能源企業卓越績效模式研究與實踐
——以兗礦能源集團為例

楊繼賢，韓繼秋，張峻峰，劉琪瑤

(1. 中國礦業大學經濟管理學院，江蘇省徐州市，221116；2. 兗礦能源集團股份有限公司，山東省鄒城市，273500；3. 山東能源集團物資有限公司，山東省濟南市，255120)

社會各界對質量和質量管理的認識是一個不斷改進和完善的過程。學術界普遍認為質量管理經歷了質量檢驗、統計質量控制、全面質量管理3個階段。中國自2001年設立全國質量獎，引導和激勵各類組織實施卓越績效，20多年來，已有172家組織獲獎，其中9家組織2次獲獎，1家組織3次獲獎。兗礦能源集團股份有限公司(以下簡稱“兗礦能源”)是國內最早導入卓越績效模式的企業之一，2003年成為第一家獲得全國質量獎的能源企業。中國石化揚子石化、中國神華神東煤炭等能源企業也先后獲得全國質量獎。中國質量獎是我國質量領域的最高榮譽，2012年設立以來已頒獎4屆，尚未有能源企業獲獎。能源企業導入和實踐卓越績效與其規模當量、社會貢獻程度和經濟地位不匹配。對能源企業實踐卓越績效理論研究方面，少量國內學者以及獲獎企業對實施卓越績效進行了初步探討和經驗介紹。在我國經濟社會發展邁入“大質量”時代的當下，有必要對導入卓越績效比較成功的能源企業的實踐做法和績效情況進行研究，提煉卓越績效模式導入的關鍵點和模板，為導入卓越績效的能源企業提供理論依據和實踐指導。

1 國內外卓越績效實踐與理論研究分析

1.1 卓越績效實踐研究

1.1.1 主要國家卓越績效實踐研究

美國1987年確立波多里奇質量獎，主要授予制造業、服務業、小企業、教育業(1999年)、醫療保健業(1999年)、非盈利組織(2007年)，2021年1家非營利機構、1家服務業和1家教育機構獲獎。日本1951年設立戴明獎，包括戴明大獎、實施獎和事業所表彰獎，2021年1家制造業公司獲得戴明大獎。歐洲質量獎于1991年設立，包括全球卓越質量獎、單項獎和入圍獎，2021年1家法國制造業、1家西班牙醫療保健和1家阿聯酋公共管理機構獲得全球卓越質量獎金獎。

1.1.2 組織卓越績效實踐研究

中國質量協會最新研究結果顯示，全球新冠疫情背景下，獲獎組織展現了較強的韌性，近3年主營業務收入年均增長率為18%，利潤總額年均增長率20%[1]。美國曾調查了308位企業CEO，80%的CEO認為卓越績效標準和質量獎可以提高企業經營績效，67%的CEO認為卓越績效標準和質量獎可以提升企業核心競爭力[2]。

美國安飛士·巴吉集團(Avis Budget Group)董事長兼CEO羅納德·尼爾森(NELSON R L)[2]認為沒有哪項工作比卓越績效更重要，卓越績效能使公司更有效地應對挑戰；于弘、王為人[3]對2019年波多里奇質量獎獲得者基督教懷特紀念醫院進行分析，自2014年以來，該醫院術后再入院比率為零；廖偉明等[4]指出，遼寧紅沿河核電推進卓越績效模式，管理體系運作效率及經營業績不斷提升，2021年上半年累計43項(90%)WANO指標達世界卓越值。

1.2 卓越績效內容研究

安舒曼·蒂瓦里[5]認為未來領導者、卓越領導力、戰略、核心競爭力、任務與威脅、識別客戶和評價改進途徑等是卓越績效的核心；慶光蔚等[6]認為過程管理是卓越績效的關鍵焦點；韋江[7]認為追求卓越的企業應把卓越績效準則作為綱領，從高層領導開始導入，自上而下推進；崔繼峰[8]研究了卓越績效模式及其標準中有關社會責任的要求及其特征，提出了導入卓越績效模式后開展“社會責任”認識與自我評價的“三元模型”。

1.3 能源企業實施卓越績效研究

顏休嘉[9]以能源企業為研究對象，量化分析卓越績效模式六大過程要素對能源企業經營績效的影響表明，卓越績效模式六大過程要素均對能源企業經營績效產生正向影響，且影響程度由大到小依次為領導、戰略、資源、測量分析改進、顧客與市場和過程管理；殷伍平[10]基于卓越績效管理的電網企業過程管理體系設計及優化分析，認為過程管理是卓越績效管理模式中的重要維度，是取得卓越結果的必要條件。

從文獻研究可以看出，卓越績效已經從制造業組織延伸到非營利組織、醫療保健組織、教育機構，是綜合性經營管理和績效管理的有效方法。但是，在國內能源行業有關研究和應用相對較弱。

2 兗礦能源卓越績效研究與實踐

卓越績效基本理念包括遠見卓識的領導、戰略導向、顧客驅動、社會責任、以人為本、合作共贏、重視過程與關注結果、學習改進與創新、系統管理。兗礦能源是國內最早研究、導入并實施卓越績效的企業之一，兩度榮獲以卓越績效為評價準則的全國質量獎。

2.1 構建基于卓越績效的核心領導力

兗礦能源從企業文化和組織架構建設上構建基于卓越績效的核心領導力，建立與母公司一致并符合自身特點的企業使命、愿景、價值觀等企業文化核心內容。企業使命是“創造綠色動能，引領能源變革”，愿景是“建設清潔能源供應商和世界一流企業”，核心價值觀是“安全、創新、綠色、擔當、卓越”，通過企業文化傳播，營造誠信守法、學習型企業、致力于改進創新和快速反應的企業內部環境。設置提名委員會、審計委員會、薪酬委員會、戰略與發展委員會、可持續發展委員會等5個董事會專門委員會，賦予各委員會具體詳實的職責與義務，發揮董事會專門委員會在公司戰略決策、規范運作中的作用。

2.2 科學制定并實施企業發展戰略

兗礦能源在充分考慮碳達峰、碳中和以及可持續發展等內外部環境的前提下，確定了具有能源企業特點的礦業、高端化工新材料、新能源、高端裝備制造、智慧物流五大戰略發展方向。礦業產業在現有多種非煤礦產資產的基礎上，拓展鉬、金、銅、鐵、鉀等礦產領域，推動礦業智能高效發展，力爭5～10 a內實現煤炭清潔開采3億t/a。高端化工新材料產業按照高端綠色低碳發展方向，延伸現有煤化工產業鏈，建設化工新材料研發生產基地，推動煤化工產業延鏈、強鏈和價值提升，力爭5～10 a內化工產品產量達2 000萬t以上，化工新材料和高端化工品占比超過70%。新能源產業推進風電、光伏及配套儲能等新能源產業項目開發建設；依托現有煤化工產業優勢，有序發展下游制氫等產業，推動新能源戰略優先、發展提速，爭做傳統能源企業轉型發展的示范者。高端裝備制造產業在現有裝備制造產業基礎上，專注發展高端煤機制造等優勢產品，拓展新能源裝備制造，培育中高端系列產品，推動高端裝備制造重點突破，努力實現專精特新。智慧物流產業統籌產品、用戶和第三方服務商，構建智慧化物流體系，推動智慧物流數字驅動、協同增效。根據以上創新發展內容，兗礦能源制定了“十四五”戰略規劃、業務規劃、職能規劃和年度計劃，并部署戰略落地。

2.3 以顧客驅動為導向提升市場價值

兗礦能源以市場為導向，以顧客為中心，把顧客當前和未來的需求、期望、偏好作為改進的優先領域，密切與顧客的合作關系，不斷超越顧客期望，鞏固、拓展顧客和市場。

(1)秉承“促進合作，互利共贏”的原則，制定客戶關系管理等制度，定期開展客戶滿意度調查，了解客戶需求、意見和建議，確保與客戶溝通順暢，得到客戶真實反饋。同時，與重點客戶建立戰略合作關系，指定專人負責客戶事務，持續提升銷售全流程服務水平，對長協客戶給予部分優先權，增強客戶忠誠度和發運積極性。長協客戶是能源企業的特色，長協客戶數量、銷售額占比等指標是衡量能源企業顧客與市場的重要個性化指標，也是兗礦能源關注重點。如兗礦能源對上海寶鋼、山東鄒縣電廠等長期戰略合作伙伴均設有顧客經理，從產品需求、計劃安排、交付、售后服務等全權負責。

(2)通過加強煤質管控、提高專業素質、優化業務流程、強化煤炭保供和售后跟蹤服務等方式強化客戶關系。兗礦能源實施具有能源企業特色做法的以管理零缺陷、產品零雜物、顧客零投訴為主要內容的“三零”工程，確保精煤產品含雜率保持在1 kg/萬t以下。

(3)傳統與現代相結合，兗礦能源不斷充實和完善大數據工程和企業資源計劃(ERP)，實現按批次對煤炭產品從庫存、訂單、付款、發運、交付等的全程跟蹤和可追溯。通過客戶投訴處理流程，及時與客戶進行溝通，處理客戶投訴、產品質量異議和退貨要求，定期舉辦客戶座談會，實現高層之間互通有無，有利于各類細節問題的解決。

2.4 堅持履行社會責任以實現品牌增值

堅持履行社會責任，探索煤炭企業清潔、高效、安全、健康可持續發展道路，對顧客、員工、社會和環境負責，與供方、合作伙伴實現共贏，已經成為行業共識。兗礦能源董事會是兗礦能源社會責任事項的最高負責及決策機構。董事會可持續發展委員會負責制定并審查社會責任愿景、目標和策略，評估社會責任管理工作情況以及面臨的風險和機遇。兗礦能源以具體、定量、實際、相關、時效為原則，參照國內外社會責任相關指南與規范，結合發展現狀與利益相關方期望，建立了涵蓋環境、社會和公司管治3個方面的社會責任指標體系。社會責任指標體系的建立，有利于促進社會責任工作協同推進，提升企業社會責任履行能力。兗礦能源社會責任指標體系具有典型的能源行業特征，包括2個氣候變化、13個排放管理、8個資源管理、5個社會回饋、4個安全、3個健康、11個員工雇傭、6個員工發展、7個財務、4個產品、5個廉潔建設、2個產品與服務、3個供應鏈管理、8個創新和2個質量管理指標。兗礦能源結合相關方主要關注的議題，確定了具有能源行業特點的社會責任履行重點領域。2021年，兗礦能源累計完成保供電煤1 766萬t；從組織、產業、物資、文化和生態5個方面助力鄉村振興行動；與澳洲克隆塔夫基金會(Clontarf Foundation)合作，改善當地原住民的教育、紀律、生活技能、自我尊重和就業前景等。

2.5 以人力資源為保障促進價值創造

兗礦能源持續完善薪酬體系，采取包括年薪制、計件工資制、計時工資制、市場化考核工資制等靈活多樣的分配形式，發揮工資分配的激勵作用。探索建立管理、技術、技能“三通道”晉升機制，對于內部空缺的管理技術崗位，通過組織公開競聘、民主公推等方式擇優遴選，表現優秀的班組長可直接晉升到管理崗位，為員工職業生涯提供發展空間。持續開展“兩提升”工作，一是全員能力素質持續提升，組織安全生產技術人員在各單位之間進行雙向交流學習，完成11批次、535人交流學習任務，各層級專業技術人員現場工作經驗得到充分交流和積累提升；二是人力資源協同持續提升，對缺員崗位進行精準補充。兗礦能源組織開展的職工羽毛球比賽、職工讀書、職工書畫攝影展、春節文藝演出、民間藝術展演、長跑比賽、拔河比賽等形式多樣的文體活動，既增強了員工綜合素質、提升了員工凝聚力，又弘揚了企業文化，滿足了員工精神文化需求。

2.6 注重與利益相關者的合作推動與互利共贏

兗礦能源努力為供應商營造公開、透明、公正的良好環境，通過建立信息技術共享平臺，不斷優化供應商管理模式，在保證企業自身利益的同時，切實考慮供應商利益，與供應商共同成長。深入推進陽光采購體系建設，制定物資供應管理、物資檢驗、倉儲管理等規章制度，為供需雙方合作共贏、長遠發展提供了制度保障。公司與供應商簽署安全生產與環境保護承諾書，提升供應商環境與社會風險管理水平。借助ERP管理平臺，營造公開、公平、公正的采購環境，規范商業道德行為，預防商業賄賂及其他腐敗事件發生。

2.7 重視過程管理與結果實施

兗礦能源識別并確定資本運營、煤炭生產、選煤、煤炭營銷和服務、人力資源管理、設備管理、技術管理、安全環保、信息化管理、財務管理和供應鏈管理等關鍵環節，其中煤炭生產、選煤等具有能源企業特色。對于已經確定每個關鍵環節，先識別該環節相關方的具體要求，再將這些要求量化為具體可測量的指標。這些指標充分體現了能源企業行業特征，如生產環節中的采煤、掘進、通風等專業指標，先進行環節設計，并按照設計要求進行實施、檢查和改進。除了這些生產環節指標外，能源企業還有營業收入、利潤和稅收以及低碳減排、社會責任、職業健康安全等方面的指標。

2.8 堅持學習與創新研究

兗礦能源實施大數據工程項目，進行業務流程的全面梳理規劃，建成了以ERP為核心，多套外圍系統集成互通的內部生態機制。首先，對業務流程整合優化，將企業的各類基礎信息和生產經營數據進行整理并納入到信息系統中；其次，強化過程管控，通過信息系統固化相關流程，從而實現對生產經營全過程的有效管理，加強對關鍵環節的管控，為決策提供依據；第三，利用大數據等信息技術，收集、分析、處理公司內外部各方面的信息，將信息轉化成知識，并以適當的方法對知識進行儲存、分享；第四，通過這些數據的監測和分析進行有效識別，確定實施改進的優先次序，不斷提升企業的競爭力，并尋求新的競爭優勢。

2.9 加強系統管理

兗礦能源從不同層次不同專業等多維度視角進行自我評價，提升了企業績效和綜合競爭力。如在生產經營綜合評價、安全技術評價、卓越績效評價、隱患排查、質量標準化評價等活動中，把能源行業特色的隱患排查、雙重預防機制、安全風險分級和職業健康安全管理體系的風險源辨識進行有機融合，就運用了卓越績效管理。對公司總部及權屬公司涉及的工作事項、管理界面、職責權限、工作流程、工作要求等進行精細梳理，在改進與優化業務流程的同時，對原有文件制度進行了修訂與完善，使管控體系和配套流程制度與實際充分融入，適應了兗礦能源現在的定位、管控模式和發展需求。

3 兗礦能源推行卓越績效的效果

3.1 持續推動、改進創新和超越自我

兗礦能源促進各部門、各單位、各車間區隊、各班組以及每位員工追求一個共同的目標，進一步增強了整個企業及全體員工的向心力和凝聚力，增強了企業改進創新的內生動力。通過外部專家團隊客觀、系統的評審建議，不僅識別了企業優勢還獲得了改進機會。在對標國際企業管理并向標桿學習過程中，將先進管理模式引入生產經營活動，提升了企業競爭能力。借助卓越績效標準修正完善企業管理框架，開展持續的自我評價和改進創新，促進企業不斷超越自我。

3.2 提升企業國際知名度和品牌影響力

通過追求卓越的質量管理，兗礦能源獲得多項質量管理榮譽，從國內到國際，從企業到個人，從團隊到項目，兗礦能源在質量管理領域始終保持行業領先地位，是第一家實現全國質量獎四大類別全覆蓋的能源企業。

4 能源企業實施卓越績效的建議

能源企業導入卓越績效，應在符合卓越績效準則7個板塊內容的基礎上，堅持9項基本原則，注重各指標的能源企業特點。注重普及卓越績效知識，在全體員工范圍內形成“大質量”管理意識，不斷提高公司經營質量、管理質量，系統總結提煉企業自身的管理特色和方法。定期對卓越績效工作進行考核，激發有關人員積極性，推動企業高質量發展，為能源企業推行卓越績效管理提供可借鑒的成功經驗，通過對標學習，必要時引入新的管理機制、方法和工具。

5 結語

以國內外對卓越績效管理研究和實踐現狀分析為依據,以卓越績效管理框架和基本原則為切入點，對兗礦能源研究和實踐卓越績效進行了系統剖析，并對能源企業如何推行卓越績效進行了初步探討，并給出相關建議。未來可以針對能源企業推行卓越績效管理在更多細分領域進行深入研究和創新實踐，以提升企業管理有效性和成熟度。