員工被上司信任感的形成機制*

朱寧奕 江 寧 劉 艷

·研究構想(Conceptual Framework)·

員工被上司信任感的形成機制*

朱寧奕1江 寧2劉 艷2

(1福州大學經濟與管理學院, 福州 350108) (2武漢大學經濟與管理學院, 武漢 430072)

員工感知到上級對自己的信任是成功建立上下級信任關系的重要前提。然而, 學界和業界對員工被上司信任感的形成機制卻知之甚少。符號互動理論與社會信息加工理論為深入探究員工被信任感產生的機理提供了理論視角。根據這兩個理論, 我們提出授權與培養這兩種管理行為是影響員工被上司信任感產生的重要因素;授權與培養對員工被上司信任感影響的有效性依賴于員工的目標導向、上司的可信度以及團隊焦慮水平; 員工被上司信任感的產生會影響員工的忠誠與敬業奉獻, 影響程度受制于上司所面臨的管理風險。

被上司信任感, 基于信任的管理行為, 員工目標導向, 上司可信度

受社會、經濟、疫情等因素影響, 組織與個人所面臨的環境中的多變性、不確定性、復雜性及模糊性正逐漸加劇。在這種情況下, 信任的建立變得尤為困難卻也愈加重要?！笆苋酥? 必當忠人之事”。古有諸葛亮受劉備托孤鞠躬盡瘁死而后已, 今有科研醫務人員受黨和人民所托義無反顧奔赴疫情前線。這些從古至今的例子反映了“被信任”的必要性和重要性。

讓下屬感知到被上司信任是最佳的管理策略之一(王紅麗, 張筌鈞, 2016)。過往研究發現, 感知被上司信任不僅能夠促進員工的積極工作行為(Lester & Brower, 2003; 劉敏等, 2018; 王紅麗, 2018; 陳歡歡等, 2021)、工作滿意度(馬華維, 王欣, 2014)和工作績效(Lau et al., 2014; Zheng et al., 2019), 也有利于打造高效團隊(Lau et al., 2007; Salamon & Robinson, 2008)。這些研究揭示了被上司信任感對員工與企業產生的影響, 加深了我們對被上司信任感的理解。然而, 目前關于這一感知的形成機理仍然鮮為人知。忽視員工被信任感的產生機制, 將會限制其在企業管理實踐中的有效應用, 因為被上司信任感只有被成功地激發才能使信任關系得到建立, 并由此對員工的態度與行為產生影響(馬華維, 王欣, 2014)。

被信任感來源于個體對于環境中與信任相關信息的解讀或加工(丁越蘭, 梁之卓, 2019), 這使得員工感知到的被上司信任與上司實際的信任很可能存在差距。這意味著, 即便管理者自認為十分信任員工, 員工也可能無法感受到, 甚至會做出相反的判斷。因此, 作為授信方, 管理者要想成功地建立與員工之間的信任關系, 不僅要主動做出信任的行為, 更需要考慮如何讓員工準確地感受到自己的信任。本研究借鑒符號互動理論和社會信息加工理論, 構建以員工被上司信任感為核心的模型, 以揭示基于信任的管理行為如何以及何時能激發這一感知并由此對員工產生影響。

1 國內外研究現狀及問題提出

1.1 信任與被信任

信任與被信任雖然是兩個相關的概念, 卻分別存在于信任方與被信任方的意識里(Lau et al., 2007; 孫利平等, 2018)。不同的主體在思考的角度與邏輯上會有所差異。信任者根據期望評估自己愿意承擔風險的程度, 而被信任者則根據對方所承擔的風險來認知自己被賦予的期望。進一步來說, 信任反映了一方基于對另一方的意圖和行為的積極期望, 愿意承擔風險或向對方暴露自己的脆弱性的程度(Mayer et al., 1995); 而被信任感是指從對方所承擔的風險中感知到對方的積極期望, 即相信自己有能力、責任心去實現對方的期待且不會利用對方的弱點(Lau et al., 2014; 孫利平等, 2018)。作為一種感知, 被信任感需通過個體對環境中的感覺信息進行加工和理解而形成(丁越蘭, 梁之卓, 2019)。雖然被信任感的價值已得到國內外學者認可(例如：丁越蘭, 梁之卓, 2019; Baer et al., 2015), 但其所受到的關注度相較信任來說卻依然有限(Campagna et al., 2020)。

信任關系根植于社會關系當中, 并通過一系列的人際互動發展而來。具體來說, 信任關系的發展貫穿了一個完整的過程：信任的啟始、被信任一方感受到信任、回應信任, 以及最初的信任方也感受到被信任(Lau et al., 2007)。由此可見, 激發“被信任感”是成功建立一段信任關系的必要節點。缺少這一感知, 信任關系將無法發生或持續。此外, 若信任沒有被成功感知到, 遑論其對員工的態度和行為產生的影響(馬華維, 王欣, 2014)。以往關于信任的研究常常是基于一種慣有的、對于信任感知對等性的假設, 即認為“被信任感等同于授信方的實際信任” (Campagna et al., 2020)。然而, 一些學者則提出, 信任與被信任雖相關卻不一定對等(例如：Lau et al., 2007; Schoorman et al., 2007; 孫利平等, 2018)。也就是說, A信任B, 但如果B沒有感知到來自A的信任, 就不一定會回應這份信任。由于信任是一種無形的、非直接可見的意向(Mayer et al., 1995), 受信者很有可能無法意識到來自他人的信任。此外, 組織環境的復雜性、人際關系中常常出現的誤解與預期誤差都可能是導致信任感知不對等這一現象發生的原因(Lau et al., 2007; Lau & Lam, 2008; 陳歡歡等, 2021)。例如, Campagna等人(2020)提到, 信任者的特質、被信任者的思維方式及信念都有可能對人際溝通及信息判斷的準確性產生影響。被信任者也可能會將對方的信任行為當成是出于一些不良動機所營造的假象(Lau & Lam, 2008)。因此, 了解被信任感的形成過程并探索如何有效地傳遞信任信息十分重要。

1.2 被上司信任感

在管理學中, 目前關于人際信任的研究大多關注上下級二元關系間的信任, 而對于被信任感的研究則主要聚焦于被上司信任感, 尤其是其結果變量(孫利平等, 2018)。這些與被上司信任感相關的研究大致可以被歸類為以下四個不同的視角。

第一個是基于社會關系交互的視角。社會交互理論認為, 人們在社交時會傾向于遵循一種互惠的規范, 以盡可能實現總交換成果的平衡(孫利平等, 2018)。被上司信任的員工會對自己與上司的交換關系做出更多的承諾, 并因此更努力地工作(Brower et al., 2000; 2009)。此外, Lester和Brower (2003)發現感知到被信任的員工常常以組織公民行為來回報上司的信任。

第二個是基于自我評價的視角。Lau等人(2014)認為信任關系的產生不僅僅是基于一種 “給予和回報”的互動, 除了交換回報之外, 信任會通過影響對方的自我評價而產生積極的作用。具體而言, 當員工感受到被上司信任時, 他們基于組織的自尊會得到提升, 由此做出更多的建言行為并展現出更好的工作績效(Lau et al., 2014; Zheng et al., 2019; 劉敏等, 2018)。此外, 亦有基于自我評價理論的研究發現, 感知被上司信任會激發員工的心理權利感, 進而導致其反生產行為的增加, 而員工感知到信任的稀缺性會調節這一中介過程(陳晨等, 2020)。盧海陵等(2021)的研究發現, 員工感知到上司對自己能力的低信任通過工作自我效能感或證明自我能力動機對其工作努力和績效表現產生影響。

第三個視角主要基于社會規范的適當性這一理論框架。當員工感知到被上司信任時, 可能會采取一個合乎普遍倫理道德認知的邏輯去思考及行事(孫利平等, 2018)。相關研究結果表明, 當一個團隊感受到被信任時, 他們會產生集體責任感, 并因此更多地相互分享知識與信息(Nerstad et al., 2018), 展現出更好的工作效果(Salamon & Robinson, 2008)。

第四個視角主要關注資源相關機制。Baer等人(2015)對“被領導信任的員工將獲得更高的工作滿意度”這一假設提出了質疑, 基于資源保存理論, 他們發現被信任是一把“雙刃劍”, 它可以激發自豪感(資源獲得), 可以導致工作負載感知升高(資源損耗), 亦會帶來聲譽維護的需求(資源威脅)。王紅麗與張筌鈞(2016)的研究發現被上司信任感會帶來負面的影響, 如：角色負荷、工作壓力, 以及情緒耗竭等。隨后, 國內陸續有研究團隊就“雙刃劍”效應進行了研究, 從信任維度與邊界條件入手對該現象做出了更深層次的探討(王紅麗, 2018; 黃勇等, 2019; 陳歡歡等, 2021)。也有學者通過雙路徑模型解釋員工被上司信任感對組織公民行為及強制性組織公民行為的影響(王紅麗, 呂迪偉, 2018)。

盡管現有文獻顯示感知被上司信任會帶來許多積極的以及些許負面的影響(孫利平等, 2018; 丁越蘭, 梁之卓, 2019), 關于被信任感形成機理的研究卻非常有限。在當前有限的研究中, Lau等人(2007)通過闡述信任與被信任“相關但不等同”的特點首次強調研究被信任感產生原因的重要性。該研究指出, 當上司采用道德型領導風格時, 員工較容易感知到被信任;當上司采用獨裁式領導風格或上司與下屬的人口學差異較大時, 由于兩方的價值觀一致性較低, 上司對下屬的信任將較難被感受到。Nerstad等(2018)認為組織中求知的氛圍會讓員工們認為領導注重自主性、學習、成長與合作, 從而提高個人及團隊被信任的感知。丁越蘭和梁之卓(2019)在其概念性探究中提出, 個體因素(例如：獲取資源能力、價值觀一致性、地位)以及組織因素(領導行為、工作特征、企業文化)都可能對員工被上司信任感產生影響。此外, 在與創業相關的研究中, 單標安等人(2019)發現創業激情會對員工感知創業者的信任產生正向的影響。以上文獻的梳理總結見表1。

1.3 文獻述評與研究問題的提出

作為信任關系中的兩個獨立的個體, 信任者與被信任者對于同一段關系可能會有不同的想法。然而, 過往關于信任的研究大多從信任者的視角出發(員工信任上司或上司信任下屬), 卻忽略了員工作為客體即被信任者的感知。近年來, 國內外學者開始意識到被信任感的重要性, 并認為被信任感在其形成及塑造員工行為的機制上都與信任有所差異(例如：Lau et al., 2007; 孫利平等, 2018)。在有限的關于被信任感的研究中, 學者們主要著眼于員工感知被上司信任并已針對其結果變量進行了一系列探究, 而對其前因變量的關注則較少(孫利平等, 2018; 丁越蘭, 梁之卓, 2019)。對于員工而言, 來自上司的信任是職場中重要的社會信息(陳晨等, 2020), 而上司的行為是影響員工感知被信任的重要環境因素(丁越蘭, 梁之卓, 2019)?？紤]到上司在建立組織內信任關系中扮演的重要角色(Whitener et al., 1998), 以及順應現有的文獻脈絡, 本文關注被上司信任感并著重探討其形成機理。

信任的關系是通過信任方與被信任方之間的互動產生的(Konecki, 2019), 而激發“被信任感”是成功建立一段信任關系的前提(丁越蘭, 梁之卓, 2019)。當前文獻表明, 上司明確表達出的信任信號是連接上司信任與員工被信任感之間不可缺少的一環(Nerstad et al., 2018; 丁越蘭, 梁之卓, 2019)。雖然過往研究曾檢驗過領導風格對被信任感的影響(Lau et al., 2007), 但并未從信任互動符號角度進行解釋, 而是以價值觀一致性為機制進行討論。本文希冀對基于信任的管理行為, 即可以直接傳達與信任相關的信息的行為進行探討。我們由此提出第一個研究問題：哪些管理行為能夠表達上司的信任, 讓員工感知到被信任并因此做出積極反應？

表1 被上司信任感相關的研究

信任的傳遞并非是直接可見的。被信任感作為一種由感覺信息加工而來的知覺, 其形成過程易受到個體及環境因素的影響(丁越蘭, 梁之卓, 2019)。若信任信息在傳達與解讀過程中被忽視或誤解, 被信任者未必會實現預期中的感知與反饋。遺憾的是, 雖然學者們已意識到信任與被信任感不具有對等性, 卻鮮有研究探討被信任感形成過程中可能存在的正反機制。由此, 我們的第二個研究問題是：在什么情況下上司基于信任的管理行為會/不會被員工留意到, 從而能/不能有效建立被信任感？

企業和團隊并非運作于真空環境之下, 而是作為社會單元存在。當我們討論管理行為時, 亦要考慮它可能所處的環境和情形。過往研究表明, 信任的建立在不確定性高的環境下更具有挑戰性, 但同時也更為重要(Breuer et al., 2016)。受當前大環境影響, 許多工作團隊亦面臨環境中的多變性、不確定性、復雜性及模糊性, 這使得團隊管理者需要承擔更高的管理風險, 而團隊成員則會陷入不安的狀態。由此, 我們進一步提出第三個研究問題：在何種團隊環境下, 基于信任的管理行為能/不能夠更有效地激發被信任感并促進員工的積極行為？研究問題的提出過程及內在聯系如圖1所示。

1.4 符號互動理論與社會信息加工理論對解釋被信任感產生的適用性

基于當前提出的研究問題, 本文引入符號互動理論和社會信息加工理論來解釋被信任感產生的機制及條件。符號互動理論(Blumer, 1986)認為, 為了順利融入所處的社會環境, 人們會去內化社會普遍認同的人際關系中的典型互動符號, 并根據這些符號解讀自己與他人的關系及各自的角色, 并由此做出符合社會期望的互動(Baldwin, 1992; Lynch, 2007)。依照此理論, 在一段互動關系中, 其中一方(A方)會首先做出典型的行為來表明自己的角色, 而另一方(B方)通過觀察和解讀這些符號來了解自己的角色以及與A方的關系, 之后B方做出符合該社會角色期望的典型行為以回應A方。A方與B方就是在這樣的過程中影響著對方的行為并進行互動。信任關系是一種常見的社會關系, 它包含了一系列典型且明確的互動符號(Konecki, 2019)。這些符號表現為若干“如果?就”的行為假設(Konecki, 2019), 例如：“如果我信任你, 我就會不懼風險地依靠你并與你合作”, “如果我被你信任, 我就該對你為我所承擔的風險負責, 對你忠誠”。作為一個關注人際交往過程中雙方有意義的行動關聯的理論, 符號互動理論特別適用于解釋被信任感的生成及作用過程(Dionysiou & Tsoukas, 2013)。本研究基于符號互動理論, 提出“上司信任行為→員工感知被信任→員工做出被信任行為反饋”這一主線并進行探討。

圖1 問題提出

符號互動理論著重于探討兩者之間的行為互動, 卻沒有對互動所處的社會環境進行充分探討。人際互動雖主要發生于兩個個體之間, 卻也并非在真空環境之下, 因此考慮人際互動發生的環境亦十分必要。換言之, 符號互動理論本身并不能很好地解答在何種環境下人們更容易對上司釋放的信任符號進行有效的解讀。所以, 若要對信任建立的邊界條件進行探索, 就有必要進一步引入其它理論。

社會信息加工理論(Baldwin, 1992; Salancik & Pfeffer, 1978)認為, 人們的態度和行為往往是社會環境的認知產物。如Salancik與Pfeffer (1978)所說, 社會信息可以來自于他人的表達和行為, 而人們通過觀察以及解讀這些信息來形成自己的認知。社會交互中的符號也是一種社會信息, 其傳達過程與信息處理密切相關。在職場中, 上司的行為通常不會單一地存在, 當員工們要識別、解讀與信任相關的符號時, 往往面臨的是工作場所中繁雜的信息環境。根據社會信息加工理論, 人類處理信息的能力有限, 因此傾向于用較為省力的、高效的方法進行思考(Oakes & Turner, 1990; Pennington, 2000)。在加工社會信息時, 人們一方面會有選擇地對信息進行留意, 另一方面會依經驗對信息的可靠性進行快速判斷(Chen et al., 2013; Pennington, 2000)。由于對信息選擇和判斷的差異, 不同的員工未必會對同一行為中的符號賦予相同的注意力或解讀。在接收信息時, 環境中與個人目標相關的、來源可信的信息將更容易被留意到并得到加工處理(Evans, 1984; Zalesny & Ford, 1990)。由此, 本文依據社會信息加工理論從信息相關度與可信度兩方面進一步探討員工解讀上司信任行為的邊界條件。

2 研究構想

基于上述文獻綜述和問題分析, 本文依據符號互動理論與社會信息加工理論, 初步開發出如圖2所示的理論框架, 綜合展現被上司信任感被激發并影響員工行為的過程, 以及影響此過程的多層次情景因素。

2.1 被上司信任感在基于信任的管理行為與員工積極行為關系中的中介作用

在工作場所中, 上司往往是員工們重要的信息來源(Lau & Liden, 2008; Salancik & Pfeffer, 1978)。上司傳達信息的重要途徑之一, 就是他們的管理行為。上司可以通過管理行為“使員工感受到被信任” (Brower et al., 2000; Hanna et al., 2019; 丁越蘭, 梁之卓, 2019)。本文將上司“使員工感受到被信任”的管理行為稱為“基于信任的管理行為”, 并根據信任的定義將其描述為：上司出于對下屬在意圖與行為方面的積極期望, 而愿意承擔與下屬相關的工作風險, 并因此對下屬做出預先的讓渡或投入。

如前面所述, 符號互動理論(Blumer, 1986)認為在A方與B方二者之間的互動關系中, 其中一方會首先做出典型的行為來表明自己的角色, 另一方在接收到此行為符號時會通過觀察和解讀這些符號以了解自己的角色以及與對方的關系, 之后做出符合該社會角色期望的典型行為以回應對方。根據此理論, 為了建立一段信任關系, 上司首先需要表達自己的信任信號, 員工則對此進行解讀并做出符合預設的反應, 使上下級之間的信任關系得到確立, 并良好地互動循環下去。本文對可以表達上司信任信號的管理行為進行了探索。管理行為的文獻顯示, 管理行為根據目的差異性分為四種類型：任務導向、關系導向、變革導向以及外部行為(Yukl, 1989; Yukl et al., 2002; Yukl, 2012)。任務導向行為(包括明確問題、做計劃、監控操作、解決問題)著重于運用各種資源使任務得以高效可靠地完成; 關系導向行為則著重于提高人力資源質量并優化與員工的關系(包括協助、認可、培養、授權); 變革導向行為以促進創新與適應性為目的(包括提倡變革、展望變革、鼓勵變革、促進集體學習); 外部行為主要用于獲取外部信息與資源(包括建立社交網絡、外部監管、外部協調)。在這四種管理行為中, 關系導向行為最適合作為上司發出信任信號的管理行為, 因為它與信任管理的核心是一致的, 即上司與下屬之間積極關系的建立。由此, 本文著眼于關系導向的管理行為, 并根據信任的要素(即有積極的期望, 愿意做出預先的讓渡或投入并承擔相關風險), 從關系導向的四種行為中識別出授權與培養這兩種具有代表性的基于信任的管理行為。

圖2 研究理論框架

授權是指上司將重要的工作交代給下屬, 授予額外的權力, 并允許他們參與到決策工作中(Bass, 1990; Yukl, 1998)。例如：上司允許某位下屬代表自己在某項工作內容中進行現場決策而無需提前征求許可。授權行為要求上司事先讓渡一定的控制權, 并為此承擔以下可能的風險：(1)下屬可能出于投機主義利用所獲得的額外權力; (2)下屬可能并沒有能力去完成任務。因此, 當上司授權下屬去負責某項工作任務, 這代表他們對該員工的意圖和能力有積極的期望, 相信該員工有能力并會盡責地完成此項工作任務。

與授權一樣, 上司在培養下屬時也會面臨潛在的風險。培養是指上司為了提高員工的能力與效率, 促進他們的職業發展而進行的一對一的教導(Ellinger et al., 2010; Heslin et al., 2006; Kim et al., 2013)。具體來說, 上司向員工提供職業上的建議和反饋, 提供培訓機會以幫助員工提高技能, 給員工鍛煉的機會并且鼓勵員工開發自己的潛能等(Hagen & Aguilar, 2012; Heslin et al., 2006; London, 2003; Yukl et al., 2002)。從某種程度來說, 上司培養員工的行為類似于投資：上司先投入時間精力, 而員工則需要通過一段時間的學習才能成長起來為組織所用。因此, 培養行為同樣要求上司承擔一些潛在的風險：(1)員工可能無法掌握知識; (2)員工可能會因為偷懶或離職而無法將所學知識運用在工作中以回饋上司。當上司開始培養一名員工時, 說明他們相信員工是可教之才并終會將所學回報組織。協助是指上司對下屬表達關懷, 幫助下屬應對一些有壓力的情況(Yukl, 2012)。此種管理行為具體包括關心下屬當下的需求和感受, 傾聽他們的困惑, 幫助他們或樹立他們解決眼前困難的信心。認可是指上司使用贊揚或其他的形式對下屬有效的工作付出或貢獻表示感謝, 例如：上司在某慶典上對下屬進行表彰, 又或是以加薪或者發放獎金來作為獎勵(Yukl, 2012)。協助主要是對已發生的問題進行解決, 而認可是對員工過往成果的評價。這兩種管理行為較少涉及對于未發生事件的期望、風險的承擔及預先的投入, 因此它們相比較于授權和培養, 作為基于信任的管理行為不太妥帖。

當上司對員工進行授權與培養時, 員工會對這兩種行為進行判斷和解讀。他們會分析上司的這些行為是否傳遞了信任自己的信號, 即對自己是否有積極期望, 是否做出了事先的讓渡和投入并為此承擔風險。授權行為強調上司給予下屬充分的自主權(尹奎等, 2021)。培養行為則需要上司預先對下屬投入時間和精力。權力的讓渡和精力的投入都需要上司承擔一定的風險, 同時也映射了上司對下屬的能力/潛力/忠誠度的積極期望。由此, 該研究提出：上司授權/培養行為會影響員工被上司信任感的產生。過往的研究發現在一定程度上支持了我們的這一觀點。例如Hanna等學者(2019)通過兩個樣本的研究發現：領導者在工作中對員工進行授權時, 此員工會認為自己被領導者信任。

在與信任相關的符號化的互動中(Konecki, 2019), 當一方感知到被信任后, 便會傾向于做出符合社會期望的典型反應, 由此向信任者表明自己已經進入角色。信任關系一旦建立, 雙方會以共同的利益為出發點去思考, 并妥善使用從信任中所獲得的資源(Turner & Reynolds, 2012)。當上司選擇信任員工時, 意味著上司主動暴露了自己的薄弱點, 并因此預先承擔了一定的風險。這使得被信任的員工會主動保護上司的利益, 而不是借由上司的信任占便宜或做出背叛的行為(Davis et al., 1997; Davis et al., 2010; Hernandez, 2008)。此外, 當員工從信任中獲得資源時(如：權力與知識), 便會對信任方與自己的共同成就產生一種責任感(Salamon & Robinson, 2008; Nerstad et al., 2018)。為了保護上司預先做出的讓渡和投入并為雙方共同利益著想, 感受到被上司信任的員工將會忠于對方且對于共同的事業更加敬業奉獻。由此, 該研究提出：上司的授權/培養行為以員工被上司信任感為中介影響員工的忠誠/敬業奉獻。

2.2 授權/培養與被上司信任感：員工自身目標導向與上司可信度的調節作用

符號互動理論雖然解釋了上司的授權和培養行為為何能夠激發下屬的被信任感知, 從而使下屬做出忠誠/敬業奉獻的行為, 但是此理論并不能闡釋下屬在何種環境下更容易對上司釋放的信任符號進行有效的解讀。社會信息加工理論為進一步回答這個問題提供了重要理論依據。根據社會信息加工理論, 信息相關性與可信度是人們在加工信息過程中兩個重要的邊界條件。信息相關性會影響員工對于不同信息的留意程度, 而信息可信度則會影響員工對于信息的判斷。本文提出, 員工目標導向與上司可信度分別是信息相關性和信息可信度的重要指標, 會影響員工對于不同的基于信任的管理行為的關注度以及判斷。

2.2.1 員工目標導向的調節作用(信息相關性)

信息的相關性是指信息的內容與觀察者個人目標的相關程度(Salancik & Pfeffer, 1978; Loi et al., 2012)。人們往往更容易被與自己目標相關的信息所吸引(Bargh, 1982), 而那些不相關的信息將不會被進一步加工。例如：如果某人想在超市買某件物品, 他的注意力便會聚焦在與該物品相關的信息上, 以幫助自己快速實現采購目的(Evans, 1984)。

員工的目標導向指的是人們對于在成就環境中發展及驗證自己能力的個人傾向或動機(VandeWalle, 1997)。它影響著員工的職場行為及社交關系(Brett et al., 2016)。員工的目標導向分為三種：表現型、學習型、回避型(Elliot & Church, 1997; VandeWalle et al., 2001; Porath & Bateman, 2006)。在處理信息時, 不同目標導向的人可能會對同一行為的解讀、對不同信息的注意力投入、對同一事件不同方面的關注程度等有所差異(VandeWalle et al., 2001)。雖然授權與培養都是可以傳達信任的管理行為, 它們卻有著不同的內容側重點。授權需考慮員工現有能力, 著重于讓員工完成眼前的任務; 而培養考量的是員工的成長潛能, 著重于員工的長遠發展和未來的執行力?；诖藚^別, 該研究認為員工在目標導向上的差異將會對以上管理行為與被上司信任感的關系產生影響。

受表現型目標導向支配的員工通常以“展現自己的能力, 并獲得別人的好評”為工作目的(VandeWalle, 1997; VandeWalle et al., 2001, p.630)。由于期望自己有優于他人的工作表現, 這類員工會盡可能抓住可以展現自己現有能力的機會(Porath & Bateman, 2006; VandeWalle, 1997)。在加工社會信息的過程中, 他們也會更留意那些可以展示自己能力的信息(VandeWalle et al., 2001)。也就是說, 當員工擁有較高的表現型目標導向時, 他們會更留意授權行為, 因為該行為代表著上司對其當前能力的認可, 象征著某種程度的地位和成就。由此, 該研究提出：上司的授權行為對員工被上司信任感的影響受制于員工的表現型目標導向, 即當員工擁有較高的表現型目標導向時, 上司授權行為越能夠促進員工被上司信任感的產生。

受學習型目標導向支配的員工通常很重視學習新技能、掌握前沿知識, 并從經驗中不斷學習來提高自己的核心能力(VandeWalle, 1997; VandeWalle et al., 2001)。這類員工相信人的能力是可塑的, 因此他們會盡一切努力去提升自己的能力以更好地完成未來的工作任務(Button et al., 1996; Porath & Bateman, 2006)。在加工社會信息的過程中, 他們也會更留意那些與學習機會及自我提升相關的信息(VandeWalle et al., 2001)。也就是說, 當員工擁有較高的學習型目標導向時, 他們會更留意培養行為, 因為該行為為員工提供了追求個人成長與發展的機遇。由此, 該研究提出：上司的培養行為對員工被上司信任感的影響受到員工的學習型目標導向的制約, 即當員工擁有較高的學習型目標導向時, 上司培養行為越能夠促進員工被上司信任感的產生。

受回避型目標導向支配的員工會著重避免那些可能導致自己能力被否定的情形, 并避免他人的負面評價(VandeWalle, 1997; VandeWalle et al., 2001)。與前兩種導向不同的是, 該類導向會促使員工選擇以被動的方式避免負面結果, 安于較低成就的現狀, 并阻礙員工在工作方面做出投入(Porath & Bateman, 2006)。雖然授權與培養對于受前兩類目標導向支配的員工來說是機遇, 但機遇往往與挑戰并存, 無論是展現能力還是尋求個人成長都帶有一定的風險并需要員工的投入。也就是說, 對于受高回避型目標導向支配的人來說, 面對授權與培養會導致他們陷入一種適應不良的情形中, 使得他們無法加工正面的信息, 而是將注意力集中在規避負面的可能性上(Elliot & Harackiewicz, 1996; VandeWalle et al., 2001; Porath & Bateman, 2006)。由此, 該研究提出：上司的授權/培養行為對員工被上司信任感的影響受到員工回避型目標導向的制約, 即當員工擁有較高的回避型目標導向時, 上司的授權/培養行為越難以促進員工被上司信任感的產生。

2.2.2 上司可信度的調節作用(信息可信度)

除了信息的相關度, 人們亦在意信息來源的可信度, 即信息“出自誰口” (Fisher et al., 1979; McGinnies & Ward, 1980)。過去的研究發現, 可信的信息源在信息傳遞與溝通有效性方面有一定的優勢(Pornpitakpan, 2004; Cable & Yu, 2006)。相反, 當信息源不可信時, 信息內容便不具有說服力。例如：當某人要選擇一家餐廳時, 會更愿意相信一個資深美食家的推薦, 而非一個在這方面沒有可信度的人。

上司的可信度是反映其作為可靠信息源的一個指標。上司的可信度主要包含兩個方面的內容, 一方面是個人能力, 另一方面是個人品質, 而品質又被具體分為正直和仁慈兩個維度(Colquitt et al., 2007)。在評估上司的可信度時, 員工們會評估上司是否具有足夠的知識和技能以應對工作要求(能力); 是否能堅守道德倫理原則, 保證公平公正(正直); 以及是否真摯且出于善意地對待他人, 考慮他人的需求和愿望(仁慈) (Mayer et al., 1995; Colquitt et al., 2007)。與能力和正直偏于理性的評估不同, 仁慈包含了一種情感依附, 例如師徒之間出于真情實感的關愛(Mayer et al., 1995)。過往關于管理行為的研究表明, 上司的可信度是員工們解讀其行為時會考慮的一個重要的因素(Farling et al., 1999; Russell & Stone, 2002; Furst & Cable, 2008; Caza et al., 2015)。

本文提出上司的可信度影響下屬對授權和培養兩種行為所傳達信息的解讀, 從而影響被上司信任感的產生。就授權而言, 當上司自身具有足夠的能力時, 員工們更容易從上司的授權行為中感受到倚重, 即上司將權力和重要的任務交托給自己, 由此獲得更高的被信任感。反之, 若上司本身缺乏工作能力, 員工們容易將授權看作一種因實力不足而對下屬進行利用的表現, 即認為自己是上司通過授權來避責或偷懶的工具(Dienesch & Linden, 1986; Bass, 1990; Dasborough & Ashkanasy, 2002), 因此難以感受到被信任。同樣, 當上司正直程度高時, 員工們更容易從上司的授權行為中感受到倚重, 由此獲得更高的被信任感; 反之, 若員工認為上司正直程度較低, 則容易將授權判斷為出于某種自私原因、想要造成不公平結果的利用, 因此難以感受到被信任。綜上, 本文提出：上司可信度中的能力/正直維度對于授權與被上司信任感的間接關系具有調節作用。當下屬認為上司具有高水平的能力/正直程度時, 更容易將上司的授權行為解讀為倚重, 并產生更高的被上司信任感; 當上司能力不足/正直程度低時, 下屬更容易將上司的授權行為解讀為利用, 由此難以感受到被上司信任。

培養行為包含了一種師徒間的情感關系。當上司被認為是一個仁慈的人時, 員工們容易將上司的培養行為感知為一種助長, 即上司希望自己可以通過自主思考和探究獲得持續成長(Hui et al., 2013; Hui & Sue-Chan, 2018)。在這樣的信息解讀下, 員工容易認為上司真心為自己的成長著想, 由此獲得更高的被信任感。反之, 當上司不被認為是一個仁慈的人時, 員工可能會認為上司希望自己可以嚴格按照指令和叮囑進行模仿性的工作。在這樣的信息解讀下, 員工容易認為上司將培養行為看作一種因擔心員工出紕漏連累自己而做出的管教, 因此難以感受到被信任。綜上, 本文提出：上司可信度中的仁慈維度對于培養與被信任感的間接關系具有調節作用。當在下屬感知中上司具有高水平的仁慈時, 下屬更容易將上司的培養行為解讀為助長, 并產生更高的被上司信任感; 當上司仁慈水平較低時, 下屬更容易將上司的培養行為解讀為管教, 由此難以感受到被上司信任。

2.3 團隊焦慮與管理風險對被上司信任感建立過程的調節作用

在上文中, 本研究根據社會信息加工理論提出, 在感知上司信任的過程中, 員工的目標導向和上司的可信度對員工識別與處理信任符號起到邊界條件作用。在下文中, 本研究進一步提出除個體特點外, 員工的工作環境(團隊面臨焦慮的工作氛圍和上司日常管理風險)亦會對被信任感的形成過程產生影響。

2.3.1 團隊焦慮的調節作用

根據社會信息加工理論, 信息加工的社會環境會對加工過程產生重要影響(Salancik & Pfeffer, 1978), 例如：改變信息與環境中個體的相關性, 又或是改變環境中某個信息源的可信度。當員工處理與信任相關的信息時, 團隊氛圍是一種重要的社會環境因素(Lau & Liden, 2008)。過往文獻提出, 焦慮會通過改變注意力、引發偏見等對信息的加工處理產生影響(Hadwin & Field, 2010)。團隊焦慮是指團隊成員們因應激而產生的集體性的心理及生理反應, 該狀態包含緊張、憂慮、不安等一系列的感覺(Brooks & Schweitzer, 2011; Cheng & McCarthy, 2018)。團隊焦慮是一種團隊內共享的狀態, 它代表了成員們對于團隊的一種負面評估, 并由此對個體成員產生影響(Mao et al., 2021)。當焦慮下沉至個體時, 會激發一種防御性心理, 影響員工的工作目標(Hu et al., 2020; Trougakos et al., 2020)。員工在工作中總是盡可能確保自己的努力付出可以得到預期的效果, 當他們對此存疑時, 便會以回避性目標為首選而忽略表現型與學習型目標, 由此保護自己并尋求安全感(Wu et al., 2020)。由此, 本研究進一步提出：團隊焦慮會通過影響員工的目標導向調節授權/培養與被上司信任感之間的關系。具體來說, 當團隊焦慮程度較高時, 身處其中的成員們較容易選擇回避型目標而非表現型與學習型目標, 由此減少在工作中的投入以避免自己受到傷害。

焦慮狀態會導致一種高度警惕的認知模式。一方面, 它會降低員工的信息處理能力。由于需要對環境中的威脅保持警惕, 員工們會出現注意力無法集中的情況(Cheng & McCarthy, 2018); 另一方面, 焦慮狀態會使人在分析信息時帶有偏見。焦慮的員工常常會變得情緒不穩定, 出現偏執和多疑的沖動(Chan & McAllister, 2014; Wu et al., 2020)。他們會著重留意事物不確定的、帶有威脅的方面, 反復琢磨可疑的負面信息, 揣測別人可能懷有的惡意(Cheng & McCarthy, 2018; Hu et al., 2020)。由此, 本研究進一步提出：團隊焦慮會通過影響員工感知的上司可信度調節授權/培養與被上司信任感之間受倚重、利用、助長、管教中介的關系。具體來說, 當員工們身處團隊焦慮的氛圍中時, 將難以對上司的可信度做出準確判斷, 且更傾向于對上司做出不可信的判斷。

2.3.2 管理風險的調節作用

風險程度的高低是人們在解讀信任信息及建立信任關系中考慮的重要因素(Malhotra, 2004)。信任的風險越高, 被信任的價值越高, 被信任人所做出的反饋就越強烈。本研究提出管理風險會影響員工在感知被信任后做出的積極反應。在職場中, 管理風險指的是管理者在工作中因社會控制度降低而被利用或背叛的可能性(Breuer et al., 2016)。Breuer等人(2016)的元分析研究中提到, 當管理風險較高時, 信任的重要性反而會更加凸顯, 即對信任的建立與積極工作表現之間的正向關系有促進作用。當感知到被信任后, 受信任的一方會評估對方信任自己的程度, 而對方所承擔的風險或暴露的脆弱性在某種程度上代表了信任的程度。信任方承擔的風險程度越高, 受信方做出的回應越多, 更會忠實地保護信任方并努力實現雙方共贏的目標(Malhotra & Murnighan, 2002)。因此, 當上司承擔更高的管理風險時, 員工會因為被信任而對上司更加忠誠, 對工作更加盡心盡力。換句話說, 管理風險制約著被信任感對員工忠誠/敬業奉獻的影響：當上司承擔的管理風險越高, 被上司信任感越能夠促進員工的忠誠/敬業奉獻。

3 理論構建

信任自古以來在管理實踐中發揮著至關重要的作用。然而, 信任的建立往往基于難以觀測到的感知與心理活動。想要有效建立信任并使其在管理中發揮效用, 首先要解決以下關鍵問題：如何讓員工感受到信任？在何種條件下被上司信任感能被有效激發并產生積極的影響？鑒于此, 我們借助符號互動理論與社會信息加工理論, 構建以被上司信任感為中心的理論模型, 以厘清上司是如何通過自己的管理行為激發員工被信任感, 從而對員工的工作行為產生積極的影響。本文的主要理論構建及相關貢獻如下。

首先, 本文通過探究基于信任的管理行為回答了“上司如何做可以使員工感受到信任” 這一問題, 在理論上加深了我們對員工被信任感的前因的理解; 在實踐上為管理者建立上下級信任關系提供了新思路?！氨簧纤拘湃胃小痹谔嵘龁T工工作表現中起到重要的作用(Brower et al., 2009)。作為一種人際互動感知, 員工的被信任感需要由上司在互動中激發而來。雖然有研究從領導風格的角度探討員工被信任感的產生原因(Lau et al., 2007), 但是鮮有研究從信任互動的視角考慮上司如何有針對性地通過管理行為向下屬表達信任。本文依據符號互動理論以及管理行為的文獻與信任的內涵, 識別出兩種具有代表性的基于信任的管理行為：授權與培養。當上司對下屬做出授權時, 這代表他們相信下屬有能力并能盡責地完成任務, 并且不會利用這一權力讓渡做出對其有害的事情。當上司培養下屬時, 這代表他們相信該下屬是可教之才并能將所學回報于組織的工作當中, 并且不會使上司的投入付之東流。當下屬觀察到這兩種與上司的積極期望、預先的讓渡或投入以及所承擔風險相關的信任行為符號時, 便會意識到自己正在被上司所信任。相較過往以價值觀一致性為中介機制所探討的道德型領導與獨裁式領導對員工被信任感的影響(Lau et al., 2007), 我們的研究更具體地解釋了上司的管理行為是如何以及在何種情景下更容易使得員工感知到被信任。我們建構的理論模型通過揭示授權和培養對于促進員工被上司信任感產生的可能性以及這種可能性受到員工和上司個體特點的調節, 拓展了現有關于被信任感形成原因的研究文獻。在實踐上, 我們的理論模型為嘗試建立與員工之間信任關系的管理者提供了一個具體的思路。管理者在日常工作中對員工授權或培養時, 應意識到這是一個向下屬表達信任的機會, 由此可通過強調相關的信任符號, 例如讓員工了解到自己在做出這些行為時所承擔的一些風險, 從而激發員工的被信任感。

第二, 根據符號互動理論, 本文探究了上下級如何以信任者與被信任者的角色進行互動。除了上文提到的信任者的行為, 本研究亦對被上司信任者的行為表現進行了拓展。依據已有文獻, 當員工感知到被上司信任時, 會為了回饋與上司之間高質量的關系, 或因為自我評價的提升, 或受集體的規范適當性的影響, 又或是因為心理資源的增加或減少而做出一些積極或負面的工作行為, 如：組織公民行為、知識分享、反生產行為等(例如：Lester & Brower, 2003; Lau et al., 2014; 陳晨等, 2020)。這些研究雖然有助于我們了解被上司信任感對員工產生的影響, 但是它們尚未從信任互動的視角出發, 探索員工處于被信任者這一社會角色時所應做出的行為反應。然而, 探究這一問題十分必要, 因為信任是需要雙方呼應的, 這些典型的被信任反應對于信任關系的建立與持續有重要的作用。忠于對方、努力實現共同目標被普遍認為是被信任者的角色內行為。上司通過自己的行為傳達信任信號, 而被上司信任的員工亦需通過忠誠與敬業奉獻來做出回應。由此, 本文豐富了有關被信任感的結果變量的文獻, 也從側面說明了上下級之間信任互動過程得以持續的原因。

第三, 根據社會信息加工理論, 本研究提出員工目標導向和上司可信度會影響員工對授權和培養這兩種信任行為的關注度及解讀, 從而對被上司信任感產生不同的影響。這一理論構建厘清了授權和培養影響被上司信任感的具體機制以及邊界條件, 在理論上將被信任感的研究進一步推進; 在實踐上為管理者指出了使用授權和培養來建立上下級信任關系所需注意的事項。上司期望能有效地表達信任, 員工亦希望他們所感受到的信任是準確的, 以便雙方都能在信任互動中舉止得當(Campagna et al., 2020)。只有當員工明確意識到被上司信任, 并對此做出響應時才能對企業產生積極影響(馬華維, 王欣, 2014)。然而, 信任的傳遞不具有必然性, 即并非一方愿意或表現出信任對方, 對方就能準確感知到。雖然已有個別研究發現上司的授權行為會讓員工感知到被信任感(Hanna et al., 2019), 但是他們沒有揭示這種行為可能帶來的反作用, 即授權行為也可能降低被信任感。同樣, 培養行為雖然在理論上是有效的信任管理行為, 但是面對不同的下屬也不一定總能激發被信任感。忽視基于信任的管理行為潛在的雙刃劍效應勢必限制我們對被上司信任感產生的全面理解。正如我們的理論模型所示, 受表現型目標導向的影響, 員工會更容易因為上司的授權行為而感覺到被信任; 受學習型目標導向影響, 員工會更容易因為上司的培養行為而感覺到被信任; 而擁有高回避型目標導向的人, 無論是受到上司的授權還是培養都會令他們陷入適應不良的狀態中, 專注于規避可能發生的壞事, 從而難以加工與被信任相關的正面信息。此外, 本文還分析了被信任感產生過程中可能出現的正反路徑, 即“授權—倚重/利用—被上司信任感”與“培養—助長/管教—被上司信任感”。當上司自身具有足夠的能力時, 員工們更容易將上司的授權感知為一種倚重而非因實力不足而對下屬進行的利用, 并因此感到被信任; 當上司足夠正直時, 員工更容易在其授權中感受到真心實意的倚重而非利用, 從而感受到被信任; 當上司被認為是一個仁慈的人時, 員工們更容易將其培養行為解讀為對下屬成長的協助, 而非是為了避免出紕漏而進行的管教, 并因此感受到來自上司的信任?；谝陨侠碚摌嫿? 本研究為被上司信任感產生的機理及邊界條件發起了新的對話。具體來講, 關注員工目標導向有助于識別基于信任的管理行為的有效目標人群, 而關注上司可信度進一步幫助我們了解上司在相關信息傳達中可能產生的影響。在實踐上, 本研究為管理者有針對性地、有效地運用基于信任的管理策略提供重要的指導。簡單來講, 管理者在建立與自己下屬之間的信任關系時, 需要了解此下屬的目標導向是什么, 也需要知道自己在員工心中的可信度, 從而選擇合適的方法。否則, 如果管理者盲目地使用授權和培養行為, 那么可能會適得其反。

第四, 本文從社會環境入手探究了團隊焦慮與管理風險這兩種負面因素對于員工加工信任信息并做出反應這一過程的影響。這一理論構建拓寬了我們對于信任互動的情景因素的了解。如本文理論模型所示, 身處焦慮團隊中的員工會進入一種對威脅高度警覺的認知狀態, 一方面較容易選擇回避型目標而非表現型與學習型目標, 另一方面因多疑與偏執而傾向于對上司做出不可信的判斷, 從而影響授權/培養行為與被信任感之間的關系。因此, 管理者在實踐中要留意團隊是否有焦慮氛圍并對已形成的不良氛圍進行干預。此外, 當上司在日常工作中面臨更高的管理風險時, 其信任也變得更加難能可貴, 受到信任的員工亦會因此更愿意忠于上司并盡職盡責地做好工作。當前, 企業發展處在高不確定性、充滿挑戰的環境中。這種情勢對管理者來說很艱難, 信任的建立也可能更為困難, 而風險越大, 信任的重要性越是突出。所以, 當管理者在工作實踐中遇到管理風險時, 不妨積極處之、讓員工觀察或體會到自己面臨的風險, 這樣會使得被上司信任感發揮更積極的作用。

第五, 本文的理論模型對未來關于被信任感的研究提供了一些思路。首先, 本文作為一篇純理論模型構建的文章, 雖然對員工被上司信任感產生的機制以及邊界條件進行了分析, 但文中推論都是基于理論推演, 還未得到實證檢驗。未來研究不妨將本文的核心觀點提煉出具體的假設, 并在企業員工中進行抽樣和問卷調研來檢驗本文構建的理論模型。其次, 本研究主要關注授權與培養兩種行為作為激發員工被上司信任感產生的原因, 未來研究可以嘗試探索其它可能的管理行為。在構建本文的理論模型之前, 我們曾在企業中進行過一些初步的采訪, 采訪的對象既有下屬也有上司。授權與培養是受訪者提到的兩類最為突出的可以表達信任的管理行為。除此之外, 受訪者也曾提到了其他行為, 其中一個較多被提及的是上司邀請下屬參與私人的活動。上下級之間在工作外有來往是較為普遍的情況, 尤其是當前社會與技術的進步使得職場人士的工作與生活難以分開。如果上司在工作之余邀請下屬參與到自己私人的活動中, 那么下屬有可能會將此解讀為上司在發送信任的信號。因此, 將私人活動的部分納入考量有助于我們了解上下級信任關系建立的全貌。未來的研究還可依據更加系統且嚴謹的訪談調研來探索其它可能影響被信任感產生的潛在因素。最后, 現有研究大多關注被上司信任, 很少涉及被同事信任。然而, 被信任不應局限于上下級之間。同事是工作環境中重要的組成部分(Schneider, 1987; Takeuchi et al., 2011; Basford & Offermann, 2012), 因此員工也可能會感受到被同事信任。由于信任主體的不同, 感知被上司信任與感知被同事信任對于員工來說有著不同的意義。被上司信任象征著一種自上而下的認可, 代表著員工在權力、績效、職業發展等方面可能獲得的優勢(陳晨等, 2020)。而被同事信任, 則可能更多地代表著被所處社會群體所接納以及在日常工作中可獲得的協助與支持(Scott et al., 2013; Park et al., 2020)。相應地, 被同事信任感與被上司信任感的前因以及后續的影響可能也會有所差異。鑒于被信任感的本質是由信息加工而成的感知(丁越蘭, 梁之卓, 2019), 未來研究可以依據符號互動理論和社會信息加工理論識別出被同事信任感產生的條件、情景因素以及對員工行為的影響。這樣的研究思路, 一方面有助于和本文的理論模型一起為工作場所中“被信任感”的研究提供更為全面的框架結構; 另一方面也能夠揭示“被同事信任感”與“被上司信任感”形成及影響機制的異同之處。

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The development of employees’ feeling trusted by their supervisors

ZHU Ningyi1, JIANG Ning2, LIU Yan2

(1School of Economics and Management, Fuzhou University, Fuzhou 350108, China)(2Economics and Management School, Wuhan University, Wuhan 430072, China)

That employees feel trusted by their supervisors is essential for the successful establishment of trust relationships between the two parties. However, little is known about the development of employees’ perception of being trusted in research and business fields. Symbolic interactionism theory and social information processing theory provide theoretical lenses through which to make an in-depth exploration of how felt trust develops in employees. Based on these two theories, we propose delegation and coaching as two of the critical factors that influence employees’ feeling trusted by their supervisors. The effects of delegation and coaching on feeling trusted depend on the employee’s goal orientations, on the supervisor’s trustworthiness, and on the level of team anxiety. While employees’ feeling trusted by supervisors influences their loyalty and dedication, the amount of influence exerted is conditional on the management risks faced by their supervisors.

feeling trusted by supervisor, supervisory trusting behavior, employee goal orientations, supervisor trustworthiness

2021-11-23

*國家自然科學基金-青年科學基金項目(72102043)資助。

劉艷, E-mail: leannaliu@whu.edu.cn

B849: C93