業財融合背景下金融控股集團財務管控優化研究

張偉華 山鋼金融控股(深圳)有限公司

金融控股集團一般是以金融為發展主體包括以政府、產業資本、互聯網企業等為主體的控股集團等，通常情況下，這類金融控股集團主要是通過間接或者直接控股的方式進行管控。財務管控是金融控股集團科學合理控制其經濟效益的一項措施，優質的財務管控措施對金融控股集團發展起到一定的促進作用，在業財融合背景下，建設優質的財務管控模式很有必要。

一、業財背景下金融控股集團財務管控要點

金融控股集團在發展的過程中應當重視以下幾點發展要點。第一，合法性。這也是金融控股集團優化財務管理的首要原則，集團內的任何成員無論是日常工作行為還是經營活動等都必然需要符合國家相關規定以及行業準則，在此范圍內管控財務活動。第二，全面性。金融控股集團在日常經營管理過程中，各項業務活動都與財務管控相關，為此在對財務進行管控時，應當充分考慮財務工作的全面性，在此基礎上，制定財務規章制度，進而保證財務管理能夠滿足金融控股集團實際發展需求，特別是針對集團重要財務內容，必然需要進行有效的管控。第三，合理性。金融控股集團財務管控中，合理性也是一項必要的基礎條件，集團對財務進行管控時，不僅要遵守各項法律法規，還應當重視社會道德標準的要求，自覺履行相關社會責任，為其自身良好的社會形象奠定基礎，進一步推進集團穩定發展。第四，風險控制。任何一個企業在發展的過程中都會面臨著一定的風險，金融控股集團面臨的風險存在于企業日常運營中，為此需要格外重視風險預防工作，避免對集團造成不可挽回的損失。如果發現某項財務行為存在較大的風險時，相關工作人員應當對此進行科學地評估，以便于集團管理層做出正確的管控決策。第五，成本效益。金融控股集團各項業務活動都是建立在一定的成本基礎上進行的，這與財務管控工作密切相關，為此，成本效益也是財務管控行為的一項基礎依據，在財務管控活動中，通過對某一項業務消耗的成本以及獲取的效益進行對比分析，就能夠明確該項業務成本效益是否合理，進而有效控制成本風險發生。

二、金融控股集團常見的財務管理模式

(一)集權型模式

集權型財務管理模式主要依賴于集團公司，由集團公司對名下各個子公司進行管理，包括日常業務經營活動、業務績效評價、資金預算、管理、成本控制等內容都是由總集團公司進行決策。這種管控模式一般是以集團“共性”作為出發點，以集團管理層決策作為發展依據，始終貫徹集團決策指令，但是這種管理模式并不適合所有子公司發展需求，導致子公司缺乏對外部市場環境的判斷能力，子公司過于依賴總集團。

(二)分權型模式

分權型財務管理模式是對集團子公司賦予一定的權利，金融控股集團僅是做出整體發展部署，子公司在此基礎上對自身發展進行決策，但是需要將決策結果報備總集團。分權型財務管理模式不僅提高了集團財務管理效果，同時也提升了財務管理工作的可靠性、真實性，這樣就能夠充分展示出子公司財務預算、經營目標等[1]。在對財務進行管控的基礎上，最大程度上優化子公司的人力資源分配質量，然而在這種模式下子公司的發展中容易出現“信息孤島”現狀，這也不利于金融控股集團可持續發展。

(三)混合型模式

混合型財務管理模式是將集權型模式和分權型模式結合在一起使用，這種財務管理模式是以集團結果作為發展指導方向，將其他財務管理權利下分到各個子公司以及各部門，具有一定的復雜性，對集團財務管理工作的要求較高，因此，通常會在大型金融控股集團中使用?；旌闲拓攧展芾砟Ｊ较?，財務管控措施包括資產細化管理、子公司自主決策分配權、集團成本優化管理、集團子公司以及各部門管理水平、資金管理以及使用的靈活性和多樣化、優化融資管理等內容。

三、業財融合背景下金融控股集團優化財務管控的現狀

(一)集團財務管控模式缺乏主動性

金融控股集團在對子公司進行管理時，通常情況下會選擇控制子公司股份的方式對其業務進行管控，然而現階段部分金融子公司并未完全將經營活動的掌控權上交給上一級，而總集團也對此也并未進行深入追蹤，導致子公司的這種行為不斷增加，總集團對子公司的管控效果便會逐漸降低，金融控股集團財務管控模式就會處于被動狀態，這也增加了子公司出現財務風險的概率。導致這種問題產生的主要因素有以下兩點：一方面是財務管控缺位，部分財務信息缺乏真實性，長期以往就會導致集團出現不良資產，嚴重影響了財務監督質量。另一方面是集團內部審計工作效果不佳，由于監督和整改不能全面落實和執行，嚴重時會導致集團內部出現較大的異常數據，存在風險隱患，產生經濟損失。

(二)財務信息化管控效果不高

金融控股管理集團的子公司涉及較多的業務活動，其工作流程也很難實現統一管理，其業務處理方式各不相同，也不能夠通過同一套信息系統進行管理。即使部分集團強行采用同一財務系統其也無法實現對每一個業務進行細致管理，難以實現子公司個性化財務發展的要求，導致財務信息失真[2]?，F階段，部分集團對子公司業務數據的錄入、修改等工作經常存在人為的失誤，導致數據出現誤差，數據使用效果不高，并很難實現子公司數據共享，部門之間也沒有實現有效的信息共享，無法發揮出金融財務管控作用。

(三)金融控股集團缺乏完善的戰略管理

在部分金融集團財務管控模式中，集團發展戰略規劃通常是根據以往年度業績為主，進行當前集團發展戰略規劃，這樣的規劃具有較強的整體性，但是也不利于子公司發展，對子公司特殊的業務活動無法進行，這樣也會導致統籌規劃在子公司難以落實和執行，為金融控股集團財務管控工作帶來較大難度。另外，財務管控期間，集團戰略規劃細化不到位，部分集團為了實現統一管理，實行一刀切的管理模式，這讓集團下屬子公司很難發揮自身價值，不得不根據集團整體發展戰略制定發展規劃，子公司財務管控工作流于形式，也會造成資源浪費的現狀。

(四)金融控股集團資源整合效果不高

金融控股集團具有較大規模，集團存在的風險也較多，如果集團資源整合功能失效，就會為集團帶來經濟損失，這就需要一套完善的管理體系，雖然與子公司形成了統一的管理模式，但是財務系統并不能夠實現統一管理，現階段，財務“基本統一”管理模式能夠滿足集團財務報表合并、備案審批等功能，在子公司決策方面，很難對集團資源進行高水平整合。再加上財務預算以及集團發展目標方面存在一定的割裂問題，這主要是由于集團各部門之間缺乏有效溝通，因此，集團只能將發展目標統一化，其中也包括集團凈資產收益、日常經營虧損等。

(五)缺少金融財務管控人才

近年來，隨著社會經濟不斷提高，金融控股集團得到了較大的發展機會，在競爭激烈的市場中，金融控股集團對人才的需求越來越高，傳統管理模式下，金融控股集團在對財務人員進行分配時，也并未根據職工自身優勢進行分配，導致財務管控人才的價值得不到有效發揮[3]?，F階段，金融控股集團為了提升自身發展經濟效益，不斷提高財務管控人才待遇，但是在這樣的情況下，金融人才依舊缺乏，這對金融控股集團管控工作產生了一定的負面影響，嚴重時很有可能為金融控股集團帶來經濟損失，這樣集團經濟效益也無法得到有效的保障。

四、業財融合背景下優化金融集團財務管理的對策

(一)優化集團財務內控管理機制

金融控股集團展財務管理工作尤為重要，要想有效優化集團財務工作效果，就需要對財務管理工作進行合理的控制，促使集團業務活動與財務管控有效結合，基于此開展財務內控管理工作，可以從下面兩點出發：一是制定完善管理制度，明確各子公司和各部門之間的職責，進一步完善金融控股集團財務部門、風險管控等職能，并且加大各部門之間的溝通協作，不斷提高集團業務水平、風險管控、財務指標的管理效果，創建一套既滿足各個子公司“個性化”發展需求，又符合各項業務活動與財務管控結合的發展機制。二是制定完善的內部財務執行的監督管理體系，促使內控機制落到實處，加強各部門之間協調發展能力，促使集團可持續發展。

(二)制定完善的財務信息管理模式

業財融合強調業務活動與財務管理相結合，在此背景下，優化財務管控模式可以從以下幾個方面上著手。第一，全面提高集團財務信息化管理模式應用的深度，也就是促使信息管理技術全面覆蓋集團的各個部門以及業務環節，建設完善信息管理系統，其中包括集團全體員工。另外，還需要強化信息化管理系統各項功能，加強集團業務、財務、風險管理、決策等系統應用效果，比如，采購環節存在著價格風險，通過信息化管理系統，采購人員可以對采購物品進行對比，進而篩選出優質、價格合理的產品。在信息化管理模式下集團各項業務活動所產生的數據，在錄入系統以后都會生成相應的財務數據，根據這些數據可以對業務活動進行風險控制，形成一套以業務為導向的跨部門合作模式。第二，提高信息化數據共享中心，在金融控股集團中形成有效的信息共享模式，促使集團成本管控更具備優勢，比如，融入征信中心功能、金融市場評估功能等，實現信息化管理協同效益[4]。第三，完善信息化管理標準以及安全保證，構建符合金融控股集團發展的財務信息管理系統，強化系統運行和維護，制定健全的信息化管理系統應急方案。第四，提高信息系統的實用性，金融控股集團在建設財務信息化管理系統的過程中，應當充分考慮財務管理需求，結合各子公司發展特點以及存在的風險，制定完善的財務信息系統管理體系，并通過信息技術對集團財務管控工作進行跟蹤監管。

(三)制定健全財務管控制度

在業財融合背景下，優化金融控股集團財務管控還需要制定健全財務管控制度，主要針對集團資源配置不合理，財務管控效果不高等問題，這就需要集團開展財務管理工作時，確保財務信息的質量，各項數據的真實性，進而保證集團資源配置工作有效開展，強化集團財務管理工作的監管水平。比如，對子公司資產進行監督，判斷資產減值業務的真實性等。對投融資管理而言，集團應實現統一管理模式，金融控股集團財務管理中，投融資業務活動是一項重要的內容，也是金融控股集團管控成本以及投資效益的一項基本保障，這有利于提高金融集團經濟市場中的地位。對集團內部而言，有利于提高各個業務模塊、財務活動、資金流動等功能，可以合理控制集團資金轉移范圍和流程，可以通過在融資利率的基礎上結合浮動利差的方式來確定內部資金價格。在實現信息共享模式的基礎上，金融控股集團還需建設聯合授信管理體系，主要是針對其下屬子公司，不僅可以調整子公司業務水平，跟蹤子公司發展實時動態，也有利于集團對子公司開展風險防控制度。

(四)優化集團財務管控評價體系

金融控股集團在面對戰略管理不足、資源配置不合理的問題時，可以通過細化各項業務活動以及財務管控評價體系，以此解決單一性的管理問題，在制定考核評價體系過程中，可以結合“平衡計分卡”原理開展評價考核工作，將集團經營指標細致劃分成多個業務板塊，分析各業務板塊產生的效益，對集團資金進行統籌管理，明確子公司之間的資金成本，避免出現“一刀切”的管理模式[5]。在制定集團財務管控評價體系時還需要遵循利潤貢獻權重原則，在對目標進行分解的過程中，可以借助利潤貢獻率指標實現對各子公司經濟效益進行評估，并對資源消耗、預算管理進行深入分析。同時應當考慮經濟市場發展以及市場競爭趨勢，確定各個子公司發展中存在的影響因素，基于此，制定集團業務考核范圍，為考核評級工作提供足夠的彈性空間。從集團改革創新方面分析，可以成立董事、監事、高級管理人員監督管理體系，制定完善的董監高履職指引方案，明確董事、監事、高級管理人員行為考核制度，促使董事、監事、高級管理人員的決策和管理水平全面提升。制定完善的績效激勵機制，確保董事、監事、高級管理人員充分履行自身職責，提高董監高權責與經濟效益的匹配度。

(五)加大人才建設力度

金融控股集團在優化財務管控模式過程中離不開人才支持，這也是提高集團發展的一項基礎前提，為此，金融控股集團還需要不斷優化人才建設渠道。金融控股集團財務管控模式可以通過提高人才待遇的方式吸引更多人才進入集團，強化人才招聘體系，在招聘過程中融入更多的專業知識，促使人才具備較強的專業能力以及較高的綜合素養。也可以通過與高校合作的方式開展人才培養模式，與學校開展校企合作模式，根據集團實際需求，借助學校開展具有針對性的人才培養，為集團財務管控工作提供新的活力。也可以對集團內部現有的財務管理人員進行繼續教育，組織財務部分人員參加集團業務辦理的整個過程，加強財務人員對集團業務活動的了解程度，為財務部分管控集團業務活動提供合理性，為集團財務管控工作做好鋪墊。

五、結語

綜上所述，優質的財務管控體系有利于金融控股集團提高經營管理效果，對集團綜合效益提升起到至關重要的作用，因此財務管控工作也是金融集團發展中一項重要內容。在業財融合背景下，金融控股集團還需要優化集團財務內控管理機制，制定完善的財務信息管理模式以及健全財務管控制度，優化集團財務管控評價體系，加大財務管控人才建設力度，切實提升金融控股集團財務管控效果?！?/p>