移動互聯網背景下電信運營商創新產品應對策略探討

胡劍輝

摘 要：運營商發展的根本是創新。對于運營商來說最重要的就是業務創新和發展戰略創新這兩大類。傳統運營商要積極地進行自身業務和發展戰略進行必要的革新，這樣才有利于將自身轉變為新型的移動互聯網網絡服務商。本文結合移動互聯網運作模式，分析移動互聯網對電信運營商帶來的諸多方面的影響，得出傳統電信運營商對創新產品項目的應對方式。

關鍵詞：移動互聯網;電信運營商;創新產品;應對策略

引言：移動互聯網就是依賴于移動網絡為用戶提供網絡服務的互聯網。在技術方面來說，是在寬帶IP的核心下，可以同時提供多種滿足用戶需求的開放的網絡。在用戶方面來說，是用戶可以用不同的移動終端，通過移動數據或者熱點來獲得網絡服務。移動互聯網的發展對電信產業體系產生的最大沖擊，原因就是其推動了移動通信和互聯網的結合。

一、移動互聯網對電信運營商的影響

1.典型特征

移動互聯網業務大致有以下幾類：信息搜索、用戶通信、GPS定位服務、廣告推廣、快捷手機支付、娛樂手機游戲、社交等。電信運營商應與互聯網提供的各項服務相互結合，推動自身的跨項目轉型發展，從而更好的適應5G與智能終端普及的大背景。

移動互聯網業務是在原先通信技術的基礎為前提，當互聯網進化到特定的程度時出現的產物，它在兼備了二者優點的同時，還具備了以下特征：（1）內容不再單一，較為豐富。（2）智能設備的發展增強了內容與服務的即時性、生動性、消遣性與快捷性，整合了用戶端的各類信息，提升用戶的體驗。（3）零散、海量化的使用場景?？赏瑫r滿足用戶的多種需求，例如對時效性要求高的社會新聞等。

2.移動互聯網對電信運營商帶來的作用影響

（1）運營商摒棄傳統的集約式發展轉向新型的智能管道階段。隨著移動互聯網的發展，許多業務與服務只需在互聯網上搭建平臺，就可以形成OTT（over the top）模式輕松的脫離運營商的配合獨立完成。就如同當今最為流行的微信等聊天軟件的不斷普及，傳統運營商提供的電話語音服務逐漸被替代，這些服務直接越過運營商獨立于互聯網中，用戶只需通過接入互聯網就可以獲得更加便捷的服務，與運營商的服務相互沖突，許多電信業務轉向移動互聯網，不斷被移動互聯網替代，運營商管道化趨勢愈加強烈。

另一方面，傳統的前向收費模式不能應用復制在互聯網中、運營商應在移動互聯網管道的情況下創造更多的價值來解決用戶不斷增長的需求與獲得的管道接入費用不成正比的問題、為成功讓單用戶帶寬和利益的最大化運營商需轉變移動數據的提供策略等問題讓運營商在移動互聯網上的商業模式遇到了諸多困難的挑戰[1]。

（2）運營商的運營模式被迫向開放式轉變。OOT模式的發展，破壞了原先運營商占據絕對有利地位的移動通信和移動增值業務的“圍墻花園”，進而被新型的將運營商獨立在外的由終端廠商、應用提供商作為運行的核心的“圍墻花園”。在這個背景下，運營商需要考慮和搭建新型的可以適應移動互聯網沖擊的新型商業模式的生態環境。對此主要有兩個難點：一是要發現傳統業務平臺已有的還需完善的地區，以適應新的環境為前提建設更加合理的模式架構與發展路線的技術難題。二是要在新的產業鏈上尋找新型的業務模式的業務形態難題。所以，運營商只能向開放的狀態發展，開放自身原有的各項能力并試著以現有的能力與資源來吸引有能力的人才來開發以網絡為平臺的開放創新體系。

（3）運營商與非舊電信行業之間的利益沖突不斷被激化。越來越多新興的電信行業對運營商的利益帶來了巨大的挑戰。伴著科學技術的前進性發展，移動互聯網的價值鏈不斷地向著瓜分全部市場與包容力強的方向發展。應用、內容等其他的服務提供商開始進入原有的屬于運營商的市場，并逐漸形成了一定的規模，影響了如今市場的格局。

移動互聯網的發展對產業鏈的發展產生了翻天覆地的變化。鏈中的各方開始搶奪領導的核心地位，不斷的向其他方向發展，原先的隔閡不斷被打破，各廠商企業均試圖用“服務+終端”的模式主導市場獲得更大的利益。將來的移動互聯網會發展為運營商、終端廠商與應用、信息服務提供商不斷競爭合作的結局。

二、移動互聯網影響中電信運營商的創新產品應對策略

1.形成屬于自身的投資價值評估體系

企業之間的競爭可以根據波特競爭戰略理論理解，進而將其分為“成本領先”（即為當前所說的規模經濟）和“標歧立異”（即為當前所說的范圍經濟）兩個大的派別。而現在的電信運營商正式在這兩大派別的基礎上進行轉型，但是純粹的成本領先與差別化不能完全符合當前移動互聯網實際的環境背景。所以，伴隨移動互聯網的發展，電信運營商更加要積極探索未來的發展路線，加快步伐形成成本、傳統收益、差異化之間不斷相互融合的適合當前發展的移動互聯網項目的投資價值評估體系[2]。

傳統的電信業務都是以向用戶提供相應的服務產品，這類服務產品的內容隨著技術的發展較為多變，方式也越來越變得復雜，但不論是從最先的通信技術道最后的網絡服務都是提供服務并前向收費的模式為主的傳統商業模式。雖然后來在反應下運營商對相應的服務模式進行了調整，但是本質并沒有發生改變，都是收了費后進行服務。隨著資費降級、用戶需求驅動等等的不斷改變，傳統的電信業務雖然穩定性高但已經不滿足使用的要求。電信行業為了滿足客戶們日益增長的需求不斷革新自身的戰略與服務內容，就像116114便是免費為用戶提供服務轉而向企業收去相關的推廣費。但是這類業務并不能成為最主要的業務模式，其投資價值應從以下的幾個方面進行斟酌與思考：

（1）傳統電信業務對應的增值價值評估?，F有的移動互聯網產品服務的商業模式都是基于現有的服務與資源，對用戶的需求進行分析與考慮并制定開發相關的順應當前實際情況發展潮流的程序來滿足用戶的要求，用戶使用后之后對提供服務的運營商制服費用的舊商業模式。目前這類收益主要有兩個表現的方面分別是直接收益與間接收益。直接收益就是用運營商已經具備的移動互聯網產品為媒介使用較為古老的通訊技術與定位等服務，來提高原本服務內容的價值，獲得相應的增長的利益;間接受益則是與提供相同服務的其他企業形成差異化明顯的相同移動互聯網產品的服務，提高自身用戶的依賴性與轉網困難程度，帶來低回報卻比較持久的收益。所以，對于傳統的電信增值業務的評估，可以通過內部收益率、靜態投資回報與財務凈現值等指數，了解該類產品項目的收益能力[3]。

（2）現今商務模式創新增值定位評估。移動互聯網項目，可以在運營商現擁有的技術上進行創新，例如將部分使用權租給其他企業收取租金或者在當前擁有的資源中投放一些廣告來收取傭金的新型收益商業模式。移動互聯網通過革新自身的運行商業模式來獲得收益的高低是評估條件中必不可缺的最重要的一環。

（3）移動互聯網運行模式評估。在移動互聯網中，具備移動互聯網的性質與特點要與用戶端相互結合，同時考慮具備的用戶的基礎數量、未來可能被用戶閱覽的點擊量與點擊率、內容的豐富性與吸引用戶的可能性等多項方面。而后參考當前所處的市場對本行業的評估方法結合所具備的優勢（例如廣告推廣價值）和未來發展規律來得出對該類項目的最終價值評測[4]。

2.提高產品豐富性，創建更多更全面的產品體系

隨著用戶數量的增多，用戶的需求也呈現出向不同的方面發展的局面。運營商就不能只單純的局限在原先的提供簡單的通訊服務產品上，而是要深入探討用戶需求，開展綜合購物、旅游、咨詢與搜索等集多方面服務的全方位創新型活動，提供更加豐富的產品。吸引更多的新用戶加入并增強老用戶對原有服務的依賴。運營商應開創出符合自身的運營規律。

3.形成集多方面為一體的創新型管理方式

運營商應當抓住移動互聯網帶來的時代機遇，根據移動互聯網所具備的特點，深入理解市場的結構，改變當前自身的管理模式，整合各項資源，形成集研發、建設、運營多方面于一體的新型運營體系，提高自身企業在本行業的競爭核心能力，改變當前許多創新項目的研發、建設與運營機構分散的現狀，把握一體化產品的先機。

4.創建鼓勵創新的氛圍和機制

運營商可以在全公司的運營范圍內進行內部項目創新改革，根據項目的投資評估價值來提供相應的項目孵化基地、資金支持對形成風險的項目進行鼓勵與正確方向的支持等多方面支持，進而形成鼓勵員工創新的氛圍，通過創新提高自身在移動互聯網上的經營收益，促進企業公司長久的發展創新，同時又可以及時應對未來可能會出現的其他風險。

（1）項目特征

項目的發展方向應該與現階段或者未來規劃階段公司的戰略計劃相符合，目標長遠的同時具備清晰的能力條件，要有主要的對標客戶群體與相關的應用場景功能，大力支持自創原創作品并提供原型;項目為商業模型，應具備詳盡的說明條件與可行性行為分析;項目不具備其他糾紛問題，不會涉及各項違反社會法律法規的內容等后續問題;項目可直接進行運營或者具備直接市場化條件;項目內部運行規則清晰明確，運行思路可行性高;項目符合當前市場用戶的需求。

（2）項目來源

面向全集團公司，向全企業全體員工征集計劃書;由各級創新產品主管部門進行對應條件的評估，將符合實際發展戰略的計劃書上報至總部主管部門;總部創新產品主管部門對下級報送的項目進行二次的評審，并將評審通過的項目報送公司領導層面決策是否啟動，將現階段不適合啟動的項目加入項目庫備用。

（3）創新項目審核流程

第一，管理機構設置。在本企業各級公司設立主要負責管理移動互聯網創新的管理部門，負責審議和發布本年度創新活動的重點與指南，審核員工提交的項目申請書，批準創新計劃，向上級報送評審通過的計劃書等。

第二，項目搜集階段。創新項目主管部門發布通知，建立項目庫，收錄來自本公司任一級單位已提交的計劃書。

第三，項目初次篩選階段。創新項目主管部門對項目庫中的計劃書進行集中地的評審，結合項目對即將面臨的市場做的出的應對進行評估。

第四，項目調查階段。由創新產品主管部門委派人員對評審中可行的項目書所有涉及的事項進行調查。

第五，項目再篩選階段。創新項目主管部門根據調查的結果對計劃書進行二次的評審篩選。

第六，項目評測階段。創新主管部門邀請有關方面的專家或者學者，對將選中的項目結合各個部門與當前面臨的實際情況進行評估，得到最后的評測結果[5]。

（4）項目實施階段劃分

第一，創意篩選階段。根據項目計劃書的創意與完整度進行評判，報送領導層決策，進入一次孵化或二次孵化的不同的階段時期。

第二，一次孵化階段。為期最長為半年，進入項目孵化園進行對應的商業收益化可行性分析。孵化園應提供各項有利于項目試運行的支持。

第三，二次孵化階段。公司對該項目進行直接的支持如成立子公司、公司化運作等多種方式進行試驗。

第四，市場化運作階段。引入外部資金進行IPO，與集團公司相結合的運作方式，授予團隊成員股權等。

（5）資金來源

移動互聯網創新項目所需要的資金由集團（公司）財政部支持，創新主管部門上報財政部門，審批通過后對于被評為潛力巨大，可行性較高，收益回報率高的項目進行全額資金支持;對其他尚可實用的項目進行一定數額的資金支持。

三、結語

綜合上文，而今的互聯網發展潛力巨大。對于電信運營商等傳統企業而言，移動互聯網的發展在帶來沖擊的同時也帶來了巨大的時代戰略機遇。所以企業要把握好時機，進行思想上與內部機制體制、商業模式、組織機構改革，向著符合時代發展的方向轉型，這樣才可以避免自身被時代的浪潮所淘汰，在未來的市場競爭中搶奪屬于自己的一席之地。

參考文獻：

[1]劉明.跨界融合背景下電信運營商全業務電子商務轉型研究[D].北京：北京郵電大學，2019.

[2]陳翔.移動互聯網時代下的電信運營商競爭優勢研究[D].成都：電子科技大學，2019.

[3]車婧.移動互聯網時代我國電信運營商發展分析[D].廣東：廣東外語外貿大學，2019.

[4]郭宇.移動互聯網時代電信運營商商業模式創新研究[D].南昌：江西財經大學，2020.

[5]錢晶，汪保友. 移動互聯網時代電信運營商商業模式轉型探討[J].互聯網天地，2019（04）：56-58.