K公司財務云審批系統設計與實施紀實

張雪明 佛山市交通科技有限公司

引言

傳統的財務工作模式已經不能適應現階段企業集團化的管理要求，依托于現代信息技術的財務共享運營模式能夠優化業務流程、提高工作效率、降低企業成本，已經得到越來越多企業的認可。那么，這種新的運營模式如何在一個企業成形和落地，變成為提升企業管理水平的利器？讓我們看看作為傳統國有企業的K公司是怎么做的。

一、背景資料

K公司是一家市屬全資國有企業，成立于2019年末，主要從事公路橋梁工程材料研發、生產與銷售。K公司擁有兩家全資子公司，母子公司總人數約200人。公司財務工作模式老舊，極大地影響了公司的治理水平。為此，K公司管理層決定構建集團型財務一體化管控體系，對子公司財務預算、日常審批、資金使用、籌融資等各類事項進行統籌管理，并加快建設“財務云審批系統+資金結算CBS系統+財務核算分析系統”的財務共享平臺，而財務云審批系統是財務共享戰略實施的首要步驟。

通過設計與實施財務云審批系統，旨在解決公司內控中存在的突出問題。

（一）財務管理標準化、流程化程度不高

首先，各公司的財務審批事項不在統一的平臺內，未實現財務統籌管控；其次，審批流程非標準化而且非固定化，不具有強制性，手簽審批流程存在一定的人為因素，內控制度的執行有待進一步強化。

（二）審批效率低

手簽審批受到時間與空間的雙重限制。在時間方面，K公司一項差旅費報銷的完成審批時間在10天左右，相比采用云審批系統的公司要多出7～8天；在空間方面，公司新建的生產基地距離K公司相距20公里以上，當涉及多部門審批以及需要公司領導審批時，申請人員要在兩個地點往返，耗費大量精力，經常會出現集中排隊簽字的現象，如果相關人員出差在外，則審批效率更加低下。

（三）業財關聯度不高

在無信息系統情況下，業務、財務審批事項之間的勾稽檢查依賴于人員的工作經驗，部門之間的內部協作專業程度不高，不僅影響工作效率而且無法保證工作質量。比如，合同管理與財務付款之間容易脫節，財務人員無法在第一時間掌握合同的完成進度，合同管理人員也無法及時掌握合同的付款情況。

二、需求挖掘與設計分析

（一）梳理系統設計需求

公司召開財務云審批系統整體規劃討論會，各部門結合自身的工作特點提出了系統設計需求。

合約管理部門提出的需求包括：一是公司主要經營業務是為公路建設提供建設材料與工程服務，絕大部分的經濟事項必須簽訂合同，合同管理的規范性、完整性一定程度上決定了公司內控管理的質量。為此，財務云審批系統必須要搭設合同管理模塊，并將合同管理作為管控的出發點。二是合同管理模塊要建設成為各公司統一使用的合同管控平臺，將所有企業的合同管理過程透明化、責任落實規范化，同時，要建立科學的合同評審流程，明確各個部門合同評審職責，細化各部門評審過程中重點審查的合同條款。三是強制使用合同管控平臺的要求。即在正式簽訂合同文本之前，各公司應當在財務云審批系統履行合同評審程序，經有權決策人員審批同意后方可簽訂。對未經評審的合同所載事項，財務及相關審核部門等不得受理。此外，所有合同審批流程可追溯、建立臺賬、永久留存。

（二）各功能模塊的主要內容

（1）財務前置審批模塊：包括出差審批、業務接待審批、知識產權申報審批、車輛送修審批、采購需求審批、誤餐費審批、臨聘專家審批等。

（2）財務付款模塊：包括合同付款審批與費用報銷審批。其中，合同付款審批，必須關聯合同模塊，查驗是否達到付款合同的付款條款的要求。

（3）合同管理模塊：包括供應商、客戶信息登記審批、合同評審流程審批、合同臺賬登記、合同查詢等。其中，合同評審流程審批結束后自動將該合同信息發送至合同臺賬。

（4）物資管理模塊：包括入庫單審批、領用單審批、發貨單審批和物資查詢統計等。

三、軟硬件的選型

（一）選型時考慮的因素

（1）需求的通用性：經分析，K公司各部門所提出的設計需求中，均為通用性的需求，個性化定制不多，可以選用通用型軟件，并由合作的軟件公司進行少量定制開發。

（2）使用人群的特點：使用人數總量不大，使用人員多數具有公路工程背景，計算機基礎相對薄弱，流程的設計不能過于復雜。

（3）系統服務器壓力：預測年審批流程數量在5000條左右，在PC端與手機端同時并行的情況下，對服務器等硬件系統要求不高，一般的小型服務器可以滿足要求，由于財務信息安全性要求，宜搭設本地服務器而不租用云服務器。

（4）投資建設概算：80萬元以內，其中硬件20萬元、軟件60萬元。

（5）系統外接能力：可以對接用友財務軟件。

（二）硬件的選型

采購一般的小型服務器。公司信息部門采用了華為2288HV5服務器，并負責搭建好有關環境。

（三）軟件的選型

近幾年大數據、云計算等技術取得突破性進展，涌現出越來越多為財務共享提供電子數據支持的公司，如F微、Z遠和L凌三家軟件公司。K公司對三家軟件公司的公司實力、產品特點、產品報價進行了比選分析。

1. F微軟件公司

（1）公司實力：成立時間2001年，為A股上市公司，知名度很高。

（2）產品特點：側重移動辦公，主要產品有面向大中型企業的平臺型產品e-cology、面向中小型企業的應用型產品e-office等；產品優勢在于標準化的OA產品，性能穩定，部署簡單，產品本身的界面比較容易適應，與企業微信、釘釘互聯，能夠對接用友財務軟件；不足之處在于可擴展性、可開發性、可集成性方面較弱，如遇多系統整合，技術力量方面不及L凌軟件公司。

（3）產品報價：面向中小型企業的應用型產品e-office，PC端和移動端注冊300用戶，價格不高于50萬元。

2. L凌軟件公司

（1）公司實力：成立時間2001年，公司未上市但行業知名度較高。

（2）產品特點：側重主打數字化辦公，主要產品包括知識化工作平臺EKP（大中型企業）、智慧協同平臺EIS（成長型企業），專業知識管理平臺KMS、企業社交平臺KK等。產品優勢側重定位為“平臺+應用”產品模式，擁有較強的平臺化整合能力，與釘釘互聯。產品易擴展性、易集成性受大中型企業客戶的青睞，能夠對接用友財務軟件。不足之處在于非標準化OA產品，價格較高。

（3）產品報價：智慧協同平臺EIS（成長型企業），PC端和移動端注冊500用戶，價格不高于80萬元。

3. Z遠軟件公司

（1）公司實力：成立時間2002年，為創業板上市公司，知名度居中。

（2）產品特點：側重智慧協同，主要產品與服務有A3協同管理軟件、A6-s 協同管理軟件、A6-m 協同管理軟件、A8-m 協同管理軟件、M1 移動協同軟件、G6 政務協同管理軟件、E9 教育實訓平臺等。產品優勢在于產品功能設計比較均衡，標準化的OA產品，符合通用的產品化標準；流程和文檔管理上，已經比較成熟且與企業微信、釘釘互聯，能夠對接用友財務軟件；不足的地方在于個性化的應用以及業務管理應用中表現比較欠缺。

（3）產品報價：A6-m協同管理軟件，PC端和移動端注冊300用戶，價格不高于50萬元。

綜合考慮下，K公司選擇了F微軟件公司e-office產品作為財務云審批系統的支撐軟件，并在F微軟件公司的協助下，開啟了財務云審批系統的實施工作。

四、系統的實施

（一）基礎信息采集

基礎信息是財務云審批系統運行的基礎，包括組織架構、人員信息、功能角色定義等。

（1）功能角色定義：財務云審批系統所使用的角色包括員工、部門負責人、分管領導、公司負責人、會計、出納、財務負責人、合約管理員、倉庫管理員、薪酬管理員等。

（2）組織架構設置：本部及兩家全資子公司的人員，均使用財務云審批系統。將三家公司設置為一級部門，公司下屬部門為二級部門，各部門（如有）下屬分部為三級部門。各部門均有相應的部門負責人。

（3）人員信息：需采集員工所屬公司名稱、所屬部門名稱、姓名、工號、性別、職務、移動電話、直接上級領導等信息。

（二）搭建表單與流程

1.設置表單格式

表單格式的設置相當于將原紙質的表單“搬”進系統中去。表單格式的設計往往體現了財務內控管理的需求，大多數情況下，表單設計均需在原有紙質表單的基礎上進行優化。

2.為不同的表單設置相應流程

定義角色、組織架構設置、采集人員信息、設置表單格式等是進行流程設置的必備項。搭建與修改審批流程最能體現財務制度的要求，也是最復雜的一個環節。

不同的表單所記錄的經濟事項不一樣，應配置不同的審批流程。比如，《費用報銷審批表》按“經辦人→會計→部門負責人→財務負責人→分管領導→公司領導→交單整理→出納付款”的流程進行設計，《誤餐登記表》按“申請人→部門負責人→會計審核→財務負責人”的流程進行設計。兩者流程長短不一，終審點不一樣，審核的重點也不一樣。流程的來源除了來自相關制度的規定外，也來自公司原有的有效的控制習慣。

流程設計時，可以結合公司的財務制度的要求設置流程的長短，比如前面所述的《出差審批表》，在執行“申請人→部門負責人→人事部門→分管領導→總經理→董事長”流程時，2日（含）內的省內出差申請到總經理節點結束，而省外出差或者2日（不含）以上省內的出差申請則到董事長節點才終止。在流程設計時，設計人員可通過設置出口條件以達到上述目的。

（三）建立不同模塊、不同表單之間的關聯關系

業務與財務之間的聯動體現為不同模塊、不同表單之間的強制關聯。這種關聯使業務、財務雙方均受控。正是這種強制關聯，使得業務、財務雙方的工作人員不斷完善自身的工作，起到相互提醒作用。

比如合同模塊與財務付款模塊之間的一項牽制，未在合同模塊錄入臺賬的合同，無法在財務付款模塊發起合同付款申請。設計人員在設計《合同付款審批表》時，合同信息只能來源于合同臺賬，對未錄入臺賬的合同信息根本無法讀取。強制的牽制設計導致申請人無法發起合同付款申請，迫使申請人只能與合約管理部門溝通，了解合同簽訂的哪個環節出了問題，優先去解決合同環節的問題。這種牽制在形式上保證了合同臺賬的完整性，而從內控意義的角度來看，則有效避免了申請人繞過合約管理部門私自訂立合同、直接付款的不當行為。

又如《出差申請審批表》與《費用報銷審批表》兩個表單之間的牽制。當進行費用報銷選擇“差旅費”事項時，《費用報銷審批表》自動檢測是否關聯了《出差申請審批表》，如未關聯，申請人無法進一步填寫有關報銷內容。在這種強制關聯下，所有產生費用的出差事項必須事先經過有相應權限的審批人審批通過。

五、機制支撐

表面上，K公司上線了一套財務云審批信息系統，提高了信息化程度，而實質上是推行了一套全新的財務改革措施，對K公司的公司治理具有極其深遠的影響。為了保障財務云審批系統的上線，公司按照集團化財務管控的要求，在財務管理機制方面進行了較大的創新。

（一）建立母子公司之間審批事項權責清單

在財務云審批系統上線的同時，K公司印發了《權責清單管理實施辦法》，從制度上明晰了母子公司之間（包括財務、資金管理）的各類經濟事項的審批界面，為財務云審批系統奠定了基本的制度基礎。

（二）實施財務人員、資金的統籌管理

財務云審批系統上線前，各子公司設置了獨立的財務管理部門，對財務審批、賬務核算、銀行賬戶獨立管理。財務云審批系統上線的同時，K公司將各子公司財務人員納入母公司財務管理部，由母公司統一進行考核管理，并設置統一的資金中心，對各子公司資金實行統管，實行集中支付。

（三）圍繞云審批系統的上線，修訂有關財務制度

系統的上線是財務管理方式的一個重大變化，整個過程中如果失控將引發重大的內控風險。對此，財務管理部及時修訂《K公司財務付款指引》等有關制度，修訂、增加了一系列管控措施，最大限度地控制風險：一是刪除了原手簽方式下的諸多煩冗程序，如原制度要求發票背面需要經辦人、經辦人部門負責人、部門分管領導三重簽字，改為只需經辦人一人簽字；二是增加了與系統上線有關的新要求，如要求所有申請均在財務云審批系統上發起，所有單據均需影像化并通過掃描的方式上傳，各級審批均在系統完成以及審批流程結束后紙質資料的交付規定等。

結語

經過兩個月的設計與測試，K公司財務云審批系統順利上線試運行。為了保障系統的正常運行，公司聯合F微軟件公司對全體職員進行了培訓，在試運行階段，廣泛收集存在問題并快速解決。目前，財務云審批系統已運行七個月，基本已經趨于穩定，上線工作圓滿完成。

財務云審批系統的落地為K公司財務共享平臺的建設開了個頭?；仡橩公司財務云審批系統設計與實施全過程，有三個方面的經驗值得分享：一是集團化財務管控需要信息技術做強有力支持；二是要系統規劃但要有步驟地實施；三是管理機制要與信息化系統同步推進。