任天堂、索尼、微軟三巨頭PK：家用游戲主機的商業模式競爭

周熙霖 魏煒

家用游戲主機也被稱為電視游戲機，是指連接電視作為顯示器、并使用專門的游戲手柄進行操控的游戲機，典型代表是任天堂的FC紅白機、索尼的PS系列和微軟的Xbox系列。在日本、美國、歐洲等地區，家用主機游戲一度比電腦游戲更受歡迎，根據咨詢公司安培的統計，2021年全球主機游戲市場規模達600億美元（主機硬件+游戲軟件），仍是最主要的細分游戲市場之一。更有意義的是，自1972年以來，家用游戲主機戰爭已經進行了九個世代，每個世代都伴隨著不同巨頭之間的殘酷競爭，其中任天堂、索尼、微軟三巨頭長達40年的商業模式競爭和戰略競爭最為精彩。

1983～1994年：任天堂憑借FC紅白機成為世界霸主

1983年，任天堂在日本發布著名的FC主機（北美版本被稱為NES，中國被稱為紅白機），隨后十年里，FC主機風靡全球，全球總銷量高達6，191萬臺，是第二名世嘉Mark III的3倍以上，也幫助任天堂在1989年成為占領日本95%、美國90%市場的游戲機世界霸主（見表1）。

FC主機的流行有三大原因：

一，主機性價比高。FC主機擁有不錯的硬件性能，增設了專門的圖形處理單元和2K顯存，擁有較優的畫面表現，但價格僅為14，800日元，幾乎是同期發售的游戲主機中最低的，當時廣大渠道商都懷疑這個價格是否能盈利。任天堂社長山內溥認為，游戲主機必須足夠便宜才能吸引玩家購買，綁定住玩家后再靠持續銷售游戲來賺錢，因此任天堂采用了“剃須刀-刀片”盈利模式，降低了FC主機的利潤，并通過削減功能、與供應商以量換價等方式降低成本，最終實現高性價比。

二，發布大量優質第一方游戲（即自主開發游戲）。FC首發之日，任天堂同時發布了三款從街機移植過來的經典游戲《大金剛》《小金剛》《大力水手》，幫助首批游戲主機迅速銷售一空。隨后，任天堂憑借優秀的游戲自主開發能力，先后推出《超級馬里奧兄弟》《打鴨子》《塞爾達傳說》等歷史級游戲IP，讓FC銷量達到頂峰。

三，大量第三方游戲開發廠商為FC開發優質游戲。當FC銷量超過300萬后，任天堂發現自身游戲研發資源有限，僅第一方游戲無法滿足用戶的多元化需求，于是從1984年開始接納第三方游戲廠商。由于高性價比主機和優質第一方游戲，當時FC已成為市面上保有量最大的游戲主機，擁有最多的游戲玩家，而游戲玩家是這個行業的關鍵資源，能夠保障游戲軟件的銷量，因此任天堂能吸引眾多第三方游戲廠商合作，為其開發出《雙截龍》、《勇者斗惡龍》等優質游戲，進一步增強了FC主機對玩家的吸引力，形成正向循環。

為了防止重蹈“雅達利崩潰”的覆轍（上一代主機霸主雅達利公司實施“數量壓倒質量”的游戲發行策略，放松對第三方游戲質量的控制，導致市面上充斥著同質且粗制濫造的游戲，讓美國玩家徹底失去信心，隨后四年，美國游戲市場近乎崩潰），任天堂建立了一套嚴苛的權利金保證制度（見表2），在保障游戲質量的同時，也通過“游戲卡帶制作費”和“權利金”賺得盆滿缽滿，又通過“質量封條”認證、壟斷卡帶制作、初心會組織分別控制了游戲的發行、生產和銷售，形成對第三方游戲廠商的完全控制，威逼他們為任天堂開發“獨占游戲”。在一些重大節日，任天堂還會故意減少第三方游戲卡帶的生產量，以保證自己的游戲銷量。在不公平的權利金制度下，第三方游戲廠商利潤微薄，也喪失了自主權，可謂怨聲載道，但由于FC主機擁有最大的游戲玩家基數，他們也只能向任天堂低頭。

值得一提的是，當時任天堂的競爭對手世嘉在1985年發布了Master主機，其優勢是更強大的硬件性能和游戲畫面，且定價與FC相同。然而，世嘉缺乏優秀的第一方游戲，而且第三方游戲廠商在任天堂的“脅迫”下也不敢為世嘉開發游戲，導致世嘉最終一敗涂地。由此可見，除了游戲玩家以外，游戲自主開發能力和第三方游戲廠商也是這個行業的關鍵能力和關鍵資源。而索尼正是通過調整盈利模式，成功從任天堂手上搶奪了第三方游戲廠商這個關鍵資源，最終才實現了對任天堂的顛覆。

1994～2005年：索尼入局，在第三方游戲廠商的支持下大獲全勝

1994年12月，索尼在日本推出家用游戲主機Playstation（PS1），并針對任天堂使用了三大殺手锏。

首先，索尼先前在主業上就積累了雄厚的視聽技術和數碼技術，所以PS1主機以“3D動畫技術”和“CD技術”為核心，在硬件性能和輸出效果上就打敗了當時的任天堂SFC。

其次，索尼采用了更極致的“剃須刀-刀片”盈利模式，虧本銷售主機，完全靠銷售游戲軟件和收取權利金來盈利，而且索尼憑借硬件成本優勢和資金實力，在價格戰中一度將PS1主機降價至15，000日元，以最高性價比吸引了眾多玩家購買。

最后，索尼深知自己的游戲開發實力不如任天堂，戰役的關鍵在于從任天堂手上搶奪第三方游戲廠商資源。為獲得第三方游戲廠商的支持，索尼開出優厚的條件：不限制每年游戲開發數量（任天堂限制每年5個）；放松游戲審核（任天堂有“質量封條”認證）；“權利金”（含“代理制造費”）僅需900日元（任天堂收取游戲售價20%的權利金+1500日元的卡帶制作費）；游戲首批訂貨量只需達到5000個（任天堂需2萬個）；提供友善的游戲開發環境，并采用CD光盤作為游戲媒介，成本更低（卡帶的一半）、生產更快（CD只需3天，卡帶要3個月）、容量更大（光盤650M，卡帶僅8～64M）。也就是說，第三方廠商若轉向索尼，就能獲得更高的利潤率和更多的自主權，也能利用CD光盤推出生產成本更低、畫面更精良的大型游戲。這種情況下，“苦任天堂久矣”的第三方游戲廠商們紛紛揭竿而起，轉向索尼陣營。南夢宮、卡普空、史克威爾等游戲大廠在PS1上發布了《鐵拳2》《生化危機》《最終幻想7》等獨占重量級大作（見表3），讓索尼快速反超任天堂，成為市場的絕對領導者。

1996年，任天堂晚于索尼PS1兩年推出新一代主機N64，為了反擊索尼，N64的3D圖形處理能力更優，定價還略低于PS1（N64在主機上也是虧損銷售），還有《超級馬里奧64》《賽爾達傳說：時之笛》等優秀的自主研發游戲。但N64的游戲開發環境復雜，開發成本較高，而且任天堂為了維護既得利益，仍堅持原先的權利金制度和卡帶存儲，無法再吸引回第三方游戲廠商們。最終，索尼PS1平臺共有2，679款游戲，其中第三方游戲數量高達2，415款，貢獻了70%以上的游戲銷量；而任天堂N64平臺上僅有393款游戲，其中第三方游戲數量僅329款（見表4）?？v使N64有第一方游戲優勢，PS1也能憑借遙遙領先的游戲豐富度和眾多優秀的第三方大作吸引更多玩家，最終索尼PS1大獲全勝，全球銷量超1億臺，遠高于任天堂N64的3000萬臺。

2000年，索尼推出PS2主機，取得1.59億的驚人銷量，成為歷史上銷量最高的家用游戲主機，進一步鞏固了龍頭地位。

成功的原因和PS1相似：

一、索尼利用自己的光碟技術優勢，在PS2上率先配備了DVD-ROM，能夠用于觀看DVD影碟，而當時DVD剛興盛，很多家庭正計劃購買DVD影碟機，“買PS2附送DVD影碟機”的打法吸引了大量消費者。

二、索尼繼續采用主機虧損的“剃須刀-刀片”盈利模式，據顧問公司Yankee的估計，索尼每賣出一臺PS2，就會虧損大約37美元，但第三方游戲廠商每銷售一份游戲，就要向索尼支付7～8美元的權利金，因此每個PS2玩家平均只要購買5部以上的游戲，索尼就可以盈利。

三、PS2繼續獲得眾多第三方游戲廠商的支持，還能兼容PS1的游戲，擁有最為豐富的游戲陣容。到2001年9月任天堂推出競品GameCube主機時，PS2已經擁有近2000萬的保有量，同時擁有游戲玩家和第三方游戲廠商兩大關鍵資源優勢，并不斷相互增強（見表5）。因此，雖然GameCube性能略優于PS2，也對N64的失敗進行了反思，例如采用了光盤存儲，并通過簡化的硬件架構來優化游戲開發環境，但都不足以讓第三方游戲廠商放棄PS2平臺巨大的玩家基數，任天堂遇到了FC時期世嘉面臨的尷尬境地，最終仍以慘敗收場。

2006～2013年：任天堂采取差異化戰略，實現王者歸來

兩代主機的失敗讓任天堂意識到原先戰略的錯誤。新任社長巖田聰認為，主機游戲走進了內卷性能的死胡同，所有公司都在試圖花更多的錢、運用更炫的技術、開發更復雜的游戲，以同質化方式搶奪有限的“硬核玩家”。而且，相比索尼，任天堂在硬件技術和圖像技術上都沒有優勢，若繼續比拼性能，只會重復先前的失敗。于是，巖田聰提出任天堂應該采取差異化戰略，不追求性能，回歸游戲“簡單樂趣”的理念，搶奪藍海用戶——“非硬核玩家”。

2006年，任天堂推出了以家庭娛樂為核心玩法的體感游戲主機Wii。一方面，Wii的控制器非常奇特，是一根具備體感功能的棒狀物，在游戲中玩家可以用控制器充當球拍、魚竿、刀劍等，配合身體動作來進行網球、釣魚、冒險等游戲，是一種互動性很強的操作方式；另一方面，Wii支持四人共同游戲，且游戲大多老少皆宜，全家老小可以用Wii實現合家歡。Wii的創新玩法引起了全球玩家的關注，疊加較低的定價，一經發售就引發了搶購熱潮，很多從不玩游戲的用戶也購買了Wii用于家庭娛樂，一度出現一機難求的情況，Wii也成為有史以來銷售最快的家用游戲主機。而且，由于Wii不追求主機性能，硬件成本較低，Wii可以同時從主機和游戲軟件中盈利，整體利潤率顯著高于虧本銷售主機的索尼。

在游戲軟件上，任天堂也反思自己先前的“暴政”導致第三方游戲廠商紛紛投敵，最終落得“獨木難支”的結局。于是，巖田聰注重改善與第三方游戲廠商的合作關系，放寬了權利金制度的部分條款，并給予游戲開發的技術支持，疊加Wii擁有快速銷售帶來的龐大玩家基數，大量第三方游戲廠商重新愿意為任天堂開發游戲，因此Wii最終擁有2，545款第三方游戲。此外，Wii還創新推出了模擬器VC平臺，不僅可以玩任天堂歷代主機（FC、SFC、N64等）的經典游戲，甚至還與曾經的競爭對手世嘉、NEC達成合作（當時他們已退出游戲主機市場），讓玩家可以在Wii上玩到世嘉、NEC平臺的經典游戲，可謂是集萬千游戲于一身，極大地豐富了Wii平臺的游戲矩陣（見表6）。

而之前春風得意的索尼，卻因盲目自信輸掉了本場戰役。

2006年11月，索尼發布PS3主機，定價49，980日元，與任天堂Wii的25，000日元售價形成強烈對比，讓消費者望而卻步。即使定價如此高，PS3每賣一臺仍要虧損35，000日元，背后是PS3極其昂貴的硬件成本。

一方面，索尼在贏得兩代主機戰爭后，想要進一步進軍芯片產業，建立自己的生態系統，于是與IBM合作開發高性能Cell芯片，可最終事與愿違，Cell芯片未能達到預期，結構過于復雜，成本高企。

另一方面，索尼還在PS3上搭載了當時尚不成熟的藍光播放器，成本數倍于DVD播放器，并為了向下兼容PS2游戲而額外搭載了一套PS2模塊。這些選擇的背后是索尼的盲目自信，索尼認為只要主機性能足夠強大、功能足夠先進，無論多貴，玩家都會購買，這顯然是錯誤的，消費者是不會愿意為多余的配置買單的。

更糟糕的是，PS3由于采用全新的硬件架構，其游戲開發難度極高，早期幾乎沒有游戲廠商能夠掌握，疊加PS3主機銷量一般，很多第三方廠商不再愿意為PS3開發游戲，導致PS3早期游戲陣容十分匱乏。直到2009年，索尼才意識到原先戰略的錯誤，決定刪去PS3多余的配置，大幅縮減硬件成本，新推出的PS3 Slim售價也下降到29，980日元（每賣一臺僅虧3，300日元），而且在索尼的技術支持下，第三方游戲廠商也逐步掌握了PS3的游戲開發環境，愿意繼續為PS3開發游戲，此后PS3的銷售情況才不斷改善，最終全球銷量為8，740萬臺，僅次于任天堂Wii。

2000～2013年：微軟強勢入局，形成三足鼎立

在過去兩個世代的主機戰爭中，除了日本的索尼和任天堂爭鋒相對外，遠在大洋彼岸的微軟也憑借自己獨特的關鍵資源能力取得了不錯的成績，形成了三足鼎立的局面。

2001年，微軟發布了自己的第一代家用游戲主機—Xbox，并在硬件和軟件上都做足了準備：

首先，Xbox的硬件配置和性能明顯優于PS2，而售價僅與PS2持平（299.99美元），財大氣粗的微軟每賣出一臺Xbox的虧損高達125美元（PS2每臺虧損37美元），之后為了進一步提升市場占有率，微軟更是用巨額補貼多次打折促銷，挑起價格戰，到2004年，Xbox的價格幾乎已經減半至160美元，成為性價比之最；

其次，微軟在1999年就通過一系列并購，建立了強大的游戲開發業務，擁有以《光環》為首的強勢第一方游戲陣容，而且微軟的游戲以射擊、競速、體育為主，非常符合歐美玩家的偏好，也與任天堂、索尼形成差異化；

最后，由于微軟在PC操作系統上擁有絕對優勢，Xbox也采用了PC的架構，很容易移植第三方的PC游戲。2006年12月，微軟還發布了“XNA”游戲開發包，用一個平臺可以同時開發電腦和Xbox游戲，吸引了很多歐美電腦游戲開發廠商進入家用主機游戲行業，可謂另辟蹊徑地構建了自己的第三方游戲廠商資源。

更關鍵的是，微軟還利用自己在互聯網技術上的優勢，投資20億美元打造了Xbox LIVE線上服務平臺，吸引了大批玩家，還擴展了自己的盈利模式。付費用戶每年花50美元或者每月8美元，就可以享受到“聯網對戰”的增值服務，包括“匹配單挑”、多人混戰”和“好友協作/對戰”等。2007年，微軟的游戲平臺所有聯網對戰的時間加總已突破29億小時，平均每天進行430萬場對戰。除了聯網對戰，用戶還能進行游戲和影視的在線購買。

最終，微軟首臺游戲主機Xbox全球銷售2，400萬臺，略高于任天堂GameCube位居第二。雖然仍與索尼PS2的1.59億臺有較大差距，但作為新進入者，微軟并沒有索尼和任天堂的深厚根基，能取得如此成績已屬不易，也為其繼續征戰游戲主機行業提供了信心。

2005年11月，微軟率先推出了新款游戲主機Xbox 360。

首先，微軟意識到先發優勢至關重要，若能提前其他廠商發售新款主機，就能率先搶奪游戲玩家這個關鍵資源，從而吸引更多第三方游戲廠商，形成正向反饋。而率先發售的Xbox 360不僅延續了微軟的性能優勢和線上服務優勢，還采用了下載試玩游戲的策略，讓玩家可以先體驗再買單，果然一經銷售就掀起搶購熱潮，成功實現先發優勢；

其次，微軟吸取了上一代主機的缺點，改進了主機的外形設計，并邀請更多日系游戲廠商合作，解決游戲陣容過于歐美風的問題；

此外，微軟還推出了動作感應控制器Kinect，讓玩家可以在Xbox 360上體驗豐富的體感游戲，Kinect還成為了吉尼斯紀錄史上銷售速度最快的消費性電子產品。

最終，Xbox 360全球銷售8400萬臺，與任天堂、索尼相差無幾，進一步鞏固了微軟在游戲主機行業的地位（見表7）。

最新：任天堂首創便攜式家用主機，再創歷史

2017年，任天堂正式發布新款游戲主機Switch。截至2022年8月，任天堂Switch系列已銷售1.1億臺，而相同期間內索尼所有家用主機（包括PS3、PS4、PS5）總銷量約為8，670萬，微軟所有主機（包括Xbox360、Xbox One、Xbox X/S）總銷量約為4，020萬，可見任天堂憑借Switch再次贏下了本場主機戰爭，而這款主機也充分體現了任天堂的關鍵資源能力。

主機硬件上，Switch體現了任天堂強大的創新能力。任天堂經歷Wii的成功后，再次堅定“不拼硬件、回歸樂趣、注重創新”的戰略道路，疊加任天堂在掌機領域擁有絕對優勢，時任社長巖田聰決定開發一臺結合掌機和主機優勢的便攜式家用主機，于是Switch橫空出世。Switch既可以像普通家用主機一樣連接電視，享受大畫面游戲，也可以像掌機一樣隨身攜帶（尺寸和重量小于平板電腦），意味著玩家可以隨時隨地體驗游戲的快樂，例如在地鐵上就能玩到家用主機專屬的3A大作，這極大地吸引了碎片時間玩家。而且，Switch還設計了可拆卸分離的雙手柄“JoyCon”，只需要一臺機器，玩家就可以隨時和好友實現雙人游玩的樂趣。此外，多電觸摸屏和較強的聯網功能進一步增強了Switch的吸引力。如此有創意的主機，發售當天就在多個地區售罄，首周全球銷量就達到了150萬臺。與Wii一樣，由于Switch采取“不拼性能”的差異化戰略，其硬件成本較低，第三方機構估算Switch在2017年的生產成本僅為257美元，低于299美元的售價，因此Switch在主機上也能實現盈利。

游戲軟件上，Switch的第一方游戲陣容依然強大，《馬里奧》和《寶可夢》兩大經典游戲IP每年銷量都能維持在千萬以上，還出現了塞爾達、動森等現象級作品，吸引了大量粉絲玩家。更值得一提的是，經過數代主機戰爭，任天堂已充分認識到第三方游戲廠商的重要性，于是開始更積極地尋求合作，并給予更優的合作條件。例如，在決定硬件配置前，征求各大游戲廠商的意見，包括內存大小、芯片運行頻率、屏幕類型等，以滿足第三方游戲的運行需要；將Switch開發機的價格下降至5萬日元（以往達到數百萬日元），降低游戲廠商的開發成本；使用容易理解的硬件構造和友善的游戲開發及移植環境，降低游戲廠商的開發時長和成本；推動游戲軟件的線上數字化銷售，節約了生產、運輸和分銷卡帶的成本，有助于提高游戲廠商的利潤率。在這些努力下，截至2022年9月，Switch平臺已有近1.3萬款游戲，高于PS平臺的7，000款和Xbox平臺的6，000款，構建了豐富的游戲內容生態。

總結

通過回顧任天堂、索尼、微軟三巨頭長達40年的主機戰爭史，我們可以先總結一下家用游戲主機行業的特性。為吸引游戲玩家這個關鍵資源，主機廠商可以比拼主機的性價比、硬件性能、差異化玩法等，但最主要的是比拼游戲軟件的質量，畢竟玩家的最終目的就是玩到好玩的游戲以獲得樂趣。而游戲主要分為第一方游戲和第三方游戲，前者考驗的是主機廠商自主開發游戲的能力，優點在于能構建獨家的內容壁壘，吸引核心粉絲群，但第一方游戲數量有限，遠不足以滿足所有玩家的需求，因此豐富且優質的第三方游戲往往才是勝利的關鍵。為搶奪第三方游戲開發廠商這個關鍵資源，主機廠商需要提供廣大的玩家基數、優厚的合作條件、完備的技術支持，以提升第三方游戲廠商的游戲開發回報率，即更高的銷售收入、更低的開發成本、更小的開發風險。從中還可以看出，主機游戲是個雙邊平臺，游戲玩家和第三方游戲開發廠商兩大關鍵資源會相互吸引，玩家越多，第三方廠商越多，優質的第三方游戲就越多，又會吸引更多的玩家，從而形成飛輪效應。主機廠商也能從中賺取更高收入，主要包括硬件銷售、第一方游戲銷售和向第三方游戲廠商收取的權利金等。

進一步地，我們可以發現任天堂、索尼、微軟擁有截然不同的關鍵能力，而他們在不同階段的成功，都是因為選擇了正確的商業模式和競爭戰略，將自己的關鍵能力發揮到極致，以搶奪玩家和第三方游戲廠商兩大關鍵資源。而在不同階段三家廠商份額的此消彼長，也正是相互之間避實就虛、錯位競爭的必然結果。

任天堂的核心能力是玩法的創新能力和游戲的自主研發能力，而在硬件技術上反而存在一定劣勢。于是，任天堂并沒有與索尼、微軟比拼硬件性能，而是創新出Wii、Switch等硬件配置較低卻擁有全新玩法的游戲主機，一方面能夠差異化競爭，用創意玩法疊加優質第一方游戲，吸引大量玩家，另一方面由于硬件成本較低，任天堂能夠實現主機和游戲軟件雙盈利的盈利模式，獲得更高的利潤率（2022年財年，任天堂的經營利潤率為35%，而虧本銷售主機的索尼僅為13%）。而且，在索尼、微軟兩個強大的競爭對手出現后，任天堂不再具有像FC時期的壟斷地位，于是開始放寬對第三方游戲廠商的權利金制度，并提出更優厚的合作條件，重新吸引回眾多第三方游戲廠商。

索尼的核心能力是硬件技術和資金實力。作為后進入者，索尼采用了與任天堂不同的“剃須刀-刀片”盈利模式，即虧本銷售主機，完全靠銷售游戲軟件和收取權利金盈利，從而憑借性價比快速提升主機銷量，綁定更多玩家。同時，索尼PS1、PS2分別憑借更優的試聽技術和光碟技術（DVD播放器）吸引了大量玩家。游戲上，雖然索尼在自主開發能力上不如任天堂，但早期憑借更寬松的權利金制度和更有利于游戲廠商的游戲載體，成功從任天堂手中搶奪了大量第三方游戲廠商資源，最終實現飛輪效應，構建了自己的粉絲群體和平臺生態。

微軟除了資金優勢外，還擁有互聯網技術和PC操作系統上的優勢。作為最后進入者，微軟先采用了更極端的“剃須刀-刀片”盈利模式，在主機上燒更多的錢，用更強的性價比來搶奪玩家資源。其次，微軟利用自己在互聯網技術上的優勢，創新出線上服務平臺，以“聯機對戰”吸引更多玩家，還擴展了盈利模式，能收取網絡服務的會員費。最后，微軟利用自己在PC操作系統上的優勢，打通了PC和Xbox平臺，讓電腦游戲開發廠商可以同時開發主機游戲，另辟蹊徑地構建了自己的第三方游戲廠商資源，最終成功在家用游戲主機行業立足。

本文獲國家自然科學基金重大項目（72091311）資助