人性化“降本”，助力企業全面“增效”
——聚焦生命科學&汽車行業

整理/寇斌

魏浩征：勞達咨詢集團及塞氏中國研究院 創始人

鄧 豐：世界500 強跨國公司 人力資源總監前通用汽車/上汽通用五菱汽車股份有限公司人力資源高管

【編者按】

不可否認，在全球經濟不確定性加劇的當下，每一家企業都面臨著巨大考驗。如何應對風險和危機，大家都在各顯神通。從2022 年到2023 年，面對未來的不確定性，最熱的詞無疑是“降本增效”。對企業而言，降本增效是一個永恒的話題，不管是過去、現在還是將來，它都考驗著企業管理智慧、技巧和經驗。

聊起這個詞，您會想到什么？裁員和降薪好像成了降本增效最常見的做法。但在騰訊降本增效的過程中馬化騰卻說，降本增效，應該要形成習慣，很多業務該砍就砍，不要留戀。毋庸置疑，應該成為“習慣”的降本增效不僅僅是裁員降薪一條路徑，還有許多別的思路等待著管理者在實踐中摸索。

不久前，勞達咨詢集團及塞氏中國研究院創始人魏浩征先生，對話世界500 強跨國企業人力資源總監、前通用汽車/上汽通用五菱汽車股份有限公司人力資源高管鄧豐女士，聚焦生命科學及汽車行業，暢談降本增效，對降本增效的概念、實操和本質進行了深入交流。

在什么情況下需要降本增效

魏浩征：一般情況下，當某個組織出現生病的癥狀或者已經病入膏肓時，才可能會去推動有一定規模的降本增效行動。從您的親身實踐來看，如何評價一個組織的健康度，有沒有一些比較直觀的指標？

鄧豐：就像人一樣，組織也存在健康問題。不同的行業，包括汽車或者生命科學領域，一般會去看現金流、利潤率、增長率……這些財務數據，便是一個企業健康狀況的一個縮影。通常，也正是基于這些數據的動態變化，由決策者來決定什么時候需要采取降本增效的措施了。

如何理解“降本”和“增效”

魏浩征：我們說降本增效，包含了兩個很重要的概念，先是“降本”，然后是“增效”，這個“本”如何理解？

鄧豐：降本增效在不同階段，存在的使命也不一樣?！氨尽睍谷寺撓氲健俺杀尽?。但成本包含很多層面，“人工”“金錢”和“時間”都屬于成本范疇。如果只考慮經濟成本，為了削減人工成本，而增加了時間成本，就算是實現了“降本”嗎？從本質來講，如今再來談“降本”應該摒棄以前的思路，讓組織能夠以更好的方式去適應當下和未來環境中諸多不確定性的因素。

魏浩征：我非常贊同您對“本”的理解。這類似于任正非所談到的“組織熵增”。團隊在一起時間長了，會慢慢步入一種熵，影響組織的活力、創新力和主觀能動性。它看不見、摸不著，是自然規律，隨著生物老化，就會出現熵增。我們可以把“降本”的“本”理解成一種“熵”，它讓組織越來越沒有活力和創新力。

所以，“降本”除了通常意義上所理解的降低人力成本、運營成本外，還可以降低組織的“熵”，或者說把組織從“老年期”拉回到“青壯年期”，這也可以視為另外一種層面上對“降本”的理解。

除此以外，您對“增效”又如何理解呢？

鄧豐：表面來講，“增效”是提升效率或效益，本質是提升組織效能或組織活力。整個組織本來只能做這點事，激發活力后，用同樣的資源可以做更多更有創意的事，所以，“增效”是指能夠支撐企業發展的持續且有創新力的效能。

魏浩征：塞氏中國研究院有一個叫作“SELFIE”的組織效能評估工具，它主要評估組織當中的五項指標，即信任指數、放權指數、自管理指數、共識指數和創新指數。如果這五項指數偏低的話，說明組織效能的改進空間很大。要對抗之前說的“熵增”現象，就需要去提升組織效能，所以“增效”的重點會涉及與五項指標相關的那些深層次的組織文化改進。

不同行業降本增效的方式有何異同

魏浩征：就您經歷的汽車以及生命科學這兩個行業，有沒有一些可以分享的降本增效案例？

鄧豐：我的職業生涯，在汽車行業比較久，在通用汽車就經歷過兩次影響重大的降本增效事件。第一次是眾所周知的2008 年、2009 年的金融危機，通用汽車破產重組，那時的降本增效主要就是裁員。一般從公司來講，主要就是降低運營成本，而通常人工成本在運營成本里面占比很高，很多公司要降低成本，最直接的做法就是裁員。所以，2008 年和2009 年的降本增效就是直接從財務數字上做文章。當然，必須強調，降本增效還有很多其他方式。

2018 年，通用汽車在第四季度提出了一些很好的賠償方案。如果你符合相關人群標準，公司愿意給你一個離開公司的賠償計劃。這是一個具有前瞻性的做法，因為那個時候特斯拉已經有成車下線，傳統汽車行業面臨著轉型的壓力。所以，那時的降本增效，也可以理解成是靠組織轉型去驅動的一件事。

此后的5 年，通用汽車又采用了很多新做法，比如收購像Cruise 這樣的無人駕駛公司，把很多新的人才引進來，剝離一些不要業務的相關人員。從最近通用汽車對外公布的2022 年財報看來，它調整后的息稅前利潤（EBITA）達到了145 億美金，是它歷史上最高的。

當然，通用汽車的轉型還在繼續，我相信汽車行業的轉型期要用10 年以上來計算。但是它應該在一個比較正常的軌道當中。

魏浩征：降本增效這件事，確實企業有經營壓力，但從員工角度來講，每個人也會有生存壓力，所以很痛苦。在您現在所處的生命科學行業，有沒有一些相關案例可以分享？

鄧豐：這兩個行業挺不一樣的。汽車行業是個重資產行業，生命科學行業相對輕資產，負擔沒這么重，可做的事就多了。在生命科學行業最多的做法，是整合，比如一些生產線的整合搬遷，甚至地域上的靈活變動，所以敏捷性更高。我現在供職的這家公司特別擅長并購，如果每幾年去做一個大的收購，財務數字也會很好看。當然，現在做的很多降本增效舉措，一定是基于對現狀和未來一些趨勢的預判，所以這個過程中不僅僅只是買進來，也會在一定時候把一些現在看來很好，但可能是自己不擅長的或者趨勢是往下走的業務剝離出去。

實施過程中有何挑戰

魏浩征：提及降本增效，在您過往實踐中，有沒有一些印象特別深的事？

鄧豐：降本增效永遠避不開“裁員”話題。雖然裁員不是唯一的降本增效方式，但它是最直接、最有效的。面對裁員，員工通常最想問的問題就是“為什么是我”。但在那個時候，真能告訴他是因為做得不好，所以才讓他走嗎？我覺得，最需要做的是如何讓員工接受被裁的現實。

通常每個人在面臨變化的時候，都要給他時間去消化。不管級別多高，或者就是生產線上的工人，每個人都需要被尊重、被認可、被發現—我們就從這個原則上去對待每個人。

如果員工最想要的是“錢”的話，問題倒不大，更大的問題往往是你不知道他想要的是什么。比如，他缺少安全感，認為以后會找不到工作，而你卻認為他想多要一些經濟補償。

如何確定減員名單

魏浩征：從2005 年成立到現在，勞達也經歷了至少兩三百起降本增效的項目。我們總結過一個簡單的方法論，叫“減員增效六步法”，其中第一步就是“摸清底”。請問，做摸底工作時，如何確定減員名單呢？

鄧豐：應該是從幾個方面。裁員是跟業務相關的，業務要轉型、要重組、要合并，所以，第一，要看名單上的人員跟之后業務動作的相關性；第二，要看員工在這個公司的年限或者成本；第三，還要考慮一些其他層面的風險；最后，是公正性和客觀性，企業的決策者必須做一個能讓自己晚上睡得著覺的決定。

如何溝通賠償方案

魏浩征：除了減員名單，還有第二個難題—賠償?；诠緫鹇哉{整或者經營變化做的一些減員動作，通常員工方沒有過錯，所以會涉及賠償。

在實踐當中，通常有三種賠償情形，第一種是低于法定標準，第二種是跟法定標準相當，第三種是高于法定標準。在溝通賠償方案時，比較難的就是如何跟企業投資人或者決策人去確定賠償標準和預算。在您的職業生涯當中，如何解決這類問題？

鄧豐：我工作比較久的公司都是大型跨國公司或者大型企業，所以相對來講比較規范。剛才講的三種情況，我通常選擇后面兩種。

通用汽車在全球做降本增效項目時，有個比較慷慨的規定，但落實到每個國家或地區，還是按照當地法定標準來操作。從合規層面來講沒有問題，但是難度會大一點。因為因業務調整而裁員，員工離開時，通常會覺得自己沒有過錯，希望要到高于法定標準的賠償。

在生命科學行業里面，基于我的經歷相對要好一點。如果是因為公司業務造成的，我們會盡最大努力讓員工拿到一個他能接受的賠償。如果是因為績效問題，或者因為個人問題，我們就會努力去談成一個法定的賠付，會針對不同的情況去處理。

魏浩征：關于第一種低于法定的賠付情況，我們碰到過一個互聯網公司的案例。該公司去年受經濟形勢影響非常大，大概裁掉了60%—70%的員工。這個公司之前為每位員工都配備了蘋果的筆記本電腦?；诖?，去年減員時，HR 部門給員工發了一個通知，表明公司的財務狀況非常緊張，然后準備了協議解除，員工簽字就表明同意跟公司解約，工齡方面沒有補償，但是公司可以把工作電腦送給員工。如果不同意離職協議，就直接發通知，單方解約。大家簽字拿電腦，不簽字的連電腦也不能拿，有爭議就得走法律程序。最后，絕大多數員工還是選擇了簽字—這就是一個低于法定標準賠償的案例。確實有些企業賬上沒錢，碰上這種場景，真的很難按照法定標準去做。

還有另外一種情況，企業按法定標準來，就是N 或者N+1，但談的時候員工覺得錢少。如果走法定的經濟性裁員，程序比較復雜，要求也很高。首先，企業要論證生產經營到了嚴重困難的程度，比如連續兩年都虧損、現金流為負等等。還有一個程序，要求企業到人社部門報備，有些地方甚至要求報批，但行政部門的主導思想還是希望企業能夠先降薪，盡可能穩住就業，所以通常這種報備或者報批難度比較大。于是就會出現員工說N 或者N+1 太少，他要的補償標準甚至達到2N、2N+1、2N+2 等等。

人性化“降本”助力企業“增效”

魏浩征：按您的經驗，在做減員增效時，如果預算無法滿足對方要求，一般如何解決？

鄧豐：我通常不會從“錢”這方面入手與當事人談判，更多的是在心理層面與他們溝通。幫助當事人明白，在這里已經沒有機會了，不要在這里浪費時間。當然，這個過程中還有很多談判和溝通的技巧。比如我們可能會給他幾個月，讓他先去找工作，找好再離開；還有一種方式，他去找工作的時候，我們可以協助他做背景調查，證明是因為業務調整他才離職的。其實，很多員工最大的擔憂是離開這里會失業，如果我們能在再次就業過程中盡可能地提供幫助，相信這些當事人還是能夠接受的。

魏浩征：這是正向、積極的思維，可以說是一種積極領導力。企業目前碰到困難無法繼續，但從員工個人職業發展來說，還是要積極向前看。作為HR 和高管，要幫大家一起做職業規劃和職業前景分析，積極尋找新機會。

我還碰到過另一位高管，他在談不攏的情況下，就會思考“員工怕什么”。通過擊中員工的“軟肋”，軟硬兼施，最終達成協議——這是從剛性減員增效的思路來考慮的，也不能說是錯的。但我們做“降本”，本身并非目標，最終的目標是“增效”。減員以后，雖然顯性成本可能會降低，但組織的“熵”可能并沒有減少，甚至可能增加了。面對未來的新挑戰，組織效能并不會提升，因為“降本”過程出了問題。

鄧豐：在實際工作中，確實各種辦法都要去想，因為最后的目標是要把事做成。但更多的時候，我還是希望從人性化的角度去解決。因為讓人離開這件事，大家內心深處都不愿意做。但這是我們工作的一部分，所以必須找到平衡。

魏浩征：我想起之前看過的一部電影，叫《在云端》。電影里，裁員顧問跟一家公司要被裁的員工聊天，當時被裁對象大概四五十歲，也是很難接受被裁的決定。裁員顧問事先做了背景調查，知道那位被裁員工的夢想，顧問就跟這位員工就他的夢想做了交流，表達現在正好是他可以實現夢想的好機會。通過這樣一些做法來解決問題，無論從企業角度，還是從員工角度來講，都是共贏的解決方案。

鄧豐：是的。做人力資源工作，得運行一套“八卦體系”。所謂的“八卦體系”，就是要了解員工。我們也會鼓勵團隊管理者去了解員工，了解以后才能挖掘對方真正的訴求，力所能及地從公司層面顧及他的情況，最終達成共識。

尤其遇到一些群體時，更要細致。我們甚至會找到群體里面的意見領袖，事先跟他們溝通，讓他們去影響身邊的同事—類似的溝通技巧有很多，無法一一細述，而且個體不同，每個案例本身也有獨特性。

最后的寄語

魏浩征：關于降本增效，有哪些觀點可以跟HR 分享？

鄧豐：希臘學者亞里士多德曾經提出過“黃金分割點”理論。要想到達兩個極端之間的平衡點，就要往中間走。不管在什么行業，HR 始終都是在員工的需求和企業的戰略里面去找平衡點，當往一個方向偏的時候就會失衡，所以人力資源工作是很難的工作，需要一些理性和感性層面的特殊技能，在為企業創造利潤的同時，也要幫助員工實現個人成長。

在我的職業生涯中，經歷過很多有挑戰的項目。我覺得不管是企業戰略，還是組織能力建設，不管是烏卡時代，還是巴尼時代。在降本增效中，“大道至簡”很重要。很多時候要回歸“人”本身，因為所有財務指標，最后都是靠人做的。被尊重、被認可、被看見是每個人的底層需求。以此為基礎去展開工作，才是HR 真正要去做的。這就是我做了十多年HR 的一個心得。

最后，我希望在新的一年我們能夠“勇往直前、向上生長、大道至簡、活在當下”。