高績效工作系統與員工主動性行為的關系：一個跨層調節的中介模型

梁榮成

(中國人民大學 勞動人事學院，北京 100872)

一、引言

2021年12月8日至10日召開的中央經濟工作會議特別強調，要提振市場主體信心，持續激發市場活力。企業是市場經濟中的重要主體，如何激發它們的活力，刺激企業及其員工積極、主動、有效作為？這是穿越經濟周期進而實現逆增長的關鍵一招。尤其是在新冠肺炎疫情防控常態化的今天，企業面臨的環境更加不確定，員工需要轉變角色認知，積極主動作為，適應客觀環境，推進組織變革創新[1-3]。主動性行為是由員工發起的旨在改變自身或環境的一種行為，這種行為立足當下且著眼未來，對員工個人和組織均產生積極影響[4]。它是員工競爭優勢的來源，是組織成功的關鍵要素，是應對不斷變化環境的重要法寶[5]。

然而，越來越多的證據表明員工主動性行為并不總是有益的[6-7]。其一，這種行為的結果具有不確定性，倘若未取得良好效果，可能會挫傷個體積極性，使其產生心理挫敗感[8]。其二，該行為可能被別人誤解成“矯揉造作”，或者是過分張揚，甚至是挑戰他人權威，威脅他人地位[9]。其三，Grant研究發現個體員工主動性行為的結果受其親社會價值的影響[10]；Campbell認為員工主動性行為與領導期望有關[11]，但這種期望又會導致個體壓力，以及個體間的緊張關系[12]。因此，就員工主動性行為而言，如何趨利避害，激勵個體主動作為，是擺在管理者面前的一道必答題。

結合以往研究來看，關于員工主動性行為的前因變量研究集中于兩個方面：一是個人方面，如自我效能感、成就動機、核心自我評價等[13-15]；二是情境方面，如工作特征、領導者風格、環境不確定性等[16-18]。然而，此類研究并沒有系統地闡釋這些前因變量影響員工主動性行為的內在機制[19]。盡管國內學者對此做過初步探索——從社會情境理論的視角，探討了人力資源管理實踐對員工主動性行為的影響機制，但是僅僅是從組織因素(雇傭關系氛圍)和情境因素(環境不確定性)解釋員工主動性行為是如何產生的[20]，沒有考慮到影響個體行為的心理因素——幸福感，也沒有全面考慮影響個體行為的情境因素——組織氛圍。這樣的做法是不妥當的，因為現有研究已經表明幸福感可以提高員工滿意度與自我效能感，激發他們工作的積極性和主動性，進而促進組織與員工的共贏[20]。

鑒于此，本研究探討高績效工作系統、員工幸福感、員工主動性行為之間的內在聯系，并將組織氛圍作為邊界條件進行考察。主要研究貢獻在于：第一，高績效工作系統是如何跨層影響員工主動性行為的，這樣既可以拓展員工主動性行為前因變量的研究，又能夠厘清兩者之間的關系——根據以往研究可知，高績效工作系統具有“雙刃劍”效應，可以對個體行為產生積極效果，也能夠產生消極后果[21]。第二，以員工幸福感為中介變量，探討高績效工作系統是如何跨層影響員工主動性行為的。自我決定理論的引入，為揭開兩者關系的“黑箱”提供了全新的理論視角。第三，高績效工作系統作用的發揮可能受制于一定的情境，將外部環境因素組織氛圍作為邊界條件納入研究之中，考察其調節作用，打通了“高績效工作系統→員工幸福感→員工主動性行為”這一鏈條關系。

二、理論基礎與研究假設

(一)理論基礎

員工主動性行為(Employee Proactive Behavior)是員工主動適應環境而非被動接受的一個行為過程，是員工個體主動實施的改變其自身及其所處環境的一系列行為[22]，如優化工作流程、改進工作設計、積極學習新技能、主動發現并解決問題、尋求領導反饋、為組織主動建言、主動參與組織變革等[23]。Frese與Fay研究發現員工主動性行為包含三方面含義：自我啟動(Self-starting)、積極主動(Pro-active)、自我堅持(Persisting)[24]?，F有研究發現員工主動性行為的產生需要三個條件：其一，個體應當具備一定的能力——Ability；其二，個體具有觸發主動作為的內在動機——Motivation；其三，環境方面具有允許個體發生員工主動性行為的機會——Opportunity[25]。在這里，尤其需要注意的是員工主動性行為不同于組織公民行為。組織公民行為本質上是一種角色外行為，不是工作內容所要求的，而員工主動性行為本質上并沒有角色內外屬性之說，它更凸顯的是個體著眼未來而重新界定自我角色[26]。

自我決定理論(Self-determination theory)是Deci Edward L與Ryan Richard M在20世紀80年代提出人類自身決定自我行為動機過程的理論。該理論指出，通過滿足個體自主需求、關系需求以及勝任需求，能夠對個體的心理和行為產生重要影響[27]。環境因素可以影響個體心理需求，進而改變個體內在動機。外部環境因素既包含控制性因素，又包含信息性因素，前者約束個體行為，屬于外在動機范疇，而后者拓寬個體行為邊界，屬于內在動機范疇；當然，環境因素也可以刺激個體外在動機內部化[28]。相比外在動機，內在動機更能增強個體良好的心理感知(如幸福感)，進而激發個體行為。

自我決定理論從動機視角出發，對個體在面臨環境因素的刺激時產生的動機與行為提供了合理化的解釋框架。組織中系列化的人力資源管理實踐——高績效工作系統，內部成分復雜，既有給員工提供機會的信息性事件，又有規范員工作為的控制性事件。這是否會提高員工的主動性行為，還與特定情境因素(如組織氛圍)有關[29]。根據自我決定理論，當組織氛圍提高了員工對高績效工作系統的充分體悟時，可以有效滿足他們的自主需求、關系需求以及勝任需求，進而提高員工幸福感，在這種情況下，容易激發個體員工主動性行為。反之，組織氛圍因素不利于員工理解高績效工作系統時，容易刺激他們產生受控性動機，削弱其幸福感知，進而降低他們主動作為的意愿和行動。

(二)高績效工作系統與員工主動性行為

高績效工作系統(High Performance Work System)是聚焦組織績效目標的系列化人力資源管理實踐的聚合，包括多元化工作設計、嚴格的甄選、系統化培訓、員工的參與、績效管理、全面薪酬激勵等[30]。研究發現，高績效工作系統對個體態度、行為以及心理都會產生重要影響，如自我效能感、情感承諾、工作滿意度、工作壓力、組織公民行為等[31]。

員工主動性行為是由員工主動實施的旨在改變自我和周邊環境的一系列行為，是員工主動適應而非被動接受環境的過程[32]?，F有研究表明，員工主動性行為對組織績效提升、變革創新，以及個人成長進步都具有重要的影響[33]。根據自我決定理論，外部刺激性因素既可以激發員工受控性動機，也可以由信息性因素激發員工內在動機，而內在動機是個體行動的重要驅動力。高績效工作系統以績效目標為導向，究竟是激發還是抑制了員工的主動性行為？這值得進一步探討。

本研究認為，從總體上來說，高績效工作系統是開發員工潛在優勢的重要的系統化的人力資源實踐，可以顯著提高員工工作的積極性，刺激他們主動作為。首先，高績效工作系統為員工提供系統化培訓，使員工掌握工作技能，提高他們的工作能力，更好地適應內外環境變化[34]，這可以使員工在工作上如魚得水，激活員工工作方面的自主性。此時，可以提高員工主動作為的意愿和行動，員工也更容易做出主動性行為。其次，高績效工作系統是對員工的一種意義賦能，無論是鼓勵員工參與，還是富有競爭性的薪酬，抑或是多元化的工作設計，都可以使員工感受到工作的價值與意義，而非將工作視為被動性的勞動[35]。加之，諸如靈活用工、事業合伙制等新型人力資源管理實踐的推進，員工與組織的關系由原來的雇傭制變為合伙制，由勞動合同為主的契約關系變為泛契約關系[36]，這就增強了員工工作的靈活度，給他們充分的信任和自由，他們會與組織中的其他成員形成友好關系，滿足了內心關系需求，促進了他們員工主動性行為的產生。第三，高績效工作系統給予員工工作指導，如目標設定、高效執行、工作技巧等，使員工可以完成具有挑戰性的工作，在不斷完成類似工作的過程中增強了他們的信心，提高了他們的勝任力[37]，滿足了他們勝任性的需求。綜上，高績效工作系統滿足了員工自主需求、關系需求以及勝任需求，而心理需求的滿足會極大地刺激其員工主動性行為的產生。據此，提出以下假設：

H1：高績效工作系統對員工主動性行為產生顯著的正向影響。

(三)員工幸福感的中介作用

幸福是人類孜孜不倦的美好追求，不斷提高員工幸福感是經營企業、經營員工的重要課題[38]。從享樂論與實現論兩種不同視角出發，可以把員工幸福感(Employee Well-being)劃分為兩種：一是主觀幸福感(Subjective Well-Being)，即員工對自我生活質量的情感性評價以及認知性評價，包含情感平衡(積極與消極情感)、生活滿意度兩個部分；二是心理幸福感(Psychological Well-being)，即員工內心的一種積極心理體驗，包括自我實現、良好關系、富有活力等維度[39]。

高績效工作系統具有兩面性[21]，而且新時代員工追求成就、權力以及歸屬需要相統一，他們更關注自我實現和工作-生活的平衡[40]?？冃虻南盗谢肆Y源管理實踐——高績效工作系統，能否提高新時代員工的幸福感？這個問題值得深入探討。本研究基于自我決定理論認為高績效工作系統提高了員工的幸福感。原因在于：第一，高績效工作系統給予員工系統化的培訓，改善了他們的心智模式，增強了他們的工作能力，提高了他們工作的自主性，使得員工不再將工作視為謀生的手段，而是人生價值實現的載體[41]，這就提高了員工的主觀和客觀幸福體驗。第二，高績效工作系統聚焦績效，但并非是忽視員工個人發展。正如德魯克所言，組織有前途、工作有效率以及員工有成就是企業的三大命題[42]。從這個角度來說，組織系列化的人力資源管理實踐聚焦企業長遠發展，也給員工提供追隨企業長遠發展的機會，使他們每個人都有人生出彩、夢想成真、同組織一起成長進步的機會和舞臺，這無疑又提高了員工的歸屬感和認同感[43]，增強了他們對工作與組織的滿意度，提高了他們在組織中的幸福感。第三，高績效工作系統可以使員工參與管理，獲得良好的薪酬待遇，在工作的舞臺上綻放自我、超越自我，如此一來，既強化了員工的內在動機，又促進了他們外部動機向內轉化[44]，使員工在工作投入中更容易獲得幸福感。據此，提出下面假設：

H2：高績效工作系統對員工幸福感產生顯著的正向影響。

由自我決定理論可知，個體心理需求的滿足對其自身成長與發展具有重要意義。員工幸福感是其心理需求滿足的重要表現形式，對其行為具有引導作用[45]。本研究認為員工幸福感促進了員工主動性行為的產生，原因在于：第一，主觀幸福感強烈的員工往往具有積極情感，以及較高的工作滿意度，這其實是員工主動作為的基礎[46]，因為他們可以從工作上獲得較好的情感評價和認知評價，基于人趨利避害的本性，他們會通過主動作為強化這種主觀幸福感，進而形成良性循環。第二，心理幸福感較強的員工在工作上獲得較好的心理體驗，他們往往感覺獲得了施展才華的空間、實現抱負的舞臺，具有工作上的自主性，與同事和領導形成了和諧的人際關系，自我價值得以實現，促進了他們主動性行為的產生[47]。第三，從整體上來看，員工幸福感滿足了其自主需求、勝任需求以及關系需求，促進了員工外部動機向內在動機的轉化，而且強化了員工的內在動機，進而提高了他們工作的積極性和主動性，促使他們為自己為組織更加主動作為[48]。據此，提出下面假設：

H3：員工幸福感對員工主動性行為產生顯著的正向影響。

結合上述假設，本研究大膽推測存在“高績效工作系統→員工幸福感→員工主動性行為”這一鏈式關系。根據自我決定理論，外界因素對個體行為的影響是借助于個體內在需求的滿足來實現的。高績效工作系統是組織支持員工的重要力量，能夠夯實員工內在動機，提高員工的幸福感，而員工的這一良好心理體驗的滿足又反過來刺激個體主動作為，實現自我更大價值，甚至是超越自我。換句話說，員工幸福感在高績效工作系統與員工主動性行為之間起到中介作用。據此，提出以下假設：

H4：員工幸福感在高績效工作系統與員工主動性行為之間起中介作用。

(四)組織氛圍的調節作用

組織氛圍(Organizational Climate)是員工對于組織所提倡行為的一種共同感知[49]。在組織中的員工面臨諸如組織文化、組織結構、領導風格、人力資源實踐等方面的刺激，這些刺激使員工感知趨同，且明晰了組織所期待的具體行為是什么。個體基于對周圍環境的理解而形成自我認知，這種認知會通過內在動機對員工的心理、態度以及行為產生重要影響[50]。Litwin與Stringer認為組織氛圍包含四個維度：信任氛圍、責任氛圍、獎勵氛圍、支持氛圍[51]；Patterson等人將其劃分為三大維度：靈活性、績效反饋、主管支持[52]。組織氛圍與工作態度不同，后者關注的是員工對工作的感知與態度，而前者聚焦的是員工感知到的組織屬性[53]?，F有研究發現，人力資源管理實踐的效果受到組織氛圍的影響[29]。

本研究認為，不同的組織氛圍影響著高績效工作系統與員工主動性行為之間的關系。詳細來說，不同組織氛圍反映了組織成員共享的價值理念不同，折射出組織中的信任程度不同、擔當責任力度不同、獎勵大小不同、支持力度也不盡相同。當然，組織具有的靈活度、反饋度以及領導支持度也不一樣。當組織氛圍水平較高時，組織具有高績效工作系統實施的良好環境，在此環境下的員工具有良好的工作體驗與心理體驗，他們往往會獲得領導更多的信任和支持[54]，當然，這些員工自身也更具有責任心，表現出更多的組織公民行為。反過來，組織對于員工的付出也會給予到位的績效獎勵。此時，人力資源管理實踐系列舉措的推進更容易滿足員工的自主、關系以及勝任的心理需求，提高了員工的主觀幸福感以及心理幸福感[55]。

當組織氛圍水平較低時，諸如嚴格的選拔與培訓、員工參與、薪酬激勵等形式的人力資源管理實踐，難以對員工起到真正的刺激作用[56]。換言之，員工對此沒有什么感覺——在工作上無法獲得主觀幸福感，也沒有在組織中提升心理幸福感[57]。因此，組織氛圍調節了高績效工作系統與員工幸福感之間的關系。據此，提出下面假設：

H5：組織氛圍在高績效工作系統與員工幸福感之間起調節作用，即組織氛圍水平較高時，高績效工作系統對員工幸福感的影響較強；反之，影響較弱。

結合上述分析，本研究再提出一個有調節的中介模型(如圖1所示)：高績效工作系統通過員工幸福感影響員工主動性行為的這一鏈條式關系，受到組織氛圍的調節作用(調節的是前半徑)。當組織氛圍水平較高時，員工內在需求更容易滿足，他們更容易體悟到高績效工作系統的重要意義，強化內在動機，這會增強員工幸福感，進而提升他們的員工主動性行為。反之，當組織氛圍水平較低時，員工內在需求無法得以有效滿足，其幸福水平較低，無法促使外在動機內在化，也就不容易產生員工主動性行為。據此，提出以下假設：

圖1 研究模型

H6：組織氛圍調節高績效工作系統通過員工幸福感對員工主動性行為產生的間接影響，即組織氛圍水平較高時，這一間接影響較強；反之，這一間接影響較弱。

三、研究設計

(一)研究樣本與程序

此次研究在山東、北京、吉林、黑龍江等地多家企業(主要是教育行業)進行分層分類調研抽樣，分三步搜集數據：第一，通過師生、校友、親朋關系與各企業負責人或者是他們的人力資源部取得聯系，向他們說明此次調研的目的，并保證不會涉及企業機密，調研信息僅用作科學研究，進而獲取他們的信任，并協助推進此次調研。第二，向協助調研的企業方人員說明調研的時間、方式、步驟以及注意事項。第三，在正式調研開始前，利用微信、抖音等方式對企業方人員進行簡單的培訓，提高他們參與的積極性，然后將線上問卷直接發給他們，通過后臺直接可以看到問卷填寫的相關情況。

鑒于可能存在的同源偏差，本研究選用領導-員工配對數據。高績效工作系統和組織氛圍由領導評價；員工幸福感、主動性行為及控制變量由員工來評價。一共發放領導問卷70份，收回有效問卷50份，問卷有效回收率為71.43%；合計發放相匹配的員工問卷580份，收回有效問卷400份，問卷有效回收率為68.97%。樣本情況如表1所示：

表1 樣本特征

(二)變量測量

本研究選用的變量主要有高績效工作系統、員工幸福感、員工主動性行為、組織氛圍。為使研究內容更具效度，選用的量表都在中國情景下應用過，而且取得了良好的效果。所有的量表均采用Likert 5點法評分，其中，1-表示非常不同意，5-表示非常同意。

1.高績效工作系統

使用Delery與Doty聯合開發的量表[58]，涉及七個維度23條目。七個維度分別為：利潤分享、職位描述、員工參與、就業保障、結果導向式評價、廣泛培訓、內部職業機會。具體條目有：職位有非常清晰的工作描述、員工有機會參與決策、組織內員工職業發展道路明晰、組織為員工提供正式培訓計劃以提高其勝任力等。此量表Cronbach’s α=0.92。

2.員工幸福感

使用Waterman等人研發的量表[59]，涉及21個題項，如我發現自己每天都很投入地做事情；我已找到了人生的目標；我的生活聚焦于賦予我生活意義的一系列核心理念而展開；做一些值得投入大量精力事情時的感覺很好；尤為重要的是我自己正享受所做的事情，而非是讓別人對我印象深刻；我通常知道自己應該做什么，因為有些行為對我而言是正確的；對我來說重要的是對我所從事的活動感到滿足；如果事情真的很困難，那可能就不值得做了。此量表Cronbach’s α=0.88。

3.員工主動性行為

采用Frese等人研發的量表[60]，包括7個題項，主要內容是員工自己主動采取措施做某些事情，比如：我會積極地解決問題；無論什么時候出了問題，我都會立即尋找解決辦法；只要有機會積極參與，我就抓住機會；即使別人不主動，我也會立即采取主動；我會快速利用機會來實現自我目標；我會做的比別人要求的更多；我特別擅長實現自我想法。此量表Cronbach’s α=0.90。

4.組織氛圍

采用Patterson等人研發的量表[61]，包含三個維度17條目。其中，三個維度分別為：靈活性、績效反饋、主管支持。17條目主要有：新想法在組織容易被接受；需要變革時，組織能夠迅速做出反應；組織能夠迅速改變程序以適應新情況、解決新問題；我常常收到關于自身工作的反饋；個體績效定期被衡量；主管定期與我見面解決工作中面臨的問題；主管為我設定目標并鼓勵我將培訓所學知識應用到工作中去；等等。此量表Cronbach’s α=0.92。

此外，結合以往研究經驗，為確保研究結果的有效性，將個體層面和組織層面變量分別加以控制。個體層面控制變量有性別、年齡、學歷、收入，組織層面控制變量有企業規模、企業性質、所屬行業。

四、研究結果

(一)聚合分析

在本研究中，員工幸福感和員工主動性行為屬于個體層面，而高績效工作系統和組織氛圍屬于組織層面，如果前者能聚合到后者的層面，則研究才具有可行性。為此，選取Rwg、ICC(1)、ICC(2)驗證上述聚合是否可行。研究結果表明：員工幸福感和員工主動性行為的Rwg依次為0.81、0.85，均大于臨界值0.7；同理，ICC(1)依次為0.11、0.15，均大于臨界值0.05；ICC(2)依次為0.69、0.58，均大于臨界值0.5。因此，將個體層面變量員工幸福感和員工主動性行為聚合到組織層面是恰當的。

(二)共同方法偏差檢驗

鑒于可能存在同源偏差問題，進行驗證性因子分析。結果如表2所示：擬合效果最好的是四因子模型，其CFI=0.91、GFI=0.93、NFI=0.92，均大于臨界值0.90，且RMSEA=0.07，小于臨界值0.08；擬合效果最差的是單因子模型CFI=0.65、GFI=0.63、NFI=0.66，且RMSEA=0.21，均遠超臨界值。因此，本研究中的變量區分效度較好，不存在嚴重地共同方法偏差問題，可以進行下一步研究與分析。

表2 驗證性因子分析(N=400)

(三)描述統計與相關分析

研究中涉及變量的描述統計與相關性分析詳見表3。其中，在個體層面，員工幸福感和員工主動性行為之間具有顯著的正相關關系(r=0.23，p<0.01)；在組織層面，高績效工作系統與組織氛圍也具有顯著的正相關關系(r=0.37，p<0.01)。因此，可以就變量間關系做進一步分析。

表3 描述統計與相關分析

(四)假設檢驗

由于研究模型為“2(高績效工作系統、組織氛圍)-1(員工幸福感)-1(員工主動性行為)”，最前面兩個變量屬于組織層，而后面兩個變量屬于個體層，所以采用HLM6.0做下面的假設檢驗。

1.高績效工作系統→員工幸福感→員工主動性行為

第一步，零模型檢驗(M0、M0′)，查看是否具有明顯的差異性。根據上述聚合度分析，結果變量員工主動性行為和中介變量員工幸福感均可以聚合到組織層面。

第二步，在零模型的基礎上加入個體與組織層面的控制變量，得到新模型M1和M5。

第三步，檢驗“高績效工作系統→員工主動性行為”的主效應。在表4中，根據模型M2可知：高績效工作系統與員工主動性行為之間是顯著的正相關關系(β=0.66，p<0.01)，假設H1獲得了支持。

第四步，分別檢驗“高績效工作系統→員工幸福感”和“員工幸福感→員工主動性行為”這兩種影響。在表4中，模型M6表明：高績效工作系統對員工幸福感具有顯著的正向影響(β=0.53，p<0.01)，假設H2獲得了支持；模型M3表明：員工幸福感對員工主動性行為具有顯著的正向影響(β=0.47，p<0.001)，假設H3獲得了支持。

第五步，為區分中介變量的組間和組內變異，將個體層的中介變量員工幸福感組均值中心化，同時將其置于組織層的截距。如表4中模型M4所示，當高績效工作系統與員工幸福感加入模型之中，員工幸福感的組內效應對員工主動性行為的正向作用顯著(β=0.43，p<0.001)，員工幸福感的組間效應對員工主動性行為的正向作用顯著(β=0.50，p<0.01)。與此同時，“高績效工作系統→員工主動性行為”的這一主效應不再顯著，由此可知，員工幸福感在其中起到完全中介作用。為進一步檢驗員工幸福感的中介作用，采用蒙特卡羅法進行驗證后發現，高績效工作系統通過員工幸福感對員工主動性行為影響的間接效應為0.08，置信區間(95%，CI=[0.017,0.042])不包含0。所以假設H4獲得了支持。

表4 跨層檢驗結果

2.組織氛圍的調節作用

為了檢驗組織氛圍在“高績效工作系統→員工幸福感”關系之間的調節作用，分別加入控制變量、高績效工作系統、組織氛圍、高績效工作系統×組織氛圍。在加入交互項之前對涉及的相關變量進行中心化處理。在表4中，模型M8表明：高績效工作系統與組織氛圍的交互項顯著(β=0.06，p<0.01)，換言之，組織氛圍在高績效工作系統與員工幸福感關系之間起到調節作用。假設H5獲得了支持。進一步講，該交互項的系數雖然顯著，但是該系數較小，這可能是由于高績效工作系統對員工幸福感的影響除了受到組織氛圍的影響之外，還受到其他因素的影響，比如組織結構。此外，為了更加直觀地反映組織氛圍的調節作用，本研究繪制了調節效應圖。根據圖2可知，相對于低水平的組織氛圍(Simple Slope=0.09，ns)，當組織氛圍水平較高時(Simple Slope=0.33，p<0.01)，高績效工作系統對員工幸福感的影響更強。這就進一步支持了假設H5。

圖2 組織氛圍在高績效工作系統與員工幸福感之間的調節效應

為檢驗高績效工作系統通過員工幸福感對員工主動性行為產生的間接影響，利用SPSS中的Process驗證假設6。研究結果如表5所示，在組織氛圍水平較低時，高績效工作系統通過員工幸福感對員工主動性行為產生的間接影響不顯著(Effect=0.039，SE=0.041)；而在組織氛圍水平較高時，高績效工作系統通過員工幸福感對員工主動性行為產生的間接影響顯著(Effect=0.075，SE=0.043)。假設H6獲得了支持。

表5 有調節的中介效應

五、結論與討論

本研究基于自我決定理論，以50個團隊400份領導-員工配對數據為被試，探究高績效工作系統影響員工主動性行為的內在機制及邊界條件，結果顯示：第一，高績效工作系統對員工主動性行為、員工幸福感均產生顯著的正向影響。第二，員工幸福感對員工主動性行為產生顯著的正向影響。第三，員工幸福感在高績效工作系統與員工主動性行為之間起完全中介作用。第四，組織氛圍在高績效工作系統與員工幸福感之間起調節作用，即組織氛圍水平較高時，高績效工作系統對員工幸福感的影響較強；反之，影響較弱。第五，組織氛圍調節高績效工作系統通過員工幸福感對員工主動性行為產生的間接影響，即組織氛圍水平較高時，間接影響較強；反之，間接影響較弱。

(一)理論貢獻

本研究打通了“高績效工作系統→員工主動性行為”的作用機制與邊界條件，具有一定的理論貢獻：

第一，驗證了高績效工作系統對員工主動性行為產生正向影響。學界對員工主動性行為前因變量的探討主要集中于個體和情境因素方面，但對高績效工作系統的關注度不足，為了響應Frese等人的呼吁[60]，本研究探討了它對于員工主動性行為的影響。進一步講，員工主動性行為并不總是帶來好處，它的發生受到各種客觀因素的制約，而且高績效工作系統既有積極影響，也有消極效應，以往文獻顯然不能夠厘清兩者之間的關系。然而，本研究證實了后者對于前者具有積極的作用，這就是對以往研究的豐富。

第二，本研究從自我決定理論視角出發，闡述了高績效工作系統影響員工主動性行為的機理，澄清了員工幸福感所起到的中介作用。正如前文所述，員工的幸福感既受到高績效工作系統的影響，又能夠促進員工主動性行為的產生。以往對戰略人力資源管理系統實踐的研究視角主要是：AMO視角、行為視角、社會交換理論、社會信息加工理論等，但是，較少從其他角度考察高績效工作系統對其結果變量影響機制。本研究從自我決定理論視角出發，認為高績效工作系統滿足了員工的三種需求：自主需求、勝任需求、關系需求，從而提高了員工的幸福感，這就揭開了高績效工作系統與員工幸福感之間關系的黑箱，為未來研究提供了一種新的思路。

第三，引入情境因素——組織氛圍，考察它在“高績效工作系統→員工幸福感→主動行為”關系鏈條中前半徑的調節作用。一方面，人力資源管理實踐是組織內嵌入的子系統，必定受到情境因素的影響，將其納入研究之中，無疑是加深了我們對高績效工作系統落地過程的感悟。另一方面，研究發現當組織氛圍水平較高時，高績效工作系統對員工幸福感的作用增強，進而提高了員工的主動性行為；反之，降低了員工的主動性行為。該邊界條件的發現，進一步澄清了“高績效工作系統影響員工主動性行為”的邊界條件，這是對戰略人力資源管理研究領域的拓展。

(二)實踐啟示

針對新冠肺炎疫情帶來的不確定性，以及“90后”“00后”新生代追求自我實現的個性特征，如何設計并協調組織內部的人力資源管理實踐，進而激發員工的主動性行為，將企業的戰略目標落地，成為管理者不得不面對的一項重要課題。正因如此，本研究具有了重要的實踐意義：

第一，高績效工作系統正向影響員工的主動性行為，這就啟示管理者在借助高績效工作系統支撐企業戰略目標落地的同時，要著重關注如何通過嚴格的甄選、競爭性薪酬、員工高效參與、良好的職業發展等方式激活個體主動作為。不僅要為員工提供施展才華、展現抱負的機會，而且要不斷提高他們的技能，持續強化他們的內在動機，使員工不僅能夠主動作為，而且愿意主動作為。在實施高績效工作系統的過程中，管理者要掌握好橫縱協調之“度”，各項人力資源管理實踐在縱向上要支持企業目標，在橫向上要實現內部協調，如此，方能最大化高績效工作系統對于主動行為的積極影響。

第二，本研究發現員工主動性行為需要以員工幸福感為基礎，當員工幸福感較高時，他們更愿意主動作為。這就啟發管理者：在落實人力資源管理實踐的過程中，要著力提高員工的幸福感。一是提高員工主觀幸福感，增強員工的工作-生活滿意度，永葆積極情感體驗；二是提高員工的心理幸福感，讓他們感受到生命活力、自我實現、良好關系等。這些正是人力資源管理實踐的落腳點。針對“90后”“00后”的員工而言，他們不僅追求工作上的滿意，而且看重內心的體驗，在后疫情時代如何留住優秀員工，激勵他們主動作為，提高員工幸福感無疑是一劑良藥。

第三，情境因素——組織氛圍對人力資源管理實踐產生重要影響。本研究發現，當組織氛圍水平較高時，高績效工作系統對員工幸福感的影響較強，此時，員工幸福感對員工主動性行為的影響也較強；反之，這兩個影響都較弱。所以，管理者在實施人力資源管理實踐時，要高度重視組織內外情境因素的作用，尤其是要營造良好的組織氛圍——信任氛圍、責任氛圍、獎勵氛圍與支持氛圍[51]，重點關注三大方面：組織內的靈活性、績效反饋以及主管支持[52]。這樣，就使得看不見摸不著的組織氛圍有了可視感與可觸感，打通了“高績效工作系統→員工幸福感→員工主動性行為”的鏈式關系。

(三)局限與展望

盡管本研究取得了一些有益成果，但仍然存在一些局限性：

第一，橫截面搜集的數據無法反映變量間的因果關系，未來可以采用縱向收集數據的方法考察“高績效工作系統(HPWS)→員工主動性行為(EPB)”的影響。

第二，本研究從整體上考察員工幸福感的中介作用，但是員工幸福感分為主觀幸福感與客觀幸福感，未來可以選取其中一個維度探究其中介效應，或者是將兩個維度進行對比研究。

第三，本研究只考察了組織層的高績效工作系統對員工主動性行為的影響，然而，有研究發現，高績效工作系統分為三個層次：組織規劃的、經理實施的、員工感知的，未來可以跨越三個層次來考察其影響。

第四，本研究選取了組織氛圍作為調節變量，但是，組織氛圍涵蓋內容廣泛，學界區分也有差異，當然，這不影響將組織氛圍作為整體來考量，未來可以將組織氛圍進行細化研究，比如組織倫理氛圍、組織政治氛圍、組織文化氛圍等。