SWOT模型下醫用物資SPD管理模式分析

劉保童 宋龍達

摘? 要：利用SWOT模型分析了當前國內醫用物資SPD管理模式的優勢、劣勢、機會、威脅，并分析了不同規模的醫療機構所應采用的發展形式。

關鍵詞：SPD模式 醫用物資 SWOT模型

1.醫用物資SPD模式的形成

SPD在供應鏈管理中的定義為（Supply-供給、Processing-管理、Distribution-配送）。醫用物資SPD模式即醫用物資供應鏈物流管理，也稱為醫用物資物流外包模式，是現代醫療機構較為推崇的一種供應鏈管理模式。

醫用物資SPD管理模式雛形出現于上世紀60年代。由Gordon A.Friesen 提出的“物資購入、滅菌消毒產品等醫院流通產品的供給管理和一體化構想計劃”以應對醫院經營過程中出現的危機。

至20世紀90年代，國外的相關學者受豐田汽車JIT（Just in Time）生產方式啟發，將其應用于醫療領域，并基于此形成了初步的SPD管理模式概念，即通過借助信息化系統對醫用物資的采購、使用、回收和配送等過程采用一元化的管理模式。

在國內，醫用物資SPD管理模式的研究相對較晚，在2013年開展了相關探索，對醫用耗材的采購、庫存、配送、消耗、結算等環節實行院內一元化管理。

2.醫用物資SPD模式的管理

醫用物資的SPD模式是以醫院醫用物資管理部門為主導、以物流信息技術手段為工具，通過合理使用社會資源，對醫用物資在院內的供應、加工、推送等過程進行集中管理的方法。

將醫用物資的院內物流管理工作，轉移到專業的物流管理平臺上進行運營，由第三方服務上提供物流管理的整體解決方案。

采購信息的生成不再依靠人工統計計算和生成庫存缺 口，而是通過 SPD 系統分析歷史消耗、庫存上下限、供應 商響應時間等規則進行計算后自動生成。

庫存管理通過條碼技術的應用，簡化工作流程，提高收貨效率，降低差錯發生。 實現精細化管理、減少醫用物資存儲成本

組織通暢的物流路徑是提高內部物流效率的有效保證， 在工作中切實體現服務一線的指導思想，做到下發下送， 減少院內各部門的庫存管理壓力，讓醫務人員回歸到臨床 工作，體現院內耗材物流服務價值。

3.醫用物資SPD模式的機會與威脅

3.1外部機會

3.1.1國家醫革深入及政策支撐。

隨著國家醫療衛生制度改革的不斷深入， 特別是藥品以及醫用耗材"零加成"政策的實施，醫用耗材及藥品從利潤中心轉為純成本中心，這對醫療機構經濟運營精細化管理提出越來越高的要求。

同時，國辦發〔2017〕55號《國務院辦公廳關于進一步深化基本醫療保險支付方式改革的指導意見》及國衛辦醫函〔2017〕698號《關于印發醫用耗材專項整治活動方案的通知》（下稱“698號文”），其中提出醫藥耗材的長效機制，698號文要求“醫院的耗占比要降到20%以內，同時要求耗材零加成，并要求醫院供應鏈信息化，要從生產端到醫院的食物端至患者端，實行一碼溯源。對于低值耗材要求是五年的溯源周期，而高值耗材導管支架類的要終生溯源，疫苗類也要終生溯源?！眹艺叩某雠_推進了醫用物資SPD模式發展。

3.1.2我國醫療衛生發展加快。

目前我國已經基本建立起遍及城鄉的醫療衛生服務體系，覆蓋全國城鄉的醫療、預防、保健、監督等各級各類醫療衛生機構近30萬個，初步建立了城鎮職工醫療保險制度，開展了新型農村合作醫療制度。醫療衛生體制改革不斷深化，分級診療制度逐步建立，全民醫保體系加快健全，醫療衛生事業發展成效顯著。居民對衛生服務的需求也逐步提升，醫療耗材的應用越發普及廣泛，且類型、規格、功能等都愈發劃分細致且復雜。愈來愈多的新型、高科技一次性材料被運用到臨床醫療、臨床診斷以及臨床護理工作環節中，醫用耗材的用量正呈現每年驚人的增長態勢，而其質量和使用安全問題，也成為了醫院主管部門和就醫患者的關注重點，影響著耗材精細化管理和醫院經濟管理。這就為SPD模式的開展提供了良好的土壤。

3.1.3新時代科技支撐的成熟。

近年來人工智能、區塊鏈、大數據、云計算等的四大核心技術的發展同時，為SPD管理模式提供了不可多得的發展機會。諸如智能眼鏡、掃碼指環等穿戴式識別設備應用于驗收、分揀等物流環節，將有效推動其運作效率;智能存儲屋可用于加強高職耗材追溯管理;人工智能技術如：圖像識別技術可應用于身份識別和耗材驗收;語音識別技術則應用于醫用耗材取用、收費各場景;利用大數據分析數據實現醫用耗材需求的精準預測;以物流機器人和自動化設備代替傳統人工進行物流作業流程以提升倉庫運營效率。

3.1.4金融行業發展提供空間

我國目前金融行業蓬勃發展，構建醫療機構、供應商、SPD服務商、金融機構、征信機構等多方面參與的新型金融生態協同供應鏈平臺，有效提高醫用耗材資金流運作效率。平臺商為各醫療機構SPD管理模式提供物流服務;銀行提供平臺軟硬件投資支持，代理醫院提前支付供應商的醫用物資應付款。金融服務通過縮短醫療機構回款周期，使醫用物資采購機構更具優勢，減輕供應商的資金壓力，這就為SPD模式發展提供了更為廣大的市場空間。

3.2外部威脅

3.2.1新老模式轉換交替碰撞

在傳統的醫用物資管理模式下，有大量的藥品、耗材代理商，醫用物資采購、保管管人員，建立了大量儲存倉庫。SPD管理模式優化了醫用物資管理的各個環節，整理分類和篩選優質供應商。這就會引起新老模式的轉換摩擦，新模式的推行會遇到各種各樣的阻力。

3.2.2繁多龐大的供應商體系

據統計，截至 2020 年末，全國共有藥品批發企業1.31萬家;藥品零售連鎖 企業 6298 家、下轄門店 31.29 萬家，零售單體藥店 24.10 萬家，零售藥 店門店總數55.39萬家。

截至2021年12月31日，全國醫療器械生產企業數量達28954家。

在如此繁多龐大的供應商體系中，需要篩選出有實力且有能力開展SPD管理的供應商，建立適合SPD模式需要耗費大量的人力、物力、財力和科技力量。

3.2.3市場需求及進入的壁壘

我國SPD管理模式起步較晚，廣東、上海等一些南方地區認識較為先進，醫療機構引進了SPD模式，市場還未廣泛認可，需求量還很小。正因如此，些實力較為強大的醫藥流通企業建立的物流平臺逐漸形成了行業壟斷。

其次醫用物資的運輸、存儲要求較高，物流倉庫，貯存條件庫區需與申請的經營范圍一致，以及與企業質量管理制度（SOP）一致。針對高值醫用耗材的運輸，第三方物流企業應配備與企業規模和配送服務范圍相適應的運輸車輛、運輸條件以運輸人員。對有特殊運輸要求的醫療器械，車輛能夠采集在途運輸時的溫度數據;企業運輸管理系統具有對運輸車輛、運輸醫療器械、承運人員、調度分配、送達狀況等信息進行追蹤管理的功能。這樣就建立較高的行業進入壁壘。

3.2.4法律法規制定運行監管

伴隨著SPD模式的不斷發展，需要有健全的監管機制規范其運行。廣東省衛健委曾下發一系列醫院藥械供應服務自查文件，其中部分文件明確要求醫療機構堅決做到不承包藥房、不出租藥房，不向營利性企業托管藥房，且進一步規定嚴禁改變藥房設置，嚴禁出租藥庫，嚴禁出租藥學服務，嚴禁減少藥學設備設施，嚴禁減少藥學專業技術人員配備等，確保藥品供應改革合法合規，確保藥房建設發展可持續性和公益性等。上海市監管機關對藥械SPD業務模式的監管重點在于藥械實際貯存運輸情況是否與許可事項一致，是否按照藥品、醫療器械等產品標簽、標識的要求對產品進行貯存、運輸，提供給監管部門的網絡實時監管信息平臺是否與實際一致，企業年度自查報告是否真實有效，上一年度發現問題是否整改落實等。

4.醫用物資SPD模式的優勢與劣勢

4.1資金實力

SPD運維服務的主要特點是：由第三方專業公司派駐建設醫院的智能SPD中心庫，覆蓋全院各科室的二級庫建設，二級庫大量采用物流智能柜，二級庫與總庫之間實施智能聯網，總庫對二級庫自動補貨，二級庫對總庫自動生成補貨計劃，總庫對外自動生成采購補貨計劃。由第三方公司派駐人員完成院內物流服務。無論是對醫療機構還是SPD運維服務企業都需要有雄厚的資金實力。

4.2人員配備

SPD運維服務水平、物流專業能力、信息系統的專業性都會影響SPD管理模式運營效果，需要大量的專業人員掌握相關專業知識，對每個環節進行精準把握。如跟臺類耗材計費，SPD運維服務須派人 24小時入駐手術室， 由于跟臺類手術隨時都有可能進行;護士站的低值耗材，品種多、用量大，若實現一物一碼，則必須對所有耗材分裝并賦碼，人力投入較大;院內物流配送需固定業務熟悉的人員，熟悉環境減少配送時間，提高配送效率，熟悉醫療物資防止物品混淆，降低錯配率。

4.3技術革新

SPD模式的運行，需要先進的信息系統和智能化硬件作為支撐，需要先進的一體化物流平臺和運營管理體系。同傳統醫用物資管理模式相比，全新智慧化是SPD的獨特優勢。比如在系統上引入ai分析，主動推送;硬件上使用智能管理柜，ai送貨機器人等，各大醫藥企業正積極布局，技術發展十分迅猛。

4.4管控風險

我國的SPD管理模式起步發展時間不久，還處在探索階段，需要大力對可能發生的風險進行管控。如法律風險，在遴選相應SPD配送商時，需要按照公開、公正、合法程序進行招采，嚴格審查對應資質以滿足醫院服務需求;在合作過程中避免存在不正當利益的給付和輸送;明確SPD各個環節的職責界限;經濟風險，雙方的賬務往來與合同性質和業務相符、資金往來均為對公賬戶，確保資金安全;信用風險，目前SPD配送企業一家或幾家獨大，這就需要有信用擔保，控制配送按時、按量準確送達。

5.醫用物資SPD模式的發展選擇

不同實力的醫療機構應相應選擇不同SWOT組合的發展模式。

5.1實力雄厚醫療集團

對于實力雄厚醫療集團而言，應利用市場環境處于藍海階段、國家政策支持、醫改不斷推進、科技逐漸成熟等外部機會;發揮自身擁有充足資金支撐，人員隊伍齊備，技術發展先進等優勢，搭建自己的SPD管理系統。建立采購、物流、倉儲、院內分發、消耗、結算全鏈條系統，力求在滿足自身需求的情況下，可以輻射到所在地區的醫療系統。

5.2公立大型三甲醫院

對于公立大型三甲醫院而言，應利用政府的支持、國家政策的紅利，以及市場向好等外部機會;避開資金有限、人員缺乏、信息技術短板等內部劣勢，借助第三方的醫藥、供貨、物流等企業共同構建SPD管理系統。

5.3普通小型醫療機構

相對于大型醫院而言SPD管理的外部環境對于普通小型醫療機構來說有著很大的威脅，SPD建立后配送相對穩定，一些大型的醫藥企業可能會不愿為量少且小的醫療機構服務，或者會降低為其配送的效率;還應避開資金不足、人員不夠、信息落后等內部劣勢，暫緩開展或者依托大型醫療集團建立的SPD系統，在其輻射范圍內開展管理。

總之，對于不同規模、不同形式的醫療機構而言應充分分析所處的內外部環境，選擇適當的發展戰略。

參考文獻：

[1] 許冠吾，吳 濤.關SPD 供應鏈下醫院耗材收費規范研究[J]. 衛生經濟研究2016年 12 期總356 期

[2] 鮑興麗，陳麗.基于SPD模式的醫用耗材管理[J].中國衛生產業，2019，16（26）：86-87

[3]盧圓圓.淺析SPD模式在公立醫院中的應用[J].中國總會計師，2019（07）：144- 145.

[4]劉同柱，沈愛宗，胡小建，童貴顯，谷瑋，楊善林.基于SPD模式的醫用耗材物流管理流程優化策略[J].中國衛生事業管理，2017，34（02）：114-116+119.