國有施工企業中層干部分層分類績效考核體系的設計與應用

摘? 要：本文以某國有施工企業為例，針對當前中層干部隊伍存在的問題弊病，基于國家電網公司 “三項制度”改革（勞動、人事、分配）方向，依照中層干部崗位性質設計分層分類的考核權重體系，建立了一套定量與定性結合、激勵與懲戒并重的中層干部績效考核體系并投入實際應用，有效提升了企業人力資源效率。

關鍵詞：國有施工企業;績效考核體系;設計與應用

一、實施背景

文中某國有電力施工企業為某地市級供電公司下屬的產業單位。該公司現有職工420余人，中層干部33人，平均年齡達46.5歲，其中40歲以下的僅3人，干部隊伍人員冗余、年齡老化等問題嚴重。目前電力施工行業正從壟斷化走向市場化，如何建立科學公平的中層干部考核體系，優化干部隊伍結構，提升人員工作效能，保持高效的戰斗力是企業在市場化改革中能否保持競爭力的關鍵所在。

鑒于此，本文以業績能力與貢獻為導向，以提升中層干部履職質量效益為目標，遵循實事求是、客觀公正、群眾公認、注重實績的原則，建立了針對管理型、經營型、生產型的中層干部多維度、分層次考核評價體系，體現定量與定性結合、激勵與懲戒并重，并將中層干部考核內化為職工立足崗位積極作為的內在驅動力，使考之成為指引干部干事創業、建功立業的指揮棒與風向標。

二、內涵和做法

（一）功能簡介

公司中層干部績效考核，以中層干部作為一個整體為單位進行業績對標。根據中層干部人員的崗位績效獎實際系數，從公司整體全民、集體人員的績效里分配出來，公司績效管理委員會再根據考核人員的《中層干部月度考核成績匯總表》進行排名，根據排名并賦予相應浮動的績效對其進行二次考核和績效分配。通過改固定績效分配為浮動績效分配，充分調動中層干部干事創業的工作積極性、主動性、創造性，加強中層干部之間的業績對標，合理拉開收入差距，激發中層干部活力，為“三項制度”推進提供客觀依據。

（二）主要特點

1.分層分類考核。將中層干部分為管理型、生產型、經營型三類，針對不同的崗位特點，設計考核維度與分值權重，形成一套完整的數據標準體系。主要考核維度分為通用考核項德廉、工作態度、工作能力、重點工作任務完成情況、任務業績（指標考核型）、加扣分項。

2.凸顯考核差距?？己朔譃榘肽甓瓤荚u和年度考評，對所在納入考核的中層進行對標排名。根據排名結果在原有的績效系數的基礎上進行上下浮動，按浮動后的系數進行重新分配，確?！笆杖肽茉瞿軠p”，中層年終績效分配差距擴大至0.4倍基準值，半年績效分配差距擴大至0.6基準值。

3.實行末位淘汰。加大考評結果的運用力度，依照當年度中層干部的績效排名，對處于末三位的干部進行降級、降薪直直至退出中層干部序列的處理，實現“管理人員能上能下”，形成中層干部間比學趕超的良好氛圍。

（三）具體實施

1.成立機構、落實職責

公司在中層干部績效考核這個思路醞釀的培育初期，就先行成立了公司績效改革工作小組，由公司總經理擔任組長進行牽頭，并通過公司績效工作組發酵誕生了人資虛擬團隊，開展各類績效分配激勵方案的策劃。

完成考核辦法與體系的制定后，公司成立了中層干部績效考核領導小組和工作小組，全面負責考評工作，包括定期修訂完善考核辦法、下發考評通知和要求、組織中層干部工作述職、開展個別談話、完成上級考評與同級測評、公示考核結果、討論研究考核過程中其他重大事項等。

2.挖掘內涵、搭建模型

科學制定指標，突出指標的導向性。結合中層干部工作實際將任務進行分解后，將崗位職責轉化為績效考核指標要素和指標體系。

（1）突出重點，體現業績導向?？己酥笜藨灾行墓ぷ鳛槌霭l點。在分值分配上，要向重點、個性指標傾斜，以減少基礎性工作及共性指標的分值;

（2）凸顯特色，體現創新導向。指標體系中設計一定的創新項目、特色工作，以體現績效指標的“挑戰性”、“時代性”。 對特色創新項目，可設置為加分指標;

（3）堅持適度原則，體現激勵導向。指標設置充分考慮中層干部的個體素質差異，防止出現指標設置過高或過低的問題。并且具有較強的可操作性與可依據性，避免主觀性的干擾?？己肆鞒倘鐖D1所示：

3.聚焦問題、找準對策

構建公平合理的績效考核體系是公司績效改革關鍵。一是建立職工認可的績效考核標準和目標，績效考核的指標要與職工進行充分的交流，不能是領導的“一言堂”。二是績效考核的手段和方式要做到公平、公正和公開，績效考核的方式要科學合理，并且在考核之后及時的將考核結果告知被考核人，與被考核人進行及時的溝通交流。三是要做好績效考核反饋工作，針對績效考核效果較差的干部要做好相應的改進和提升規劃，強化和增加相關培訓，督促落后干部進步。針對績效考核優異者，要做好相應的獎勵和鼓勵措施，體現績效考核的激勵作用。

4.流程管理、精準考核

（1）管理型

分值構成=通用考核項（20分）+工作態度（20分）+工作能力（30分）+重點工作任務完成情況（40分）+加、扣分項（每小項五分，需得到ABC三方認同），管理型干部考核指標如圖2所示：

（2）經營型

分值構成=通用考核項（20分）+工作態度（20分）+工作能力（20分）+任務業績（40分）+加、扣分項（每小項五分，需得到ABC三方認同），經營型干部考核指標如圖3所示：

（3）生產型

分值構成=通用考核項（20分）+工作態度（20分）+工作能力（20分）+生產業績（40分）+加、扣分項（每小項五分，需得到ABC三方認同），生產型干部考核指標如圖4所示：

四、實施效果

公司基于國網公司“三項制度”改革要求，深入剖析當前中層干部考評中存在的難點和痛點，以問題根源為導向，加強指標引領，強化過程管控、強化數據業績支撐、強化考核結果應用，激活中層干部干事創業的積極性，形成了企業職工比學趕超的良好氛圍，全面提升了企業人力資源效率。主要體現在：

1.職工工作積極性明顯增強。將考評結果與績效薪金直接掛鉤，將分配系數由固定改為浮動，同級別、同崗位中層干部理論績效薪金差距從原先的20%提升至約50%，拉大收入分配差距。開展對考核優秀者的公開表彰，與之對應的是對不稱職者進行誡勉批評，嚴重者降職處理，有效提升了干部對考核的感受度。

2.干部年齡結構顯著改善。中層干部考核開展以來，對部門考核結果不理想、年齡偏大的干部進行了優化，并創新性地通過競聘方式選拔了4名優秀青年干部，中層干部平均年齡下降至43.7歲，樹立了干部能上能下、優勝劣汰的競爭觀念，為企業發展提供了階梯式的人才儲備。

參考文獻：

[1]金鵬濤. 試論國企績效考核體系現狀及優化策略[J]. 財經界， 2020.

作者簡介：王凱，1991年11月，男（漢族），湖北黃岡人，碩士研究生，工程師（中級），公司績效組成員，研究方向： 人資績效管理