“低價值”已成過去式，產品、營銷隊伍亟待提升！長城人壽擬任總經理助理顧以良：數字化轉型是銀保發展重頭戲

邢莉

在壽險行業，團險、個代和銀保三大渠道呈三足鼎立之勢。

在這三大渠道中，銀保渠道從生猛崛起到被迫轉型。自1996年起，行業初步嘗試涉足銀保合作；直至2008年，銀保業務在壽險總保費中占據了半壁江山，迎來輝煌時刻；2017年監管定調“保險姓保、監管姓監”，銀保渠道面臨著巨大的挑戰。而在個險渠道增長乏力，行業進入轉型困頓期的當下，銀保渠道正在重回高光時刻。

在此背景下，如何破局低價值標簽 數字化轉型背景下，渠道的經營邏輯和生態發生了哪些轉變？《金融理財》獨家對話長城人壽擬任總經理助理、公司總監、湖北分公司黨委書記——顧以良。

自1996年踏入行業至今，顧以良從事保險業已有26年。

回顧這26年的保險生涯，初入行業的10年成長期，在顧以良眼中是最為艱難的。1996年顧以良進入平安人壽工作，從業務人員到荊門、黃岡、襄樊三家中支機構的負責人，對壽險行業的認知逐步深入。2006 年5 月，在保險行業磨礪多年的顧以良加盟長城人壽，成為湖北分公司襄陽中支的創業者，開啟了職業的提升期。

從單一的三級機構管理，到全省的條線管理，再到全省的全面業務管理，在飽經創業風雨的洗禮后，2012 年底顧以良擔任湖北分公司總經理。2017 年8 月，顧以良調任長城人壽總部擔任公司總監，至今已將近5年時間。

在壽險行業從業多年，顧以良對銀保渠道有其獨到的見解。在他看來，“在任何時候，銀保無疑都是一條優質的渠道，銀行擁有大量優質客戶基礎和物理網點體系，居民對銀行有著極高的信任度。渠道價值有待進一步挖掘?！?/p>

當下，險企和銀行的合作關系應逐漸突破現有簡單的產品分銷合作，尋求更深入、長久、互信的協作。顧以良認為，這其中的關鍵在于雙方要構建一致的愿景和一致的利益。共同服務好客戶、不斷滿足客戶的需求，實現“銀行、客戶、險企”三方共贏的局面，這種合作關系才有進一步深化發展的可能性。

《金融理財》：今年以來，作為險企的重要銷售渠道，銀保渠道的價值越來越被行業所重視。您認為當下銀保渠道面臨哪些機遇？

顧以良：銀保將迎來十年的新黃金發展期，個人認為原因有以下三點：

銀行品牌效愈發凸顯。居民對銀行渠道的信任感更強，銀保渠道的價值將越來越高。

個人養老需求提升。目前我國老齡化人口達到1.9億，位居全球首位，社會已經進入老齡化階段。在銀行渠道，我們核心的客戶層集中在40—60歲這個階段，以中年和即將進入養老階段的人群為主，他們掌握著財富同時即將步入養老階段，有很集中的養老需求。

高凈值客戶對保險需求的提升。銀行將“大財富管理”作為零售業務的主旋律，并加速向“客群經營”轉型，其中保險產品的角色越來越重要。保險產品長期鎖定、可穿透經濟周期的特性越來越凸顯，長期的保險產品也能更好地幫助增強客戶粘性，銀保協同發展的重要性不言而喻。

《金融理財》：一般而言，機遇總是與挑戰并存。在您看來，當下銀保渠道哪些問題亟待解決？

顧以良：當下險企和銀行合作關系還處在較淺層次。未來雙方應突破現有簡單的產品分銷合作，尋求更深入、長久、互信的協作。當然這需要一定的過程，目前來看，可從產品與隊伍方面率先著手：

產品創新亟待突破。銀保借助銀行渠道發展業務，天然離不開儲蓄這個屬性，既往銀保產品設計側重安全、穩定性，強調收益；反而保險的保障功能弱，產品同質化較嚴重。從根本上難以滿足客戶多元化的配置需求。

營銷隊伍專業能力亟待提升?！氨ｋU姓保、監管姓監”政策導向下，銀保經營回歸市場化：營銷邏輯回歸到以客戶需求為中心，保險保障的功能在逐步放大，對保險專業化的要求也越來越高；高凈值客戶需要高素質的從業人員提供全方位、高品質的服務支持，而銀保業務人員的專業能力提升緩慢，缺口越發暴露。

《金融理財》：銀保渠道從誕生開始，長期被貼著低價值的標簽。您如何看待這種標簽呢？渠道低價值應如何破局？

顧以良：業內談到銀保渠道經常會提及其“有保費沒價值”、“有規模沒質量”等等，但這并不是銀保渠道自身的屬性，而是市場整體盲目追逐短期利益和規模、資產驅動負債的理念所導致的。過去很多市場主體沒有意識到銀保渠道的真正價值，對銀保渠道沒有一個正確的定位。

但這種標簽早已成為過去式。銀保的經營邏輯和生態早已轉變，我們的產品結構、服務水平、業務品質都在不斷提升，銀保渠道的價值貢獻突顯，這也是近兩年市場開始普遍關注、重視銀保業務發展的關鍵。作為保險公司，破局銀保渠道低價值標簽應從以下三方面著手：

明確銀保戰略定位。公司要結合自身的發展階段和發展目標對渠道定位進行審視，要給銀保渠道一個明確的定位，公司究竟要通過銀保渠道獲得什么？這決定了后續的經營策略。

提升綜合服務水平。當前的渠道經營不僅是費用、產品的比拼，而是綜合服務水平的比拼。

持續性的專業化培養。高價值保費須由高專業技能做支撐，銀保銷售團隊營銷習慣的轉變、專業知識的塑造，并非一朝一夕之功，需要一個持續性的培養過程。

《金融理財》：作為一種保險渠道，銀保渠道已在國內存在20多年，在您看來銀保未來如何開展深層合作？

顧以良：國際上有很多先進的經驗表明，銀保之間通過尋求“一體化”，可以實現成功的深入合作模式。在歐洲主要市場中，銀保渠道的保費占比可以高達60%-80%，險企業和銀行之間，往往會結成戰略伙伴甚至是相互參股。

目前國內銀保合作基本還停留在簡單的代理銷售模式，特別是過去10年，一些保險公司為追求規?？焖贁U張，紛紛在銀保渠道采用粗放的資產驅動。隨著中國經濟持續向好發展以及居民全面資產配置理念的深入，銀保合作也正在從銷售型向服務型轉變，滿足客戶多元化的需求。

未來5-10年，銀保雙方可從產品定制、整合客戶資源、數據全面共享、一體化團隊協同和生態場景共創五個維度實現有效突破，此外，保險公司和銀行要達成深入協同，建立起互信的長期穩定合作關系，高度聚焦合作銀行所覆蓋客群的真實需求，向“客群”經營轉型，全面釋放銀保業務的價值潛力。

《金融理財》：未來銀保渠道創新服務和增值服務的開展成為必然。如何開發讓銀行及客戶經理、客戶都能熟悉復雜的銀保渠道產品？

顧以良：以創新服務和附加值服務加強產品差異化競爭，是現在以及未來長期銀保市場要關注的重點，從開發的角度來講，如何讓隊伍、渠道和客戶更容易了解我們產品，主要有以下兩點：

從客戶需求出發。更全面、深入的了解內部客戶（隊伍）與外部客戶（渠道、客戶）的需求，讓產品功能化；一款產品不再包羅萬象，而是真正意義上切合客戶需求，讓簡單化才能讓其更容易理解和接受；

從科技賦能的角度出發。產品與服務的宣傳、講解借助移動端、可視化的工具，將"復雜"留在公司開發端，將“一目了然”留給客戶。

《金融理財》：數據顯示，銀保渠道來自于銀行電子銀行、網上銀行、官網、官微等互聯網平臺的保費比重越來越高。面對新的形勢，傳統銀保經營模式應作出哪些改變？

顧以良：隨著金融數字化的發展，客戶的投保行為和習慣已經全面轉向數字化、線上化，客戶也越來越注重投保過程中的使用體驗和效率。目前，長城人壽銀保業務已經建立了覆蓋客戶投保、保全服務、理賠服務、增值服務的全流程線上服務體系，今年新上線核保小秘書、個性化保單等項目。

銀保是一種線上線下融合業務，不能只單純的提升某一方面。傳統的線下模式要向生態化、場景化延伸，同時線上的購買、售后、專業化支持方面也要充分圍繞客戶需求開展，通過線上的工具與賦能線下銷售的提升；相互促進、相互融合也為銀保的業務發展提供了新的機遇。

《金融理財》：在借鑒和吸納互聯網保險的技術和經營模式方面，您有哪些心得？

顧以良：數字化轉型是整個保險行業當下的重點方向，談到科技的運用，網銷是走在行業最前沿的，我們也陸續與業內知名互聯網保險平臺進行了交流學習，有很多值得借鑒的地方。

一是大數據的應用?；ヂ摼W平臺可以通過科技手段有效捕捉客戶的行為軌跡、產品需求，對客戶的畫像也相對精準，這些都是銀保特別需要學習的地方。

二是內部管理效率的提升。對營銷團隊的線上管理、追蹤及培訓手段方面，互聯網保險普遍建立了先進的智能A端（代理人）系統，能實現高效率的團隊管理、業績追蹤和人員培訓，我們目前正在學習其中的先進經驗，并已經開始著手建立長城銀保渠道專屬的數字化管理平臺。

《金融理財》：今年貴司在銀保渠道的上有哪些動作？

顧以良：2022年是長城人壽“四五”戰略規劃的高速發展之年。銀保渠道要實現價值和規模的雙提升，并持續優化各項業務品質指標?！敖▓F隊、強培訓、拓渠道、嚴管理”是我們一直貫徹的經營方針。

今年的各項重點包括：隊伍方面，置換低產能人員，打造一支年輕化、專業化、有活力的銷售隊伍；培訓方面，進一步完善線上培訓平臺建設、提升講師的專業化培養；渠道方面，深化主力渠道和合作關系、著力開拓新渠道；管理方面，加強干部隊伍建設，完善內部人才梯隊和流動機制，打造強有力的中層管理干部團隊。