目標成本管理在黃金地質鉆探施工中的應用

肖本鈺 山東黃金地質礦產勘查有限公司

成本控制和管理是企業財務管理工作的一個重要環節，是企業在生產經營過程中獲得良好效益的基本途徑。當下，目標成本管理以其特有的運作流程和優勢越來越受到企業的青睞。本文將以黃金地勘公司為實踐案例，具體探討目標成本管理在黃金地質鉆探施工中的應用及效果。

一、黃金地勘公司現狀及實施目標成本管理的意義

黃金地勘公司是一家綜合性的地勘單位，涉及地質、物探、測量、鉆探等多項業務，擁有在冊員工322 人，其中鉆探施工人員近150 人，組織9 臺鉆機在不同的勘查區進行鉆探施工。施工過程中發生的機物料消耗、人工成本及各類管理費用等是公司的主要鉆探成本，也是公司致力于實現降本增效的著力點。

黃金地勘公司一直將目標成本管理作為鉆探成本管控的重要手段。通過嚴格落實目標成本管理所要求的成本測定、計劃制定、監督執行、成本考核、成本分析等環節，實現了直接鉆探成本考核全覆蓋，并能準確分析各成本部分的節超情況，進而有的放矢、施策降本，最終有效控制了鉆探成本費用。黃金地質鉆探業作為高投入、高風險行業，實施目標成本管理尤為必要。

二、鉆探目標成本的測定前提

鉆探過程中，鉆進難度會隨鉆孔孔深的加大而增加，機物料消耗水平也會加大。同樣的，鉆孔頂角的加大相比直孔（頂角為0°）要更有難度；水文孔的鉆孔質量要求要比普通工程孔更為嚴格；不同型號鉆機（目前主要為XY-6 型、XY-8 型、坑道鉆三種型號的鉆機）的鉆進效率和消耗水平也不一樣；在復雜地層及特殊情況下鉆探會面臨更多的不確定性?？紤]到以上客觀情況，同時為了實現目標成本管理的公平性，黃金地勘公司以千米內直孔、正常地層鉆探時的機物料消耗，投入的人工及管理費用為基礎，以近幾年的成本數據為依據，在保證企業利潤空間的前提下，按照“三個定額原則”測定工程單耗控制指標，即目標成本。而機臺成本控制總額則為工程單耗控制指標與考核工作量的乘積。

（一）“三個定額”原則

根據鉆機作業效率及人員配置，實行勞動定額管理；根據施工鉆孔的類別、地層復雜程度及施工條件的差異等情況，實行機物料消耗及管理費用定額管理；根據施工投入鉆機不同型號實行機臺暫存物料定額管理，使機臺材料合理儲備。通過三方面的定額管理，確定工程單耗控制目標。

（二）考核工作量

考核工作量是相對實際有效工作量而言的。為了考核的公平性，黃金地勘公司“以鉆孔系數（包括孔深系數、鉆孔類別系數、特殊情況及復雜地層的難度系數）進行調節”的方式將不同深孔、鉆孔類別、鉆機型號、地層復雜程度的實際有效工作量，統一換算為同等施工條件下的工作量，即考核工作量。此外，增加作業量指標考核系數進行激勵。

1.作業量指標考核系數

機臺如當月實際施工的有效進尺完成或超額完成月初下達的計劃作業量，則在當月實際有效進尺的基礎上按超額完成率上調最高不超過0.05 的獎勵系數計算考核工程量。反之，如未完成月初下達的計劃工作量，則在當月實際有效進尺的基礎上按未完成率下調最低不超過0.05 的系數計算考核工程量。

2.月度鉆探計劃完成率考核

為了提高鉆探施工一線人員的目標意識和主觀能動性，最大限度地保證鉆探產量、拉低單位成本，黃金地勘公司對機臺月度鉆探計劃完成率實行連帶考核，即月度鉆探計劃完成率大于等于80%甚至超額完成月度鉆探計劃時，地區及艱苦系數工資、野外補貼均按100%發放；否則，按實際計劃完成率發放。此外，當遇到客觀情況時，會將因客觀情況耽誤的鉆探工作量從月度計劃中扣除，并按調整后的月度鉆探計劃進行考核。

（三）機臺鉆探績效考核工資核算及分配方式

機臺員工的鉆探作業量實行計件考核，即依據單位工程績效考核工資及考核工作量核算鉆探績效考核工資。

1.績效考核工資總額核算方式

機臺月度鉆探績效考核工資總額=單位工程績效考核工資×機臺月度考核工作量

2.績效考核工資總額分配方式

機臺月度績效考核工資總額以機臺員工的崗位分配系數（按崗位重要性、責任大小等因素進行設置）、月度出勤天數為權重進行精準分配。

三、成本考核方式及要求

為了使目標成本管理與工資緊密掛鉤，發揮最大激勵約束效能，黃金地勘公司實行月度成本考核。具體要求如下。

（一）機臺月度目標成本控制總額

黃金地勘公司以機臺效率（月度考核工作量）為考核依據實行月度目標成本總額控制，即：機臺月度目標成本控制總額（元）=工程單耗控制指標（元/米）×機臺當月考核工作量（米）。

（二）目標成本考核范圍

目標成本考核范圍包含：機臺全員工資、動力費、周轉性材料攤銷費用、設備維修及保養費用、項目部管理費用攤銷以及機臺發生的其他一切材料消耗及費用（公司統一發放的獎金、勞保護品費用、單位負擔的社會保險金及住房公積金、設備折舊費用不計于內），即“直接鉆探成本”。

（三）成本考核相關要求

為了增加可操作性、降低考核復雜程度，需要在成本考核開始前與被考核對象“約法三章”，黃金地勘公司的做法如下。

機臺各種周轉性材料（各種管材、動力電纜）攤銷費用，以固定測算單價按照鉆探作業量考核進尺進行攤銷，并計入鉆探成本。管材、接手當月出現報廢或缺失，按照原價計入鉆探成本進行考核。

新組建機臺，以及出現孔內施工事故時，機臺當月無進尺或進尺很少，但集中出庫材料較多，費用較大。出現這種情況，消耗的材料費用分3 個月攤銷。

設備維修費用按照公司統一核定的《維修工時定額》進行核算，并同設備維修所發生的備件及材料按實際采購價計入維修費中。

嚴格控制各機臺物資材料儲備，對本地施工的不同型號鉆機實行不同的備品、備件及消耗性材料暫存限額。每月月末，公司對各機臺庫存材料進行盤點，對超出限額部分按50%核算進入當月鉆探成本進行考核。

成立經濟責任制考核小組，每月召開經濟責任制考核小組會議，對各機臺、各項目的成本情況進行客觀、公正的考核。

（四）成本考核方式

黃金地勘公司施行成本考核的總體思路是落實經濟承包責任制，即：以機臺為單位，包安全文明施工、包作業量、包作業直接單位成本，實行全面核算、嚴格考核、獎罰對等、當月兌現。具體來說，就是根據機臺月度考核工作量確定機臺月度成本控制總額，再扣除機物料消耗、工人工資、各類管理費用及庫存差額罰款后看成本考核獎罰情況（獎罰均執行50%），正數為獎勵，負數為罰款，零則為不獎不罰（詳見表1）。

（五）成本考核獎罰額分配方式

按照責權對等及公平性原則，成本考核獎罰額的分配方式與績效考核工資分配方式完全相同。

由表1 可知，員工分配到的績效考核工資及成本獎罰額之和可能為正數、負數或零。當為正數時，績效考核工資及成本考核獎罰額均計入工資表，當為零或負數時，則執行保底工資。

表1 機臺成本考核明細表（以★號機臺★月份為例）

（六）保底工資

由于不可抗因素和孔內施工事故造成機臺無作業量或作業量很少時，或者績效考核工資及成本獎罰額之和為負數時，機臺執行保底工資。黃金地勘公司鉆探工人的保底工資標準為：基礎工資+崗位系數工資+（地區及艱苦系數工資+野外補貼）×計劃完成率（≥80%時全額發放）+工齡工資+其他工資性補貼。

執行保底工資是保障員工基本生活水平的需要，同時也是公司人文關懷的一種體現。為了引導發生孔內施工事故的機臺盡量在短期內恢復生產，黃金地勘公司的做法是：及時組織相關專業人員進行調查分析研究，盡快拿出生產恢復方案組織落實并認定事故性質，嚴肅考核責任事故責任人；在事故處理完成后，月度生產計劃視情況重新調整，機臺處理事故期間的保底工資及恢復生產后期間的工資分段核算并累計。

（七）其他成本管控措施

為了進一步激發施工人員的工作責任心和積極性、提高勞動生產率，黃金地勘公司在以上目標成本考核的基礎上，又采取了以下輔助性成本管控措施，主要包括實行機臺設備運轉率考核和全面物資計劃管理。

1.機臺設備運轉率考核

在正常生產月份，對機臺設備運轉率（設備運轉率=設備實際運行時間/設備有效作業時間×100%）進行月度考核，要求月度設備運轉率達到95%以上。當設備運轉率低于目標值時，則對機臺進行考核罰款。

2.全面物資計劃管理

機臺全面物資計劃管理的具體要求是：機臺每月只允許出現一次追加計劃，特殊情況由公司特批追加。因計劃工作做得不到位、不周全，影響生產正常進行，則對機臺管理人員進行考核罰款。

四、成本考核分析評價

成本考核分析評價是目標成本管理不可或缺的重要一環，分析評價的質量直接決定目標成本管理的科學性、有效性，因此，在成本考核結束后應及時進行成本考核分析評價。黃金地勘公司在成本考核分析評價時，分月度、季度、年度對不同機臺、不同施工項目進行逐層級分析評價，深刻分析查找成本增長的原因及對策，認真總結成本降低的經驗做法并及時推廣。在此基礎上，不斷完善目標成本管理制度，實現目標成本管理閉環操作。

五、實施目標成本管理取得的成效

黃金地勘公司自實施目標成本管理以來，有效控制了鉆探成本，使機臺的經濟責任得到了進一步明確，并有效調動了機臺全體員工的工作積極性，提高了勞動生產率，達到了降本增效的目的。

六、目標成本管理在實施過程中應注意的幾個問題

目標成本管理想要得到順利、有效的實施，需要注意以下幾個問題。

第一，在實施前要充分征求員工意見，征求意見后要及時召開職工代表大會進行表決。實施后要加大政策講解力度，確保員工正確理解公司目標成本管理理念，避免不必要的勞資糾紛。

第二，要加大對成本數據報賬工作的監督檢查力度，杜絕弄虛作假現象，確保成本考核數據真實準確。

第三，工程單耗控制指標是根據一段時間內特定礦區的成本數據測算的，當施工條件發生較大程度的變化時，需要重新進行工程單耗控制指標測算，確?？己说挠行?。

第四，堅持具體問題具體分析、特殊情況特殊對待。對臨時出現的特殊情況，要進行實地調查研究、多方討論，并科學決策。

七、結語

目標成本管理作為當前比較科學的成本管理方式，得到了多數企業的采納和實踐。但隨著經濟結構轉型升級和“三項制度改革”的深入，該理論仍需在實踐中不斷探索和完善，特別是在企業利潤和員工收入的分配上，需要深入論證和慎重決策，從而使企業得到健康、可持續發展，進而創造更大的價值。