“完美”激勵為何完蛋了？

王俊強

平臺滾動、模式變動、權益浮動，數量不固定、歸屬不固化，這是動態股權激勵法的五個關鍵環節，步步為營，環環相扣，體現的是格局、專業、藝術三者在實操中的統一。企業在不斷發展，業務在不斷變化，員工在不斷成長。一個靜態的股權方案，不管看上去多么完美，都無法產生持續的激勵效果

人力資本時代，人才是企業最寶貴的財富。為調動核心人才的積極性，越來越多的企業引入股權激勵機制。在很多企業負責人的潛意識中，只要企業導入“完美”的股權激勵方案，持股員工必會熱情高漲，自動自發開展工作。然而，很多企業在股權激勵后，激勵對象呈現出“第一年興奮激動、第二年推了才動、第三年一動不動”的奇怪工作狀態。究竟哪里出了問題？

一個“完美”的激勵樣本

李總經營著一家年營收5億元的傳統制造企業，員工500人。他為企業實施了一期自認非常完美的股權激勵計劃，關鍵點如下：

1.按照員工的歷史貢獻核算出每個人應當獲授的股權數量，入職時間按天核算，力求精準；

2.對企業的凈資產進行細致盤點，在此基礎上對股權進行合理定價，為體現激勵效用，給予激勵對象一定程度的購股優惠；

3.舉辦了聲勢浩大的股權授予儀式，為每名持股人頒發了制作精美的股權證書。

李總認為自己可以高枕無憂了。然而，三年過去，股權方案實施的效果讓他大跌眼鏡：

方案首次導入時，員工的滿意度相當高，因為幾乎所有的激勵對象都認為自己獲授的股權數量合適、價格公道。授予大會上，多名激勵對象宣誓表達了對企業及李總的忠心。那時李總可謂春風得意。

方案實施一年后，一半以上的持股人對股權的激勵效果滿意。20%左右的持股人認為方案不公，認為自己貢獻大，為什么分紅跟那些不怎么努力的人一樣多？

實施兩年后，大約50%的持股人在不同場合、通過不同方式表達了對其他持股人的不滿，認為很多持股人存在搭便車現象。公司士氣開始低落，李總陷入苦惱與不解。

實施三年后，大多數持股人對股權基本沒了感覺，覺得持不持股沒啥差別。士氣萎靡不振，公司業績大幅下滑。李總成了救火隊隊長，忙得焦頭爛額。

效果欠缺的股權獎勵方案

李總公司的股權方案表面看無懈可擊，卻是一個僵硬的“靜態”方案：站在首次授予的時點上，股權方案是合理的，股權數量的計量和授予價格的確定都相對科學，準確反映了員工過去的工作成果，但忽略了持股人未來的業績表現、將來可能出現的各種突發狀況。

基于未來的股權方案叫股權激勵，基于過去的叫股權獎勵：李總做了欠缺激勵效果的股權獎勵方案。股權激勵雖可撫慰員工的心靈，卻無法調動其工作積極性。而且，股權的年度收益和數量幾乎跟員工當年的實際貢獻沒有關聯。時間一久，持股人必然會懈怠。誰都希望別人拉車，自己坐享其成。

人對已經得到的東西越來越麻木，對想要得到的東西才會充滿激情。這是很難改變的人性，無關對錯。股權也是這樣，如果持股人覺得自己的股權收益是固定不變的，他們勢必會通過減少自身勞動付出的方式獲取最優的投入產出比。

一個好的制度會把懶人逼成勤快人，而一個差的制度會讓勤快人墮落成懶人。要根治李總公司股權方案存在的弊病，不能追求靜態上的完美，而是必須要讓方案“動起來”，至少要解決以下幾個難題：

1.員工的個人能力、業績貢獻及其對企業的價值認知是不斷變化的，如何通過合理的股權調整機制讓員工感知到自己的成長被公司所重視？

2.每個持股人對公司的年度業績貢獻是有差異的，如果股權的年度收益沒有差別，那么付出多的人怎么可能會心理平衡？

3.如果那些渾水摸魚的持股人能夠一直坐享其成，已經離職的人員依然持有公司股份，那么誰愿意為他們長期抬轎子？

4.股權雖好，但若一直沒有新花樣，時間久了會讓持股人產生麻木感，如何消除持股人對股權方案的審美疲勞？

五環輪動讓員工動起來

靜態的方案不可能解決層出不窮的動態難題，針對上述股權方案的問題，解決之道是升級為“動態”股權激勵機制。

平臺動

員工的技能、影響力及其對公司的看法是不斷變動的。如果員工在企業待的時間比較長，在積極向上的情況下，他通常會依次經歷看好工作、看好部門或板塊、看好公司或老板幾個階段。從個體需求來講，在不同的階段，員工對公司有不同的訴求或期待。對應于股權激勵，需要在員工成長的不同階段給予其不同平臺的股權。

1.對于新員工、對公司尚處于觀望期的員工，最好的激勵措施是高額底薪、豐厚的獎金或提成，而不是長期化的股權。因為這個階段的員工心里能容下的只有眼前的工作，根本沒有過多考慮部門利益和公司的未來。如果要對他們實施股權激勵，給予其未來可獲得股權的機會就夠了。

2.對于看好部門或板塊的員工，應該給予其所在板塊的股權。板塊既可以是一個法律意義上的公司，也可以是一個內部獨立核算的單位。這是告訴他們，“你們個人的收益與所在板塊的業績表現是緊密掛鉤的。至于其他板塊的員工是否努力，都不會影響你們的股權收益?！痹趩T工未完全信任公司的情況下，這樣做會減少不必要的扯皮。

3.對于看好整個公司或老板的員工，應當授予公司的股權。這部分員工是公司的“忠臣”“家人”，理應通過最高層級的持股讓他們“當家作主”。

4.每個人的持股平臺并非一成不變，要定期對員工進行重新評定，根據其所處階段的變動調整到相應的持股平臺。員工有多大的能量，公司就給予多大的平臺。

模式動

股權有實股和虛擬股之分，虛擬股又可分為干股、期權、期股等模式。虛擬股雖然不進行工商注冊，但激勵效果未必比實股差。適合的才是最好的。推行實股激勵的上市公司，失敗的案例比比皆是。以李總公司為例，其適合虛實結合的股權激勵模式。

在下屬子公司或獨立核算的單元體，采用虛擬股激勵模式。虛擬股激勵只需激勵對象象征性出資，可消除員工的抵觸心理，提升入股積極性。比如，價值1元的股權，激勵對象僅需繳納0.1元—0.3元的保證金即可享受對應股權的收益，激勵效果非常明顯。

主體公司層面，采用期股轉實股的連環激勵模式。激勵對象先繳納保證金享受期股對應的收益，待期股收益積累到一定程度后，再用這筆收益購買實股。這樣既可以降低員工的短期出資壓力，也可以一步步實現長期綁定。

如果公司未來啟動資本運作計劃，所有激勵對象均有機會參與擬上市公司的股權激勵計劃。就是說，短期看業績分紅，中期看內部增值，長期看資本溢價。這樣，股權對激勵對象來說就具有持續的誘惑力，避免審美疲勞。

股權要發揮激勵效用，獲授者必須具備一定的“股商”。對于缺乏股商的擬激勵對象，實施單一分紅權或增值權的“類股權”激勵，是一種不錯的選擇。待激勵對象的股商提升后，再疊加股權的其他收益，可讓激勵對象感受到公司的良苦用心。

權益動

如果工資是固定的，在監督缺位的情況下，一部分員工必然會出工不出力。同理，如果股權的收益是固定的，持股人也會想方設法鉆空子、搭便車。對純財務投資者來說，同股同權是合理的。但對于靠人力資本獲授低價股權的員工，同股同權則是大忌。就李總公司的情形而言，以下股權考核機制與收益浮動機制有利于充分挖掘持股人的人力資本價值、提升公司業績：

以財務指標（營收、利潤、回款等）考核為主，對公司的長期戰略目標和年度業績目標進行層層分解落實，分為平臺考核與持股人考核兩個層面，并根據每個指標重要程度的不同設置相應的權重。以紅線考核為輔，推行重大違規事項（如貪污、行賄、受賄等）的一票否決制。

發揮股權文化的正能量指引效用，營造能者多勞、多勞多得、不勞不得的工作氛圍。實施同股不同權機制，股權收益與個人付出緊密掛鉤，讓超標準付出的持股人能夠獲得超額回報，讓渾水摸魚者付出相應的代價。

對于年度考核成績優秀的持股人，在標準分紅的基礎上上浮30%的收益；考核良好的，上浮15%的收益；考核成績剛好合格的，給予標準分紅?？己顺煽兠銖姾细竦?，在標準分紅的基礎上扣減30%的收益；考核不合格的，當年度不予分紅；連續考核不合格的，取消以后批次的股權激勵資格。

數量動

自古不患寡而患不均。股權數量的分配與調整，是股權激勵機制中非常講究技術和藝術的重要環節。激勵對象對首次獲授的股權數量滿意，并不代表在激勵期內會一直滿意。像公司每隔一段時間調整一次工資一樣，股權數量也需要定期進行調整。以李總公司為例，其適用的調整規則為：

1.首次授予時，按照擬激勵對象的崗位層級、崗位性質、歷史貢獻等因素計算出個人的綜合分配系數，按照系數確定其應獲授的股權數量。個人所持股權的數量與其綜合分配系數對應，這也是以后年度進行股權數量調整的依據；

2.激勵期內，若持股人在本平臺內職務升遷，需要根據其新職務重新核定個人的綜合分配系數，然后對其進行股權增授。增授數量＝初始股權數量×（個人最新綜合分配系數/個人初始綜合分配系數－1）。被降職的，同理處理；

3.在激勵期內，若持股人跨平臺調崗，需要回購其股權，按照新的崗位授予其新平臺的股權。

歸屬動

鐵打的營盤流水的兵，再好的企業制度都無法杜絕員工的退出。如果不對退出公司的持股人及時進行股權回購，必然會導致對現有員工的激勵不足甚至無股可授。李總公司適用的持股人退出的股權操作管理機制如下：

1.對于因犯重大過錯而被開除的，股權要堅決收回，授予股權時繳納的保證金優先用于抵扣給公司造成的損失，未發放的股權收益自動失效；

2.對于因個人原因離職但沒有犯重大過錯的，收回股權，退還保證金，未發放的股權收益自動失效；

3.對于因公司原因被迫離職的，收回股權，退還保證金，同時結算未發放的股權收益；

4.對于一直干到退休年齡而離職的，可聘請為外部顧問，允許其繼續持有一段時間（比如3—5年）的股權，以感念其為公司作出的突出貢獻；

5.對于無法預計的其他退出情況，持股人所持股權的處理方式由董事會或股東會予以裁決。

平臺滾動、模式變動、權益浮動，數量不固定、歸屬不固化，這是動態股權激勵法的五個關鍵環節，步步為營，環環相扣，體現的是格局、專業、藝術三者在實操中的統一。企業在不斷發展，業務在不斷變化，員工在不斷成長。一個靜態的股權方案，不管看上去多么完美，都無法產生持續的激勵效果。唯有動態的股權激勵機制，才能煥發出持久的生命力。

作者系上海東掌企業管理咨詢有限公司創始人