，力求通過多種措施保證研究的外部效度，但仍需要在未來通過實證研究對結論進行進一步驗證。此外，本研究主要考量了企業的不同信息來源，但信息獲取渠道包括傳統渠道和網絡渠道，不同來源信息可以通過傳統渠道獲取，也可以通過數字化時代背景下更多新型渠道獲取，本文未深入分析信息發揮作用的邊界條件。未來可以做進一步細化研究，深入分析同一來源信息的不同獲取渠道對于企業內部創業進入成功、進入戰略決策速度等因素的不同影響。