施工企業平臺型管理模式探索與實踐

黃厚軍 張晚艷 張曉 林舒 湯序霖 張芳 蘇艷

[摘 要]在宏觀經濟形勢十分嚴峻和建筑市場不斷萎縮的情況下，為應對內外部環境變化、搶占新的市場制高點，廣州機施建設集團有限公司將打造與京東、淘寶一樣開放、共享的平臺型企業作為未來發展的重要方向，從變革戰略體系入手，在治理意識、領導力、組織和流程、治理機制、人才和組織能力培養、企業文化建設等多維度進行全面轉型和改良，加快由傳統施工企業向 “服務平臺”升級，實現了“結構、品質、規?！毕到y性全面提升，探索出一條建筑施工企業高質量發展新路徑。

[關鍵詞]建筑施工企業；平臺型管理模式；智慧工地

一、公司簡介

廣州機施建設集團有限公司（簡稱“機施集團”）前身為廣州市建筑機械施工有限公司，創建于1960年，是廣州市建筑集團有限公司（簡稱“廣州建筑集團”）所屬的具有獨立法人資格的重點子公司。

經過60余年的發展壯大，公司現已成為擁有資產總額66億元、注冊資本金3.33億元、經營規模超百億元，集建筑施工、房地產開發、商業地產、工程咨詢等業務于一體的大型綜合性建筑施工企業。公司擁有建筑工程施工總承包、市政公用工程施工總承包、機電工程施工總承包、鋼結構工程專業承包、地基基礎工程專業承包、建筑裝修裝飾工程專業承包等多項一級資質，還擁有建筑裝飾工程設計專項甲級、建筑行業（建筑工程）乙級、起重設備安裝等資質。

公司擁有一支近700人的優秀管理團隊。其中，教授級高級工程師、高級工程師、高級經濟師、高級會計師等專業技術人才300多人，IPMP國際特級項目經理、國家一級建造師等高級管理人才130多人，博士、碩士等高學歷人才20余人，并有近30人次先后榮獲“全國優秀項目經理”殊榮。

近年來，機施集團上下在對宏觀環境、政策和形勢進行深入分析的基礎上，全面考量自身優勢、劣勢以及能力、資源，立足長遠發展，打破固有思維定勢，探索新的管理和發展模式，切實把打造平臺型企業作為應對內外部環境變化、搶占新市場制高點的重要方向和必由之路，全力由傳統施工企業向 “服務平臺”轉型升級。

伴隨平臺型企業建設的深入推進，機施集團在治理意識、領導力、組織和流程、治理機制、人才和組織能力培養、企業文化建設等方面進行全方位轉型升級，通過重塑組織生態，劃小經營單元，推進項目經理負責制、構建人才新生態等創新舉措，全面建設生態型運營服務平臺，形成了企業小前端、大平臺、富生態的新格局。在此基礎上，公司還將相對僵化的金字塔科層組織系統改造成擁有一定自發調整能力的生態系統，進一步推進供應鏈金融、社會建造高質量發展，形成了內外部創新創業生態。

近兩年，公司主要經濟指標逆勢上揚，經營規模和營業收入實現翻番，創歷史新高，不僅持續保持了穩健的發展勢頭，更極大地拓寬了發展空間。

其中，除承攬傳統的施工總承包工程外，公司正積極擴展高端市場，向特大型工程、復雜工程方向發展，先后承接了海心沙亞運之舟、廣東省博物館、廣州體育館、廣州國際會議中心、廣州大學城廣州中醫藥大學、南方航空大廈、西江引水工程、中國電信廣州數據中心等一批省級、市級重點項目，贏得了良好的社會聲譽。

截至目前，機施集團已連續34年獲得廣東省“守合同、重信用”單位稱號，并先后獲評全國優秀施工企業、全國建筑業AAA級信用企業、廣東省自主創新標桿企業、廣東省企業500強、廣州市先進集體等榮譽。2000年以來，累計榮獲中國建筑工程魯班獎、國家優質工程獎、全國市政金杯示范工程獎12項，市級以上優質工程質量獎近207項，市級以上文明施工、安全生產樣板工地160余項。

作為高新技術企業、創新型企業，公司還擁有博士后科研工作站、國家裝配式建筑產業基地、廣東省企業技術中心、廣州市工程技術研發中心等科研平臺，在科技攻關、技術創新和研發等方面均處于廣東省建筑行業領先水平，先后主編和參編了國家、行業、省級標準13部，擁有專利63項，國家級、省級工法147項，國家、省、市新技術應用示范工程38項。

二、實施背景

（一） 主動適應市場形勢的必然選擇

1.行業競爭愈發激烈

近年來，國內建筑行業競爭日趨白熱化。

一方面，建筑企業數量眾多。截至2021年，全國建筑企業數量達115000余家，全國特級企業增至740家。

另一方面，市場變小、利潤降低、風險增大，建筑企業發展也越來越難。特別是整個行業長期被“低價中標”陰霾籠罩，再加上人工成本、材料價格的不斷上漲，營改增政策的實施，都給企業發展造成了不小的沖擊。

2.行業總體發展增速放緩

在國際經濟形勢、國內房地產市場調控加碼等多重因素影響下，建筑業的發展已不可能長期高位運行。

整體而言，建筑業總體發展增速不容樂觀。數據顯示，近年來，全國固定資產投資增速明顯回落，這也是行業增速大幅下降的主因，很多建筑企業已出現利潤大幅負增長，甚至面臨倒閉的風險，轉型升級迫在眉睫。

3.行業變革不斷加速

隨著城鎮化率的不斷提升，我國建筑業總體形勢將在較長時期內處于波動下滑狀態，建筑企業“馬太效應”日趨明顯。大型企業通過兼并、重組、擴張等方式，占據了大部分市場份額。小型企業則更多地依賴技術、專業等方面的優勢，在細分市場尋得發展空間。

對此，各大建筑央企、地方建筑國企、優秀建筑民企紛紛加快轉型以尋求新的突破。特別是在市場布局、產品結構、企業管理、技術升級等方面持續創新、不斷探索，打造企業面向未來的核心競爭力，努力實現增量發展。

與此同時，近兩年，建筑資質也發生了很多重大的變化。國家有關部門一直在做減法，不斷出臺取消與合并資質的相關政策，努力淡化建筑企業資質?？梢哉f，淡化企業資質、強化個人執業資質是未來發展的趨勢，企業依靠證書、依托“牌子”吃飯的年代即將過去。

在行業變革不斷加速的當下，建筑企業必須堅定不移實施創新驅動發展戰略，深入探索符合自身實際又有別于競爭對手的新的管理和發展模式，方可求得長遠可持續發展。

（二）實現企業持續發展的重要舉措

近年來，隨著我國經濟進入新常態，建筑行業迎來重大變革期，施工企業整體利潤出現下滑，一度陷入規模擴展和盈利瓶頸，疲態漸顯，甚至出現了客戶流失、停滯不前等境況。

對于機施集團而言，管理環節過多、權責不清晰、流程拖沓冗長等一系列矛盾和問題也日益凸顯，依靠傳統業務和盈利模式已經不足以支撐企業成為一家可持續發展的“百年老店”。如何加快轉型升級再發展，每一名機施人都面臨著嚴峻考驗。

基于對產業發展趨勢的科學研判，機施集團開始調整發展戰略，全力打造平臺型企業，加快由傳統的施工企業向平臺服務商轉型。

三、主要內涵

面對變幻莫測的市場，企業管理及經營理念必須與時俱進，先人一步，才能搶得先機。

新時代，找到并抓住新動能，才能實現新發展。那么，什么才是企業發展的新動能？什么才能成為企業在同行同質化競爭中脫穎而出的法門？

有觀點認為，進入互聯網時代，企業必須搭建開放式的平臺，構建一種全新的開放式體系，接入用戶需求等資源，才能真正適應整個產業發展。未來，終極的商業競爭形態一定是平臺和生態之爭。

平臺商業模式，關鍵在于打造一個完善的、成長潛能強大的“生態圈”。其擁有獨樹一幟的、精密規范的機制體系，能有效激勵多方群體高效互動，達成平臺企業的愿景。

通俗地講，平臺模式就是企業搭建一個平臺讓產業鏈的上下游各方充分溝通交流，使資源的需求方與供給方可以在平臺上快速、低成本地匹配，實現各方互利共贏。

可以說，平臺型組織是一種可以將大企業專業資源集聚的規模優勢和小公司敏捷應變的靈活優勢進行集成的開放型組織模式。

平臺化戰略的確立，有助于企業打破傳統模式對于自身資源及能力稟賦的“封鎖”狀態，以開放的心態尋求與用戶、分供方等合作的可能性。

較之于傳統的科層組織，平臺模式可以將產業鏈的上下游進行擠壓、扁平化，整合更多的資源和能力為己所用。同時，業務組合和集群邊界的開放也使得業務集群處在動態更新中，有更多可能被聯接到客戶解決方案之中，形成一個利益共享的生態圈。

平臺生態圈里的一方群體，一旦因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環機制便建立了，各方也會通過平臺交流實現無限增長。

通過推進實施平臺模式，企業的邊界將大幅拓寬，可以與外部合作者逐漸演變成一個產業更加廣泛、邊界更加模糊的生態聯盟，進而使企業能夠更好地實現規模的擴大，乃至對抗競爭者，甚至是拆解產業現狀、重塑市場格局。（見表1）

平臺帶來的商業革命已改寫了現在及未來的企業生存規則，而這股浪潮已經從互聯網行業蔓延到了其他多種行業之中！

隨著數字化技術的廣泛應用和建筑工業化、智能建造的不斷推進，或許在不遠的未來，建筑業會像當今的汽車行業一樣不斷細化。就如，誰是“整車廠”、誰是“零部件商”、誰將做“4S店”……這樣的圖景正在慢慢清晰，將來的行業生態一定是從普遍大而全到圍繞少數平臺型企業形成無數“專而精”的企業群。

在宏觀環境、政策和形勢分析的基礎上，綜合考慮企業的優勢、劣勢和能力、資源，機施集團領導層精準把握政策導向和市場趨勢，將加快管理運營模式的轉變，打造京東、淘寶一樣開放、共享的平臺型企業，定義為企業應對外部變化、搶占新市場制高點的方向和必由之路，推動公司由傳統施工企業向“服務平臺”升級，以實現“結構、品質、規?！毕到y性提升。

這個平臺以項目為中心，將總承包服務作為運營的一個產品，并為其提供管理、支付、擔保等足夠的服務、資源支撐，項目經理、項目部來對接客戶直接交流。

機施集團希望通過戰略轉型，探索出高質量發展新路徑，全面推動保證企業健康穩定持續發展。

四、主要做法

從行業分工到平臺共享，意味著企業能力構建基本邏輯的重建。企業開始有條件掙脫自身資源、能力的束縛，通過能力“外部化”來尋求更加開放的戰略可能性。

在外部治理上，可以實現更深入的合作，形成高度一致的利益共同體；在內部治理上，則需要更多地賦權賦能于一線。

隨著組織的全面平臺化，公司管理也需要更新固有的理念和思路，加快組織模式、人才管理、生產關系、價值理念等方面的轉變。

鑒于此，公司開啟了一輪大刀闊斧的改革，進行了一系列的內部調整，希望通過重構組織模式，劃小經營單元，推進項目經理負責制、構建人才新生態等舉措，把總承包服務做到極致，建設生態型運營服務平臺，形成企業小前端、大平臺、富生態的格局。

同時，在這個基礎上，進一步推進產業鏈金融、社會化建造發展，以期贏得更廣闊的發展空間。

（一）重塑組織生態

合理的組織結構是確保企業戰略和各種目標得到實現的前提和基礎。平臺搭建的方向，是建立以項目為中心，強化項目部生產經營管理職能，落實項目部作為項目管理和實施主體，公司職能部室作為監督、考核、指導主體的職能定位。

要實現向平臺型企業的轉變，面臨很多挑戰。首要的是企業原有的治理結構和內控模式肯定不再適用。根據戰略調整需要，公司科學設置總部職能部室和分支機構，形成了小前端、大平臺、富生態、共治理的格局，為實現管理升級夯實了基礎。

1.提升總部能力

在充分競爭的信息化時代，企業必須能夠對瞬息萬變的市場做出迅速有效地反應，而長期存在的組織機構臃腫、流程多等問題，導致企業決策下達的鏈條比較長，影響了基層響應速度和執行的力度，亟需企業進一步提升總部能力。

（1）優化職能部室

公司以建設高端、高效、務實的“強總部”管理格局為目標，重新梳理部門工作職責，明確內設機構，對原有的組織架構進行了大刀闊斧的改革和調整。其中，取消了原來所有中心的設置，對一些部門設置也進行了優化，改變了原本組織機構臃腫重疊、層次過多、職責不清、缺乏效率的狀況。

改革調整后，公司職能部室架構由原7中心（下設20個子部門）6部門，變更為15個部室，有效避免了總部職能部室職責不清、定位不準、職能重疊等問題。

（2）建立精干高效總部

公司重新梳理和完善了企業管理流程和人員配置，加快管理型組織向服務型組織轉變。從簡化辦事程序、提高辦事效率等方面入手，切實提高工作效率，取得了較好的成效。各條業務線都以管得住、管得好為目標，立足于企業戰略目標和企業自身能力，對各項管理流程進行自我完善與改進，簡化管控流程，提高工作效率，結合管理體系存在的問題和當前的市場形勢，打造了一套基于客戶需求，更為動態、快速反應的管理體系。同時，嚴格推行總部定員定崗定責，對管理崗位提出了基本準入要求，將一批學歷高、素質好、作風硬的管理人員充實到總部部室。

（3）加強黨的領導

公司把加強黨的領導作為改革創新的主要抓手，堅持黨的建設與公司治理有機融合，不斷探索實踐國有企業黨建工作新模式，在融合上邁出了堅實的一步。

公司通過大支部建設把黨組織內嵌到公司治理結構之中，以支部為單元，圍繞企業改革發展、生產經營工作，發揮支部凝心聚力和組織、宣傳、發動、服務職工群眾的功能，明確了黨組織在企業決策、執行、監督各環節的權責和工作方式，使黨的領導作用日益加強，對形成協調運轉、有效制衡的國有企業公司治理機制做出了全新探索。

一是不斷加強思想政治工作力度，強化黨員的黨性觀念和宗旨意識。公司堅持用生產經營成果檢驗思想政治工作的成效，積極推進黨建與生產經營深度融合，取得了較好效果。

特別是從黨建工作服務生產經營穩定大局方面“還差什么”著手，找準管理“痛點”，及時把脈開方，抓住思想政治教育這個關鍵，加強價值引導，面對廣大員工在身份認同、薪酬待遇、社會地位等相關變化給其帶來的不穩定因素，發揮體制轉型期黨組織的“壓艙石”作用，力促廣大職工思想上的融合統一，真正把黨的政治優勢轉化成企業發展的和諧優勢。

二是把組織建設內嵌到生產經營之中。公司堅持黨的一切工作到支部的鮮明導向，堅持生產經營在哪里黨組織就設在那里， 配齊配強黨支部書記，實現了黨的組織和工作全覆蓋。同時，注重強化支部制度建設，組織開展了經驗交流會、示范現場會和交叉檢查等工作，使基層各支部建設水平在相互學習中得到了進一步提升。

三是黨的建設與企業文化建設同步開展。公司開展了一系列主題活動，引導職工愛企業、做貢獻，激發職工投身生產經營和發展建設的工作熱情，提高職工對企業的歸屬感、責任感，確保經營目標的實現。

同時，把企業文化建設作為思想政治工作融入企業生產經營的重要載體，通過形式多樣的企業文化建設，讓職工明確企業的目標，深刻認知到自己工作的意義，從而把企業與個人的意愿和遠景統一起來。

2.劃小經營單元

企業轉型的目標是打造運營服務“平臺”。一方面，構建相對穩定專業的總部平臺，另一方面充分賦權賦能前端客戶端，使其能即時響應客戶不斷變化的需求。

為了實現這一目標，公司重新整合資源，選擇將組織拆分為更小的業務單元，將市場化的高能激勵模式導入，鼓勵和招募背負創業理想、有激情的優秀項目經理和管理者成為合伙人，并根據他們的能力，組建工程管理部（大項目部）。公司希望通過變革，劃小經營單元，讓經理層在前端市場搏殺，總部平臺利用多年的積累和資源為其提供支持，設計利益及相關配套機制為其加油鼓勁，以此來激發企業隊伍活力。

企業在明確經營目標的同時，還明確了劃小經營單元的責任，將具體的責任和義務落到實處。同時，將權力下放到基層，賦予基層管理者一定程度的經營管理的權力，通過權、責、利一體化推動劃小經營單元工作的開展。

配合小單元模式的推進，公司還建立了新的激勵機制，將部分分配定薪權授予工程管理部負責人，通過多方式、多舉措，最大限度激勵了員工的工作積極性，不斷提升貢獻率。

目前，企業已逐步形成了結構更加合理、責權更加明確、資源更加均衡的項目管理和企業管理體系。

3.推進標準化管理

作為平臺，需要擁有強大的總部管理與服務能力，不僅提供市場認可的品牌，還能為項目提供完整的標準化工作流程、全程經營輔導和項目管控，以期達到相應管理標準。

公司以制度建設為載體，全面修訂完善了企業的制度體系，同時把一些流程和作業手冊融入制度體系。

通過建立和運行規范化的流程體系，提升內部管理的標準化；通過建體系、抓培訓、嚴執行、細總結、促提高，在內部不斷完善標準化體系的建設。逐步實現了外在形象、管理流程、管理成果等方面的標準化管理。（見表2）

4.提高信息化水平

高效的信息化管理體系，是平臺模式的重要支撐。公司把信息化建設作為企業在互聯網時代生存發展的重要依托，以建設數字企業為抓手，推動信息化管理、數字化建造。

一方面以信息化驅動流程化、標準化。公司不斷完善現有信息化制度和標準體系，總結目前的企業管理模式，以流程驅動表單，引入信息系統實行標準化管理。對企業辦公系統進行不斷優化，通過提高操作界面的可操作性、實用性，簡化使用方法，以促進使用信息系統的自覺性和依賴性，讓信息化管理成為一種習慣。

同時，布局打造數據供應鏈，推進業務、財務一體化建設工作，以“合同集中管控”為基礎，以“成本管理”為主線，以“財務資金管理”為核心，打造企業數據供應鏈，促進數據有序流動、集中共享，構建企業數據倉庫，充分發揮信息化的先導力量，持續推進發展質量變革、效率變革、動力變革，推動行業高質量發展。

（二）構建人才生態

管理的進步需要人才創造力最大限度釋放。平臺型組織能力無邊界和快速應變能力的內在要求，決定了必須以新的思維理念審視企業的人才管理理念。

從傳統人才管理向動態化、開放化的人才生態發展，成為企業向平臺型組織轉型的關鍵所在。

1.強化項目經理負責制

項目經理是平臺生態的核心中堅?！爸灰粋€項目經理能負責做好一個億的工程， 100個項目經理就是100億的體量”，公司把項目經理負責制作為改革的突破口，充分賦予項目經理責權利，全面推進項目經理負責制，建立以項目為中心的組織體系。項目經理除了要增強對項目經營的承接權，更關鍵的是把控好項目的管理權，提高項目的管理效益，從而實現自身價值。

（1）事業合伙人

項目經理負責制是戰略調整和企業改革的突破口。公司對項目經理的定位是能管好項目、創造任務、支撐企業戰略發展。

每個項目就像一個微型公司一樣運作，項目經理是工程實施中的組織者和領導者，對內向公司領導負責，對外向客戶負責，對項目全過程的進度、質量、安全、效益等負責到底。

推進項目經理負責制的設想，是大項目部（項目經理）直接聯接前端用戶需求，以自組織、自管理的方式形成“小微單元”，各工程管理部（項目部）是相對自主經營體。

項目團隊通過與公司總部合作協調平臺上各類優質資源，進而演進成一個打破企業邊界的由各個共同滿足用戶需求的利益共同體組成的生態圈。

項目經理就是公司的模擬合伙人。公司讓“有證書、有能力”的建造師轉變為整合社會資源的“創客”擔綱項目，瀟灑自如發揮自己的能力，做一個項目、樹一個品牌、交一批朋友、拓一片天地。

（2）權責同步下放

在實行項目經理負責制中，公司還逐步配套了相應的權利體系，將經營權、用人權和分配權等核心權下放，自上而下地賦予員工能力、授予權限、給予資源，驅動組織運作扁平化，建立有效的支持后臺，最大限度發揮個人潛質和才能，讓項目經理自行決定、自行做主而減少請示。

賦予項目經理足夠的權利。項目的承接和相關成本控制由項目經理直接對接和負責；項目核心團隊由項目經理組建，由一群有道德約束的人在一起奮斗，更好地提升項目效率，節省項目成本；項目的效益直接與項目經理及每個成員自身利益掛鉤，通過利益與責任的驅動，促使每個人都努力工作，實現自我價值。

（3）打造品牌項目團隊

公司著力推進項目團隊建設，高薪培養和引進能持證上崗的一級建造師，推進項目現場實名制管理，加強關鍵崗位持證人員的專業培訓工作。

同時，不斷完善人才與項目對接機制，采取以人才引項目、以項目帶人才模式，并結合過程評估，著力打造一批領軍人物和精干高效的品牌項目管理團隊，逐步實現團隊自主運營、綜合管理，更好地構筑起項目經理負責制的平臺。

2.打破人才邊界

為擴大人才范疇，吸引更多精英人才，公司多節點、多方式做好人才鏈接，以更加開放的視角識別人才，集結內外部各路精英，推動組織能力的不斷迭代升級。

以往公司引進人才都依賴人力資源部門，現在通過把全員視為鏈接人才的節點，采用內部推薦獎勵機制，鼓勵員工在自己熟悉的領域發掘相應的人才。尤其是對企業緊缺的有能力有經驗的一級建造師，公司專門制定了建造師引進獎勵辦法，對引進的人才和推薦人才的員工都予以豐厚的獎勵。

在項目管理上，企業給予分公司和項目部一定的用人權限，分公司或項目經理可以建議或選擇合適的人組建項目團隊，推進項目建設。在全員節點下，企業將內部的人才池延伸到外部，網羅了更多優秀的人才。

在人才培養和任用上，根據組織不同模塊需要配置不同類型的人才，公司也提供了更為廣闊的發展舞臺和員工職業發展通道。公司總部負責企業的傳承與積淀，需要穩定、忠誠、綜合素質高的復合型人才；分公司、項目部負責開疆拓土，需要“老板型”“經營型”有能力、有水平、有資源的人才；項目現場創品質保平安，需要“講實干”“工匠型”的專業技術人才。

公司積極引導員工在合適自己的領域發展，更精準識別和使用人才，使各專業人員能夠通過自己的努力，在所從事的領域成為行家里手，充分挖掘員工個人價值，取得了相應的發展回報。

3.內部管理市場化

平臺型的企業，給員工提供的不僅是一個工作崗位，還是一個創業機會，使每個人都能通過不斷的自我挑戰與創新，成為實現自身價值的創客。

因此，公司按照市場經濟的基本原則，充分利用價值規律、經濟杠桿和競爭機制的作用，推行以“市場化”為核心的內部管理，使職工與企業、基層單位與企業之間變單純的行政關系為行政和經濟關系有機結合的管理機制。通過市場化管理，提高企業整體經濟效益、增強企業競爭力和提高員工收入。

公司以推行內部市場化管理為切入點，在現有組織體系和經營體制基礎上，對管理和激勵機制進行改革創新。逐步確立和完善了內部市場化管理總體架構和目標，完成了內部市場化績效考核機制；將收入與業績一體捆綁考核，提高員工工作積極性、促進降本增效，實行內部市場化為導向的工資分配制度，容易量化的工作100%市場化結算，不易量化的工作通過定額價格、績效總額、內部承包等方式結算，激發員工創新、創效、創造、創收的熱潮；不斷創新成本管控方法，降低單位制造成本和完全成本，實現成本管理由結果管理向過程管理的有效轉變，實現員工從“要我干”到“我要干、如何干”，從“跟我干、等著干”到“主動干、創造條件干”，從原來的“想掙錢找公司”到“想掙錢找市場”的轉變，進一步增強員工的市場觀念和經營意識。

4.構建共生共贏的奮斗機制

事業成敗，關鍵在人。平臺型企業更需要確保人才與組織之間構筑一個精密的利益共同體。對于留住人才來講，薪酬有沒有競爭力無疑是一個無法回避的問題，唯有激發員工干事創業的激情與動力，企業才能獲得更好、更長久的發展。

公司提倡讓貢獻者得到應有的回報，鼓勵員工勞動致富，不斷構建創造價值分享價值的奮斗機制。以幸福企業建設為根本，最大程度滿足員工“人性化”的期許，給員工提供有競爭力的薪酬待遇，讓員工體面地生活，不斷提升員工的獲得感，吸引更多有能力、有實力的人來公司實現人生理想。

同時，改變原來吃大鍋飯的傳統薪酬模式，以總額確定編制，進一步優化薪酬體系，堅持人力資源配置成本核算，將人力資源成本量化到所有單位、部門和崗位，確保經濟性與合規性相結合。

通過優化薪酬體系確保關鍵核心人才隊伍的薪酬吸引力，同時貫徹“嚴控總數、松緊結合、自主分配”，鼓勵各單位開拓創收，自主分配收益，不斷革新和完善激勵政策，激發創新驅動發展活力。

（三）推進供應鏈金融

基于國家政策的大力支持和市場經濟發展的需要，供應鏈金融開始蓬勃發展。未來，建筑企業的核心競爭力將更加依賴于資源的整合能力、供應鏈的聚集能力。

1.推廣集采業務

對施工企業來說，材料采購是供應鏈的核心環節，各項目建設物料成本所占比重較大，通常約占工程總造價的60%，所以工程物資采購供應成本直接影響到整個工程成本。降低采購供應成本，很大程度上能夠提高工程建設施工的利潤。

面對當前項目逐年遞增、建設周期長、工期緊迫的現狀，采用單項目采購模式，會出現同類物資重復采購現象，造成資源浪費、采購效率低，采購進度過長，影響項目工期。

集中采購可以通過項目整合，協調項目之間的資源，以獲得單個項目不能獲得的利益。同時，通過集采平臺可以把供應商、施工企業和所有上下游合作方形成供應鏈網絡體系，將優質的社會資源與企業對接，幫助企業完善采購的監督和管理能力，并為“四流合一”掃清障礙，極大增加了利潤空間。

在平臺型企業的打造上，公司將集采業務作為一個重要抓手，以降低采購成本和提高集采效益為核心，通過加強資源整合，降低支付比例，找到采購價格與支付比例的最佳結合平衡點。

通過近兩年集采業務的推廣，更好地形成了各個參與方之間的戰略伙伴關系。對于材料供應商和工程及勞務分包商來說，可以改善供需方的交流成本，通過穩定的市場需求，最終降低經營成本；對于總承包企業而言，一定程度降低了采購成本，對提高工程質量、縮短工期也起到了較好的促進作用。同時，各種材料款欠付或糾紛案件幾近杜絕，有效降低了企業管理成本。

2.做好供應鏈金融服務

在資金管理上，建筑企業具有資金需求大、資金使用效率低和資金周轉壓力大三個特點。因此，建筑企業也常常會處于資金短缺的狀態。結合實際，公司把供應鏈金融作為發展和盈利的一個重點。

供應鏈金融作為融資的新渠道，不僅有助于彌補被銀行壓縮的傳統流動資金貸款額度，而且通過上下游企業引入融資，企業的流動資金需求可以持續下降。同時，營改增對建筑行業的規范化和信息化管理提出的新要求，也為供應鏈金融的實施鋪平了道路。

公司以集采為出發點，依托物資采購管理系統和信息系統，憑借自身較強的信用能力和支付能力，推出基于各鏈條關聯企業的供應鏈金融服務，為基層項目部賦能，降低資金成本。

同時，通過供應鏈金融解決合作方融資難問題，從而進一步增加合作方與公司的合作意愿，提高企業的市場競爭力。公司也借此做大做強非銀行金融業務，豐富企業自身業務線條，打造公司新的經濟增長點，并借以提高企業平臺的吸引力。通過供應鏈金融服務，也使項目的資金使用更加規范，提高了公司的整體管理水平。

（四）發展社會化建造

社會化建造的提出，是借鑒制造業中社群化建造（Social Manufacturing）的概念發展而來的。

在制造業中，“互聯網+”的大環境下，航空制造、手機智能設備等為代表的制造業進行了改革，主要是組織架構啞鈴化，核心聚焦于前端設計和后期運維，生產產品由大規模生產轉為個性化定制。

制造業通過社會化泛在互聯和商務社交，將分散的社會化制造資源以自組織方式聚類形成多形態的資源社群，以資源社群為主體自主參與分散的個性化產品生產。

建筑業中遇到的一系列發展瓶頸：工程管理出現“碎片化”而非高度組織化，難以達到整體效益最大化；政府、業主、合作方的需求多樣化，對施工企業提出了新的挑戰和考驗。這都促使建筑業必須摒棄傳統碎片化、粗放式、勞動密集型的發展模式，將生產方式轉化升級成集成式、精細化、技術密集型的生產方式。這將是建筑行業一場前所未有的顛覆。

借鑒社群化建造的概念，公司提出了社會化建造的組織形式，希望在建筑業建造的過程中，把企業不同層次的建造資源鏈接起來，實現資源的按需使用和社會化建造資源的有效利用，構成新型的智慧建造組織模式。

公司把社會化建造作為未來行業發展的大方向?，F階段，把握智能建造、建筑工業化發展的契機，結合實際，利用企業在裝配式建筑方面的良好基礎，在建筑工業化、智慧工地管理等領域重點攻關。

1.資源與需求配合

接到業主方建造需求后（包括項目類型、承包模式、工程造價、總工期等信息），項目部進行細化拆解，搭建需求列隊；項目部通過平臺大量社會化資源（如外部團隊、生產合作者等）、成熟技術的標準基礎等對業主的需求列隊進行匹配。業主與項目部負責對項目建設進行動態變更和過程改進，最終實現高效履約、產品交付。

企業形成各類型項目中眾多實力強、價格適中的分包組成的社會化資源庫；有效整合社會化建造服務資源，實現人機料等生產要素的高度集約化，資源得到整合和統一配置，充分發揮自身施工總承包的管理優勢。

項目的實施可為平臺的建設提供更多的前端資源與數據，也在一定程度上倒逼平臺進行改革；而平臺的建立則更好地為項目部提供更多的優質資源。

2.發展裝配式建筑

建筑行業的改革，必須走一條由低效到高效，由人工到機器、由粗放到精細的工業化升級之路。而大力發展裝配式建筑則是實現建筑工業化的重要途徑。

近幾年來，公司迎合國家大力推進裝配式建筑的發展方向，抓住機遇、乘勢而上，承接了數項廣州裝配式示范性工程。

以2019年完成建設、投產運營的預制構件廠（粵港澳大灣區高端裝備制造創新中心）為試驗田，企業將目前裝配式建筑的“標準化設計-工廠化生產-裝配化施工”技術產業鏈深度融合到社會化建造的創新管理體系當中，為未來5- 10年廣東省內的裝配式建筑快速發展提供支持。

同步發展裝配式建筑與社會化建造，是集技術創新、管理創新和觀念創新于一身的集成創新，也是解決建筑工業化要求“系統性”組織與建筑業“碎片化”管理之間矛盾的重要舉措。

社會化建造的關鍵核心包括社會化資源引入和平臺能力提升兩個方面。對預制構件廠三個方面關鍵能力的提升具體思路如下：

（1）技術能力——總結現有工藝流程，形成標準流程；引入社會資源，集成現有的裝配式建筑保障房項目的標準圖集，不斷深化設計能力等。

（2）商務能力——總結前期多個項目的成功經驗，穩定構件廠的商務流程、合同版本；引入社會化資源，快速打造構件廠的清標生產能力；進一步找出主要影響成本增量的控制因素，降低構件的生產成本。

（3）信息化能力——充分利用自動化流水線的生產設備，結合中央控制平臺的排產和過程監控功能，提升生產效率；以先進的生產設備、生產管理系統，倒逼生產模式改進。（見圖1）

為保持社會化建造的良性可持續發展，企業建立了定期的會議制度，針對體系組織進行設計改進，對已開展工作的可執行性、需改進提高之處作深度匯總，不斷修正整個“以裝配式建筑為試點打造社會化建造體系”的方向，并制定下一步規劃。

3.推進智慧工地管理

作為促進建筑行業發展創新的重要技術手段，“智慧工地”的應用與推廣將為建筑業的科技進步與轉型升級產生不可估量的影響。同時，也大大提高建筑工程管理的信息化和智能化水平，在減少污染、浪費的同時，提高工程質量和工作效率，產生巨大的效益。

公司堅持以創新驅動發展，在工程建設過程中積極運用新技術、新手段，全力推進“智慧工地”建設，用智慧建造未來。

基于云端大數據，依托遍布項目所有崗位、預制品部件的應用端（pc/移動/穿戴/植入等）產生的海量數據，公司通過云儲存，在系統進行數據計算，實現了整個施工過程可模擬、施工風險預見、施工過程調整、施工進度控制、施工各方可協同的智慧施工過程。（見圖2）

未來，隨著建造技術的不斷提升和建筑工業化水平的不斷提高，公司將逐步推進以數字化、智能化為引領的創新驅動發展，推動信息化、大數據、人工智能與建筑業深度融合。

在建造過程中，主動、實時地將客戶需求與建造能力有機銜接，把公司不同層次的建造資源鏈接起來，通過資源的按需使用和社會化建造資源的有效利用，有效實現需求和供應之間的相互轉化，構成新型的智慧建造組織模式，激活高質量發展的新動能。

（五）重構價值理念

結合新的組織模式和組織發展邏輯，公司提出“以客戶為中心、不違法、不以個人名義收錢”的員工行為準則和價值觀，開啟了面向未來的價值重構。

公司把客戶（包括業主、材料商和合作伙伴）視為最重要的企業資源，倡導并踐行共贏理念，提出從建筑商向服務商轉變。

公司從內部開始轉變服務意識，變被動為主動。公司總部的定位更多的是支持和服務，總部人員更主動地去服務項目及一線；市場經營人員不再局限于建立和維護客戶關系，而是向前走一步，協助客戶做好市場和項目分析；項目部一線人員除了做好項目現場的各項工作，還主動和甲方溝通，站在甲方立場看問題，成為服務型工程師。

通過不斷完善客戶服務和做好深入的客戶分析，更好地滿足客戶需求，努力讓客戶滿意、讓客戶先贏、讓客戶多贏，營造了更加和諧共生的區域市場的有序競爭和各方良好合作關系。

公司還將不違法作為工作行為的底線，建立健全負面清單。一方面，要求員工在開展業務經營時應遵章守紀，遵守國家各項法律法規，遵守公司各項規章制度，在工作中正確理解、執行命令指示。另一方面，又要靈活應對市場規則，“法無禁止即可為”，公司建立了容錯機制，鼓勵只要不是為了個人私利，沒有觸犯法律法規的禁止底線，有利于企業突破發展瓶頸的事情，可先行先試，激發創新動能。

與此同時，公司堅持不以個人名義收錢的原則底線，不斷加強個人廉潔建設，提出錢應該光明正大地賺，明令所有員工要嚴格遵守黨紀國法、公司紀律，不貪污、不受賄、不私自收受回扣和好處。

在管理和意識格局上，公司提出了四個統一，即堅持黨的領導與員工當家作主相統一；堅持企業生存發展與創新發展相統一；堅持公司管控與項目責任制相統一；堅持企業強大與員工幸福相統一。

通過價值重構，進一步強化了“客戶至上，以客戶為中心”的服務理念，建立了更加開放、創新的文化價值體系，更好地契合和促進了平臺型企業的構建和發展。

五、實施效果

2018年以來，機施集團從變革戰略體系入手，在治理意識、領導力、組織和流程、治理機制、人才和組織能力培養、企業文化建設等多維度進行全面轉型和改良，將原來相對僵化的金字塔科層組織改造成擁有一定自發調整能力的生態系統，逐步構建了內外部創新創業生態。

在經濟下行、市場缺少增量的情況下，企業主要經濟指標逆勢上揚，不斷創造歷史新高，持續保持了穩健的發展勢頭。

（一）主要經營指標持續較快增長

在宏觀經濟形勢十分嚴峻和建筑市場不斷萎縮的情況下，公司主要經濟指標均向好發展，經營規模實現了翻倍增長。（見表3）

（二）管理能力的全面升級

平臺戰略實施以來，機施集團扎實推進企業治理結構和組織結構調整，較好地實現了管理的全面升級。

一是總部建設全面加強。通過優化職能部室設置，明確總部職能定位，進一步厘清了總部與子分公司（工程管理部）、項目部的管理權責。

二是“前端”作用更加明顯。通過賦權賦能，項目部、分公司經營積極性進一步提升，市場開拓能力進一步加強。同時，發揮工資總額杠桿作用和項目兌現等，建立了更適合市場的激勵約束機制，最大限度激發了全員干事創業的工作熱情。

三是企業治理體系運轉有序，逐步實現了總部決策科學化，管理運作規范化。

四是建立健全了新的制度體系，管理流程進一步優化，行政管控效率進一步提升。

（三）核心競爭力進一步提升

機施集團持續加強全面能力建設，著力培育核心競爭優勢。

一是人才結構不斷優化，為企業長遠發展提供了人才支撐。

二是技術實力不斷提升，通過發揮技術中心和博士后工作站等優勢，以及加強與外部合作，公司科技工作取得了豐碩成果，展現了雄厚的科技研發水平。

三是融資能力增強，通過加強銀企合作，年度銀行授信超80億元，為公司業務發展創造了有利條件。

（四）塑造了良好的企業品牌

平臺戰略實施以來，機施集團始終堅守誠信履約，品牌形象得到了各界的高度認同，河涌污水治理等多個項目分別收到業主來信表揚。

近幾年來，公司先后承建的中心大學眼科中心等項目獲得國家優質工程，連續34年獲評“守合同重信用”先進單位，先后獲得全國優秀施工企業、建筑業AAA級信用企業、工程建設誠信典型企業、廣州市總部企業、廣東省市政AAAAA信用企業、廣東省建筑業協會AAA級信用企業、廣州建筑業誠信企業、黃埔區優質建筑業企業等榮譽，極大地提升了企業美譽度。

編輯/王盈 統籌/李蘇