以助推公司高質量發展為導向的全面績效體系建設

隋玉嬌

摘要：落實高質量發展是貫徹落實黨中央決策部署的重大政治任務，實現高質量發展是企業的政治擔當和社會責任。企業生存發展必須高質量發展道路，積極融入新發展格局，才能不斷提升公司經營品質，推動高質量發展落地見效，關鍵是要緊緊抓住績效評價體系建設這個“牛鼻子”， 以高質量發展為目標導向，建立起與高質量發展要求相匹配的績效指標體系、考核方法、獎懲機制，以高質量的“標尺”引領和驅動高質量發展。

關鍵詞：高質量發展;績效評價體系;驅動

1 實施背景

對鐵路運輸行業帶來階段性沖擊，公司市場訂單受到一定影響，同時國鐵集團公司制改革、股份制改造、修程修制調整步伐加快，造修一體化和物資集中采購等因素交織疊加，各類因素為公司優化業務結構、提升盈利能力提出了挑戰，企業要實現規劃目標、實現公司與員工利益共同發展就必須堅持高質量發展道路。

目前，公司主營業務對高質量發展的支撐遠遠不夠，主要表現為：主營業務毛利率偏低但成本費用居高不下、收入規模偏小但資產規模龐大且低效無效資產比重較大，公司各項運營質量指標一直處于低位徘徊，如何落實高質量發展理念，走出一條質量更高、效益更好、結構更優的發展之路，實現企業和員工利益最大化，是我們亟待解決的問題。

2 主要做法

根據高質量發展要求，根據公司組織機構調整，按照新的管控模式，以全面落實經營責任為目標，搭建全面、科學的組織績效體系，建立公司、事業部兩級績效管理制度，建立公司、事業部、部室、班組（工位）四級指標體系，建立可測量、可跟蹤、可評價的管控體系，明確高質量發展的目標要求和推動高質量發展的方法路徑，繪制高質量發展的“路線圖”和“任務表”，讓“干什么”“怎么干”“更清晰、更明確，以可操作、可衡量、可評價的指標要求，推動公司實現高質量發展目標。

2.1 聚焦發展目標，找準發力點

高質量發展不是一蹴而就的，需要對照公司自身情況，系統謀劃發展路程，以扎實的每一步目標達成推動全面高質量發展的落地。

聚焦公司當下最需要，樹好指標體系搭建的指揮棒?！鞍ぁ边^重發展的步伐勢必舉步維艱、前進的方向不偏發展的道路才會越走越寬，那么擺在首位的就是明確各業務板塊定位和主攻方向、化解經營風險、推動輕資產運作，使企業輕裝上陣，同時通過深化基礎管理，堵住出血點、擴大效益點。

2.2 精準發力，系統籌劃搭建績效體系

“設置什么樣的指標、怎樣進行考核”直接影響相關部門“怎么干”。因此，要推進分類別、精準化、差異化的考核，綜合運用日常、年度、專項獎懲等多種方法，實行差別化與綜合性評價相結合的評價方式，增強考核工作的科學性、針對性、可操作性，引導各單位在推動高質量發展上下硬功夫、真功夫，真正把高質量發展要求落到實處。[1]

2.2.1 建立兩級管理制度，規范管理流程

根據公司組織機構和職責權限調整情況，建立公司級、事業部級績效管理制度，以PDCA循環改善為原則，以SQDCMI（安全、質量、交期、成本、氣勢、庫存）為指標核心和經營突破口，從指標設定、日常管理、過程管控和優化改善四個方面，組織制定了兩級績效管理制度，明確了指標的規范管理流程，建立了兩級績效管控制度，為指標體系的實施奠定了基礎。

2.2.2 深化差異化考核，明確市場主攻方向，奠定高質量發展基礎

根據部門性質、業務特點，對各事業部指標的設置和權重分布采取差異化的管理模式，不同事業部同一指標的權重設置不同，樹立每個單位的風向標，破除唯“收入”“規?！闭摰乃季S定勢，尤其是在應收賬款清收方面，各單位找準切入點，對重點難點單位加強對其上下游交易單位的排查，靈活運用資產抵債、互欠抹賬等方法，與相關單位簽訂了還款協議，加大催收力度，注重發展的結構和效益，激發發展活力和動力。

2.2.3 壓實化解責任，增加風險化解指標，降低經營風險

通過對計提壞賬金額較大、賬齡較長的應收款項和低效無效存貨的分析，把影響高質量發展的難點、重點單獨拎出來，單獨風險化解指標，納入部門組織績效合約，明確各單位的風險化解責任，制定獎勵和考核標準，把激勵約束機制和壓力傳導有機結合起來，堅持獎懲并舉，對化解成效不明顯、效果差的，與責任單位中干的年度績效薪酬掛鉤，加大責任追究力度，充分發揮績效考核評價激勵先進、鞭策落后的引領作用，真正考出壓力、動力、執行力，推動經營風險的持續降低和經營品質的持續提升。

2.2.4 突出“兩金”壓控，完善“兩金”指標，提高“兩金”質量和資產運營效率

以全面完成上級單位下達“兩金”壓控目標和逐年提高事業部應收賬款回款率為原則，制定各單位“兩金”壓降目標，同時以此為基礎，進一步細化制定了各單位一年期以上應收款項和一年期以上存貨壓降目標，制定了壞賬準備余額、存貨跌價準備等剛性約束指標，突出“兩金”壓降不僅是單純的實現總額降低，更注重的是“兩金”的結構和質量的優化，控制資產減值損失，資產結構得到進一步優化。

2.3 加強過程管控，確保指標落地實施

2.3.1 推進層級會議，加強指標分析

各事業部按照層級指標管控要求，組織建立自下而上的層級會議機制。L1班組（工位）層級會議每日召開，職能部室業務人員、班組長與班組成員參加會議，落實當日工作指標完成情況，對異常指標制定整改措施;L2事業部級會議每月召開，部室主任向總經理匯報SQDCIM指標完成情況、異常問題和偏離原因，總經理部署改善要求，同時部室每周召開會議，部室主任和職能部室業務人員參加會議，統計、分析、總結異常指標，防止類似問題頻發; L3、L4層級會議每月召開，公司指標主管部門以月度運營簡報、指標考評會的形式，通報公司L4層級、L3層級事業部主要指標完成情況，加強過程調度，形成生產現場問題、異常及時暴露、解決和持續改善的上下貫通機制。

2.3.2 SQDCMI重點推進專項優化完善

在確保體系正常運轉的情況下，指標主管部門部針對選定的6項重點指標，組織開展專項檢查從問題出發，通過完善制度、優化流程、加強基礎管理，有效釋放管理潛能，全面促進指標“高質量”達成。

安全S。以現場檢查為依托，每月組織開展精益專項檢查，發現問題并組織改善。

質量Q。組織開展質量損失索賠專項檢查，發現問題、完善制度、優化流程并組織整改，與科技質量部共同建立了質量損失月度檢查機制。

交期D。從“供、需”兩端開展專項檢查，組織開展長線件采購、需求計劃合理性、采購計劃執行、招（競）標管理和非招標采購、客戶信用評價和市場開發過程執行等的專項檢查，發現眾多基礎管理問題，組織修訂完善《專項運營調度細則》、優化招（競）標流程。[2]

成本C。組織工作號管理、成本管控情況、設備維修費、工裝工具費、暫估入庫等檢查，發現問題并組織修訂成本管理和固定資產管理等制度、優化暫估流程、建立通知件閉環管理流程、規范目標成本管理、完善成本分析模板、優化成本分析要求、加強技術明細準確性。

氣勢M。以精益改善為依托，評選優秀改善提案進行獎勵，將L1層級指標完成情況與評優評先等結合，鼓舞士氣，促進現場優化。

庫存I。組織實施VMI庫存管理，建立WMS系統，實現原材料占用的有效降低;組織開展存貨清查，建立存貨季度盤點機制，制定存貨盤點模板，為事業部摸清家底、確定實物狀態、制定處置計劃提供了依據。

3 構建與實施的效果

3.1 進一步統一思想凝聚發展動力

在搭建指標體系的過程中，事業部各部室、員工共同參與了績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環全過程，績效管理與目標管理相結合，通過確定公司、部門和員工個人的工作目標，確定公司、部門和個人的聚焦主題，并借助層級會議、運營分析、考核評價等手段，使各級員工進一步認清了經營現狀、凝聚了發展共識、堅定了發展信心，使公司上下方向一致、目標一致、步調一致，形成發展合力。

3.2 發展意識和主動性不斷提高，高質量發展格局已經形成

隨著以高質量發展為導向的的績效指標和獎懲機制的建立，有效破除了各單位的工作慣性，思想理念發生新變化、工作思路實現新拓展，新發展理念進一步增強。

以實現綜合合同兌現率排名前*目標為導向，部門主動制定提升管理方案，從協調內部外資源和加強過程管控入手，提高內在發展動力，實現發展目標，為拓展國鐵市場、提高市場占有率奠定了堅持基礎。

《日計劃兌現率提升專項工作方案》、《在產品控制方案》、《車輛出廠整備專項提升方案》、《存貨壓降專項工作方案》、《公司一年期以上應收賬款及存貨清理專項激勵方案》......，歸口管理部門從公司角度、業務單位從實際業務出發，為完成各項高質量發展目標，積極獻言出策，找準著力點，狠抓關鍵點，拿實策、出實招、定責任，為實現公司各項經營目標貢獻力量，各單位新發展理念的樹立，更高質量、更有效率的發展格局已初步形成。[3]

3.3 激勵約束機制和壓力傳導機制作用彰顯

通過設置風險化解指標納入組織績效考評，并與中干年度績效薪酬掛鉤，實績創造在哪里，考核就應跟蹤到哪里，各責任單位積極通過上門專人催收、三方抹賬、賬務轉移、法律訴訟等多種方式，工作力度和執行力明顯提升，風險化解成效開始顯現。僅2020年當年，公司各單位累計化解各類化解各類風險、實現回款超億元，處置長期積壓存貨超*千萬元，各事業部對民營企業的應收賬款回款率明顯提升。

3.4 “兩金”壓降效果明顯，資產質量明顯提高

通過深入剖析“兩金”賬齡，按賬齡設置兩金并分設不同考核標準，同時按壞賬增提額核減相關單位利潤指標，各單位積極探索“兩金”壓降新方法，想方設法壓降兩金占用。

2020年，公司一年期以上應收賬款較年初占用降低超*億元，壞賬準備余額較年初降低**千萬元，2021年實現“兩金”占用總額較年初降低超**億元，一年期以上應收賬款占用、一年期以上存貨占用較年初降低超**億元，“兩金”不僅實現了占用總規模的降低，“兩金”的質量和結構也得到了明顯優化，資產創造價值能力進一步提升。

3.5 有效促進公司經營效益提高

以SQDCMI為核心的六大類專項指標，借用財務杜邦體系分析法，通過拆分關鍵指標，將責任落實到最直接當事人、將指標分解到基礎管理的關鍵點，通過貫穿式的指標垂直設定、評價、監控、完善、優化，事業部各部室、一線員工的安全意識、質量意識、成本意識不斷提高，管控方法不斷完善;六個方面、四個層級指標的橫向串聯，使得事業部能夠抓住經營重點，在發現問題后“順藤摸瓜”快速找到問題原因并組織整改，實現經營效益的同比改善提升。2021年公司主營業務毛利率同比提升**個百分點，期間費用同比減少*千萬元。

4 結束語

高質量發展的內涵非常豐富，助推高質量發展的全面考核評價體系，也需要在思路、方法、路徑等方面不斷創新，并在實踐中不斷探索、調整和完善，績效管理體系將持續優化、不斷完善，助推公司實現高質量發展。

參考文獻

[1] 李輝.企業績效評價與預算掛歷的有效性分析[J].企業改革與管理，2018（23）：146+150.

[2] 袁昊辰.績效管理和管理的有效性[J].中國集體經濟，2019（01）：116-117.

[3] 趙瓊秋. 基于平衡計分卡的中小企業績效體系建設探索——以A公司為例[J]. 經營者，2019，33（12）：42-43.