跨國教育集團基礎教育海外辦學的發展歷程、特色及挑戰

李珍 孔令帥

摘 ? 要：基礎教育海外辦學是基礎教育國際化的重要組成部分。作為當前基礎教育海外辦學的重要實施主體，跨國教育集團的作用日益凸顯。目前海外辦學規模較大的諾德安達教育集團為全球30個國家提供K-12教育服務，其發展經歷了萌芽期、快速發展期和全面競爭期三大階段?，F階段集團旗下各國際學校形成擁有綜合提升學生學術能力和國際思維能力的辦學理念、國際知名課程與本土課程融合發展的課程體系、專注教師專業發展的諾德安達大學在線平臺、具有品牌優勢的規模經濟等辦學特色。但其發展也面臨國際貿易形式變化、東道國國家政策制約、其他國際學校辦學主體帶來的競爭壓力、商業發展目標和國際教育本身價值追求的平衡以及國際教師招聘難度和教師流失增加等問題。

關鍵詞：諾德安達教育集團；海外辦學；教師專業發展；國際思維；品牌優勢

中圖分類號：G639.1 ? ? ? ? 文獻標志碼：A ? ? ? ? DOI：10.3969/j.issn.1672-3937.2023.07.09

基礎教育海外辦學是基礎教育國際化的重要組成部分，是基礎教育走向世界的重要手段。它不僅為母國海外流動家庭子女和東道國家庭子女提供兼具母國和東道國教育特色的教育服務，同時也是拓展基礎教育國際交流合作、擴大母國與東道國文化交流、提升母國國際影響力的重要途徑。因此基礎教育海外辦學對于一國教育和文化等事業發展而言具有重要的戰略意義。當前國內外對于基礎教育海外辦學的重要實施載體——國際學校的研究起步較早、成果豐富。但是國內對于國際學校的重要運營主體——跨國教育集團（Transnational Education Corporations， TECs）的關注不足。國際教育研究專家特里斯坦邦·內爾（Tristan Bunnell）認為，21世紀以來跨國教育集團在全球運營的海外國際學校在沒有經過政策辯論的情況下，呈現大幅度地“隱密性”增長（crypto-growth），這需要引起我們的注意。[1]本文認為有必要對跨國教育集團基礎教育海外辦學進行全面的研究，充分了解跨國教育集團海外辦學的發展背景、歷史和現狀。

跨國教育集團指的是以營利或者非營利為目的，將母公司開設在一個國家，并為全球的國際學校提供一個或多個教育品牌服務的連鎖私營企業。[2]目前全球規模較大的跨國教育集團包括諾德安達教育集團（Nord Anglia Education）、迪拜環球教育集團（GEMS Education）①和科尼塔教育集團（Cognita）②等。其中，諾德安達教育集團的基礎教育海外辦學發展歷程深刻反應不同時期英國國內和國際的經濟、政治和教育發展之間錯綜復雜的互動關系。該集團在海外辦學過程中形成了鮮明的辦學特色，同時也面臨挑戰。

一、發展歷程

從20世紀70年代開始，作為一家英語語言培訓公司，諾德安達教育集團借助英國私有化和市場化改革，發展成為提升公立學校辦學自主權和家長選擇權的私營教育企業。20世紀90年代以來，諾德安達教育集團進一步借助國際化浪潮，在英國國際教育政策的支持下，開拓海外辦學市場，通過不斷收購地理位置優越、辦學質量優異的國際學校，成為專注于提供K-12國際學校教育服務的跨國教育集團。從1972年諾德安達教育公司的初創到發展成為如今全世界最大的跨國教育集團之一，其發展大致經歷了以下三個階段。

（一）萌芽期（1972—1992年）

1972年，還是一名教師的凱文·麥克尼尼（Kevin McNeany）認識到英語作為第二外語教學的商業價值，開始在英國北部為外國人開設暑期英語外語教學課程（English as Second Language，ESL），并在自己家中創辦了諾德安達教育公司。擁有13年英語教學經驗的麥克尼尼自詡是碰巧成為教師的企業家，他認為自己與教育領域中部分企業家最大的不同在于，他更加關注與教和學有關的核心任務，而不是與財務管理等有關的幕后雜務。尼爾·麥金托什（Neil McIntosh）也曾說道：“麥克尼尼對教育有濃厚的興趣，他并不是想在教育領域快速獲利后退出，他是想長期專注于教育領域中的教和學?！盵3]

諾德安達教育公司的初期發展是建立在英國公立教育私有化和市場化改革的基礎上的。20世紀70年代以后，英國為應對國內廣泛而深刻的經濟危機以及“福利制度”帶來的社會危機，撒切爾政府展開了“新自由主義思想”指導下的大規模私有化和市場化改革，主要體現在公共教育領域，改革主要包括國家從地方政府手中收回部分教育權，倡導市場競爭、家長擇校和辦學效率以提高學校辦學自主權以及家長和學生的選擇權。在該思想的影響下，出現了參與公立學校辦學的私營教育企業，它們被視為破除公立教育系統中學校辦學缺乏自主性、創新性和特色等問題的有力手段。

1978年，麥克尼尼引領諾德安達教育公司參與公立學校辦學，在盛行教育私有化和市場化的時代背景中摸索發展之道。麥克尼尼是教育私有化的大力倡導者，堅持認為“一切私有化不是我們的策略。我們想要的是多樣性。私有化為公立學校辦學引入了一種競爭氛圍，迫使每個人不斷打破常規、尋找新機會、以創新的方式做得更好”。[4]20世紀80年代開始，諾德安達教育公司開始自購和運營獨立的收費學校，發展在英國國內的核心業務。從1972年諾德安達教育公司的成立到1992年公司旗下第一所國際學校的誕生，這20年是諾德安達公司積累辦學經驗和財富時期，并未涉足海外辦學業務。

（二）快速發展期（1992—2012年）

20世紀90年代起，諾德安達教育公司步入擴張階段。1997年新工黨上臺，布萊爾政府開始倡導“第三條道路”思想——平衡政府控制和市場作用，兼顧經濟效率和社會公平。[5]因此，此階段英國教育私有化和市場化改革呈現新的發展趨勢，即提升辦學效率的同時關注薄弱學校和弱勢學生的發展，主要體現在實行以營利為目的公私伙伴關系（Profit-making Public-private Partnerships，PPPs）和引入市場招標機制將學校教育督學中介化等方面。[6]

伴隨著英國國內教育私有化和市場化的浪潮，諾德安達教育公司借由政府給家庭提供托兒所服務的“教育券”（Voucher），開始擴大保育和日托服務，并同時大量收購因表現不佳而被迫被英國政府私有化的學校。隨著教育督導工作的市場化發展，諾德安達教育公司開始參與教育標準局發布的教學督導工作，改善辦學不佳學校的辦學狀況，提升其辦學效率。教學督導工作不僅讓諾德安達教育公司收獲了提升公立學校辦學質量的工作經驗，也培養了熟悉提升教學質量途徑的專業人員，他們成為日后諾德安達教育公司開拓海外國際學校辦學市場的一項重要資產。[7]

從20世紀70年代以后，為緩解國內的高等教育財政危機，英國政府借助英語語言教育優勢和良好的教育國際聲譽，率先將國際教育作為一種解決國內經濟危機的商業活動。20世紀90年代以后，隨著新自由主義全球化影響升級、經濟全球化帶來的大量國際人口流動、知識經濟的發展，英國政府為獲取更多經濟利益、擴大文化傳播和發展國際貿易等，開始鼓勵私營教育企業將目光投向海外，發展海外辦學業務。教育標準全球化、教育的非國有化以及亞洲等地日益增長的財富以及對新興的富裕中產及以上階層對子女教育的重視催生了經營海外辦學業務的連鎖企業，即實現規模經濟和廣度經濟的跨國教育公司成為海外國際學校的主要經營者。[8]

在此英國國內和國際背景下，諾德安達教育公司在鞏固了在英國的核心業務后，借助全球化浪潮和英國政策支持開始向海外擴張，以合并、購買以及直接開設國際學校的方式逐漸擴大其海外辦學市場，開始在澳大利亞、新西蘭、美國以及東歐等國和地區的城市為外籍人士開設語言學校。[9]1992年，諾德安達教育公司成立海外第一所國際學?！A沙英國學校（British School in Warsaw），并開始穩步拓展其在歐洲、美洲、中東和亞洲的海外國際學校市場。

自安德魯·菲茨莫里斯（Andrew Fitzmaurice）自2003年4月起開始擔任諾德安達教育公司董事后，諾德安達教育公司開始聚焦海外國際學校的K-12教育服務。[10]他提到：“國際學校對我們來說是一項非常好的業務，一項正在增長的業務。我們的資本回報率達40%?！盵11]截至2003年9月，諾德安達教育公司已擁有31所國際學校，遍布歐洲、中東、東南亞、東亞和北美。[12]由此，諾德安達教育公司已經發展成為頗具海外辦學規模的諾德安達教育集團。

諾德安達教育集團是由麥克尼尼個人創立，因此要拓展海外國際學校辦學規模必然需要向私募股權公司或風險投資公司尋求金融投資。2008年8月，諾德安達教育集團被霸菱亞洲私募股權公司（Baring Private Equity Firm）③以3.6億美元價格收購，在倫敦交易所退市。諾德安達教育集團借助于霸菱亞洲私募股權公司的雄厚資本實力，極大地提高辦學能力和效率，通過擴大已有國際學校辦學規模和戰略性收購其他國際學校，開始大力發展海外辦學業務，集團進入快速發展期。自2008年集團被私有化以來，諾德安達教育集團海外學生數量迅速提升。

（三）全面競爭期（2012年至今）

2012年，諾德安達教育集團的總部從英國遷往香港。這一舉措，讓諾德安達教育集團更易與亞洲等有極大市場需求的國家和地區保持緊密的聯系，具有重要的戰略意義。此時，諾德安達教育集團在全球擁有的45所學校中，有16所位于亞洲，并計劃在該地區開設新的國際學校。在與迪拜環球教育集團以及科尼塔教育集團在亞洲開辦海外國際學校的競爭中，諾德安達教育集團已然排在第一位。

除了擴大亞洲的海外辦學市場外，諾德安達教育集團也積極擴大其他地區的辦學資源。2013年5月22日，諾德安達教育集團以1.43億歐元收購世界級學習集團（World Class Learning Group，WCL）旗下在北美、卡塔爾和西班牙的11所國際學校。[13]對WCL的收購不僅大大提高了諾德安達教育集團海外辦學的實力，還提升集團海外國際學校地理分布的多樣性，鞏固其作為世界領先的優質國際學校運營商的地位。截至2013年5月26日，學生數量從2008年大約5400個名額增加至12524個。[14]

2014年3月，諾德安達教育集團在紐約交易所再次上市。教育集團上市是其經濟發展的最簡單的金融化模式，意味著企業主管管理職能和所有權職能的結合，當企業主管獲得股票期權和與股票掛鉤的績效獎勵時，他們的利益不再與生產和利潤掛鉤，而是與公司的財務狀況掛鉤，會極大地刺激經理們參與管理和辦學的積極性，辦學效率會得到極大提升。[15]

自上市以后，諾德安達教育集團海外收購學校的腳步不停歇。2015年，集團以5.75億美元收購了梅里塔斯教育集團（Meritas）在美國（共3所）、墨西哥、中國和瑞士（各1所）的6所國際學校。[16]2017年4月25日，加拿大養老金計劃投資委員會（Canada Pension Plan Investment Board）和霸菱亞洲投資基金以43億美元再次將集團私有化。2017年12月，諾德安達教育集團收購了英國學?；饡˙ritish Schools Foundation）分別位于巴西、吉隆坡、緬甸等地的7所國際學校。[17]發展勢頭強勁的諾德安達教育集團目前已在30個國家開辦73所國際學校，為全球6.7萬名學生提供K-12國際教育。

二、辦學特色

作為全球國際學校優質運營商，諾德安達教育集團充分利用自身資源和優勢，對基礎教育海外辦學進行了較為精準的定位，在辦學理念、課程設置、教師培養和規模經濟方面形成了自己的辦學特色。

（一）辦學理念：綜合提升學生的學術能力和國際思維能力

諾德安達教育集團辦學的核心理念是讓每一個學生、家長和教職員工“志在高遠”?！爸驹诟哌h”讓每個家庭相信自己的孩子在專業化教師的指導下，在學業、品性和社會交往方面的潛能和未來的成就將會是無限的。它在鼓勵每一位學生勇于追求夢想的同時，激勵和引導他們做好自己當下的事情，努力讓自己變得更好，讓世界變得不同。[18]

在該辦學理念的指導下，諾德安達教育集團的國際學校為學生提供的是兼具實用主義驅動的“全球主義國際教育”（Globalist International Education）和意識形態主導的“國際主義教育”（Internationalist Education）[19]，前者主要通過專注于實現每個學生的全部潛能的“高績效方法”（High Performance Approach），培養學生必備的知識、能力和技能，提高每個學生的學術成果，以滿足全球流動家庭或富裕的中產家庭對于子女進入全球知名大學和在未來全球勞動力市場上充滿競爭力的高期望；后者主要培養學生兼具批判性思維、協作能力、跨文化理解能力、關注全球問題意識等主要特點的“全球思維”（Global Mindedness），以實現全球和平共處和可持續發展。

“全球主義國際教育”相對來說比較容易實施，且教育結果更容易體現在學生的學業成績和全球知名大學錄取率上。諾德安達教育集團旗下的國際學校在學術成果方面一直有較強的國際影響力。每個學生在學術上都取得了較高水平的成功，其中1/3的畢業生被牛津大學、哈佛大學和倫敦大學等世界排名前100的名校錄取。

然而，“國際主義教育”卻較為難以實施，且教育結果比較難以觀測。但通過分析諾德安達教育集團官方網站和旗下所有國際學校網站，不難發現諾德安達教育集團為培養學生作為擁有國際思維的全球公民應該具備的理想性格、行動和行為，借助的是次數不多但持續性較強的互動儀式（interactive rituals），傳播其倡導的以寬容、相互尊重、跨文化理解、全球責任等為主要特點的“國際主義教育”價值觀。

諾德安達教育集團為全球幾萬名來自不同國家和文化背景的學生提供各類活動、挑戰和競賽項目，一方面集團向學生和家長展示了學校和集團尊重不同文化，平等對待所有文化的價值取向，同時也為他們創造出一種因共享諾德安達教育集團集體文化和規范而產生的全球社區意識。另一方面，它允許和鼓勵每個學生個體敢于展示不同和慶祝差異。當這些通過全球化平臺提供的活動、挑戰和競賽隨著時間的推移逐漸演變成常規的規范和儀式時，便會傳遞一個具有國際思維的全球公民應具備的性格、行為和舉止模式的符號和形象，并通過此類連續的儀式活動強化這一國際學校文化價值觀。

學生在參與集團舉辦的各種互動儀式時，會因為和現場學生集體擁有共同關注的焦點和共享的情感狀態，而產生一種強大的情感能量，并通過一種“集體興奮”的形式隨著時間不斷地得到積累。并且，成功的互動儀式創造出集體團結的感覺、成員身份的象征，能帶來樂觀、信心和主動性的情感能量、道德責任感和群體獨有的“集體記憶”，并推動學生個體沿著積極向上的軌道前進，有機地重復導致高情感表達地互動，增加未來進一步行動的機會。[20]

由此可見，諾德安達教育集團借助各種互動儀式幫助學校完成其使命——培養擁有高度團結感、積極情感能量和大量“集體記憶”的的畢業生，即擁有國際思維的全球公民。理論上來說，等這些畢業生進入高等教育領域或者隨后進入全球勞動力市場，會有極大的可能性去利用在國際學校學習或者參與活動和儀式時獲得的高情感能量，將其付諸于下一步行動和服務。[21]

（二）課程體系：國際知名課程與本土課程的融合發展

課程是辦學理念和辦學資源的具體體現，也是諾德安達教育集團實現國際人才培養的基礎。

在課程內容上，諾德安達教育集團為學生提供國際認可的知名課程，包括英國國家課程、IB課程、IGCSE課程和A-Level課程等。同時還根據東道國當地的監管要求、文化和條件為學校設置當地課程，以培養有本國情懷的國際化人才。如為中國的諾德安達雙語學校學生提供學習普通話和中國文化的課程，為瑞士諾德安達國際學校學生提供法語和英語雙語課程。

課程體系中的亮點課程是表演藝術（Performing arts）課程和STEAM課程。諾德安達教育集團與茱莉亞學院（The Juilliard School）合作，精心挑選和設計涵蓋多種流派、風格和文化的音樂、舞蹈和戲劇作品，為K-12學生提供表演藝術課程，在釋放學生的想象力和激發學生的創造力的同時，能輔助學生將表演藝術課程中學習到的能力遷移到其他學科學習中。與麻省理工學院（MIT）合作開發和教學的跨學科STEAM課程，通過反復實驗，在不同學科的交匯處尋找創新點，培養學生的可遷移能力和跨學科的學習能力。同時諾德安達教育集團和MIT合作提供一系列的現實挑戰，激勵學生通過獨立思考和團隊合作來參與解決社會中懸而未決的問題。

在課程實施上，諾德安達教育集團的每一個國際學校為所有的師生營造平等、多樣、包容的工作環境和學習環境，鼓勵師師之間、生生之間和師生之間的開放、包容的對話和交流。[22]班級人數限制在22名以內，以便為每個學生提供親密的師生互動，及時給予每個學生充分的關注和支持。諾德安達教育集團認為個性化教學的重點是學習，而不是教學。在充分了解學生的總體能力、資質、興趣、抱負和動機基礎上，集團學校不斷激發學生的學期興趣和激情，利用高度定制的信息技術平臺為每位學生制定適合其全面發展的學習目標，及時跟蹤學生學習的表現，將每個學生與所在學校內部或整個諾德安達教育集團的學生學術表現進行比較，幫助教師及時采取相應的干預和改進措施，以最大限度提升學生的學習和表現。諾德安達的教育總監安迪·普托克（Andy Puttock）提到“個性化教學是為讓每一個學生都能出類拔萃”。[23]

在主體課程的標準框架之外，諾德安達教育集團為學生提供豐富的課外活動，其中具有代表性的是“全球校園”（Global Campus）在線平臺以及集團與聯合國兒童基金會（UNICEF）合作提供的各類活動、挑戰和競賽。全球校園涵蓋三大模塊，即校園生活（in school）、網絡天地（online）和全球體驗（worldwide experience）。值得一提的是，全球體驗模塊為不同年齡段的學生提供去世界各地的探險機會。如世界公民探險、個性化挑戰探險、區域性探險和當地探險，為學生提供了解新文化、結交新朋友、培養全球意識的機會。[24]UNICEF和諾德安達教育集團合作將聯合國可持續發展目標（Sustainable Development Goals， SDGs）融入學校教學中，培養學生對世界有更深層次的關注。UNICEF每年會向諾德安達教育集團的學生發出年度全球挑戰（Annual Global Challenge），學生共同研究和討論全社會共同面臨的挑戰，并提出相應的解決措施。同時，諾德安達教育集團每年會鼓勵學生接受UNICEF發出的參加地區性和全球性峰會的邀請，就當地社區以及全世界所面臨的問題與世界各國領導人接觸和交流，表達自己的主張，在世界舞臺上發聲。[25]

（三）教師培養：諾德安達大學專注教師專業發展

諾德安達教育集團為所有教師提供的專業發展規劃是基于三大基本理念：互相學習（learning from each other）、向優秀的人學習（learning from the best）和學習成為最好的（learning to be the best）。[26]為實現全球73所國際學校教師的同步專業發展，諾德安達教育集團開發并充分利用諾德安達大學（Nord Anglia University，NAU）在線平臺。

諾德安達大學是諾德安達教育集團為旗下所有教職員工提供的在線學習和交流平臺，并在2019年受到學習與績效研究所（Learning and Performance Institute，lPI）的正式認證，被LPI認可為學習和發展的典范。通過LPI認證，諾德安達教育集團可以將諾德安達大學與其他全球知名企業（德勤、戴森、沃爾沃等）或教育機構（如劍橋評估）的全球領導者專業發展能力進行比較，充分了解自身的發展水平，并不斷改進。同時LPI與諾德安達教育集團合作，提供輔導（tutoring）和指導（coaching），改善和提升諾德安達大學為教師提供的專業發展項目。[27]

一方面，諾德安達大學為校長和副校長提供行政領導項目（Executive Leadership Programme）和高級領導項目（Senior Leadership Programme），幫助他們發展領導力；為教職員工提供各種提高教學技能、數字技能、幸福感以及領導力等方面的專業發展課程。諾德安達大學記錄顯示，2020年9月—2021年4月，教師參加的培訓課程數量比去年同期增加了82%。[28]注冊人數的增加和課程種類的豐富多樣，說明諾德安達大學為全球教職員工提供充足的職業發展機會。

另一方面，諾德安達大學為所有教職員工提供由優秀教學研究員開發的在線社區、研討會、學習課程，每年秋季舉行的地區會議（regional conference），以及與LPI合作開發的指導和訓練等活動，促進教師和同行、導師共同討論交流彼此學校和國際前沿的教學實踐和教學理念，在更新自身教學理念的同時優化教學實踐行為。此類討論交流活動即大衛·哈格里夫斯（David Hargreaves）所倡導的共同性實踐活動，他認為要想實現教師的專業發展并不能局限于讓教師參加會議和學習課程，而是應該基于學校內部同伴之間、學校之間的彼此了解，進而采取相互交流、請教和探討式的持續而又互相影響的常規實踐活動，超越傳統的對“優秀教學實踐”的單向介紹。更為重要的是，教職員工在參與共同性實踐時，加強了彼此的互惠感和信任感，塑造了學習共同體。[29]

（四）規模經濟：建立品牌優勢，展示集團威望

諾德安達教育集團形成的規模經濟是其品牌優勢的最直觀的說明。集團背后的資本支持、與東道國政府的友好關系、自身的辦學優勢讓它在30年的時間里在全世界開辦了73所國際學校，逐漸形成了龐大的財務規模。

首先，辦學背后的資本支持促進諾德安達教育集團減少浪費和官僚主義來增加利潤，一定程度上也是提高辦學質量和增加辦學創新的驅動力。

其次，諾德安達教育集團在為國際學校選址時有意識地去建立一個可識別的品牌形象。以諾德安達香港國際學校為例，它在香港注冊為慈善機構，作為一項慈善事業，該學校獲得了免稅待遇，并可優先獲得香港最稀缺的資產——土地。據報道，當時諾德安達教育集團只花了1000港元（不到200美元）就買下一塊香港黃金地段，且政府給一所開辦國際學校的私營企業提供土地補貼，為其辦學的合理性和合法性提供了充分的證明。[31]

最后，諾德安達教育集團為學生提供的全球知名課程和豐富的課外活動，高質量的教育，一流的師資，大量的校園技術投資，與世界知名學校、企業和人物的外部聯系，強大的校友網絡以及全球知名大學的錄取資格和全球就業機會的充分保障，對于全球富裕的中產及以上階層的家庭來說，就是諾德安達教育集團辦學的最大優勢。

規模經濟帶來的優勢明顯。開辦新的國際學校需要的邊際成本更低，諾德安達教育集團的擴張戰略是采用“輕資產”模式，即基于已經存在的辦學品牌、運營模式、組織架構，利用與東道主國家政府之間的良好關系，獲得價格較低的土地和高質量的辦學設施，以擴大現有國際學校對于學生的容納量，同時收購其他優質的國際學校。規模經濟可以促使集團不同學校間共享教師和管理人員，并節省一定的教師和管理人員培養費用，繼而將節省的資金用于教職員工專業發展，使每位教師都有能力為學生提供高質量的課程。

三、辦學挑戰

（一）外部挑戰

1.國際貿易形式的變化

海外辦學業務是經濟、新自由主義和文化全球化的產物，是國際貿易體系的重要組成部分。隨著國際貿易活動的增多，全球流動家庭以及新興中產階級也會日益增多，對國際學校的需求會逐漸增多。但是，國際貿易活動不會無限增長，而是會受到國內貿易和國際貿易占比逐漸趨于穩定。因此，海外辦學市場增長會逐漸趨于緩和。[32]在此背景下，如何實現可持續發展是諾德安達教育集團需要考慮的問題。

2.東道國國家政策的制約和限制

海外國際學校一直被認為是處于中立、非政治化的立場，兼有服務于全球流動家庭子女和促進全球和平與可持續發展的實用主義和理想主義的雙重目的。但從21世紀初期開始，在海外國際學校市場中，需求方從跨國流動精英被新興的、有抱負的全球中產階級逐漸取代，同時供應方逐漸由復雜而又相互關聯的資本推動，如私人股本和基金公司等。中產階級家長的期望、資本的滲透，以及東道國國家政策的加持讓非傳統的營利性國際學校呈現私密快速增長，其發展和增長并未經過多數東道國國家公共政策辯論而達到全國共識水平。

但這一“隱密性增長”形式逐漸走向公眾視野，開始引起了多數東道國國家政府和國民不同程度的擔憂。以亞洲為例，總體來看，亞洲的國際學校市場的需求強烈，但不同的亞洲國家出于對本國教育體系和教育與社會公平的保護，而采取了不同的國家政策來防止海外國際學校市場的一味擴大。如新加坡的國家政策禁止大多數國際學校招收本土學生，同時在某些情況下還限制國際學校運營商的土地使用權。印尼和韓國為防止部分較為富裕的家庭離開公立學校體系而破壞公立學校作為社會化和國家融合的場所，加劇教育不平等，而對本國公民進入國際學校予以限制。由此可見，諾德安達教育集團基礎教育海外辦學會受到東道國國家政策的極大制約。[33]

3.其他國際學校辦學主體帶來的競爭壓力

一方面，在國際學校市場發展中，一開始新市場有眾多的競爭者，但隨著時間的推移，競爭會篩選出贏家和輸家，并最終導致“少數參與者控制了大部分市場”。擁有規模經濟和強勢品牌的大型組織可以通過持續擴大其市場影響力來限制新競爭者的進入，進一步形成一定的“行業壁壘”。雖然諾德安達教育集團在海外辦學過程中形成了一定程度的規模經濟，已有的辦學品牌和威望讓其在獲取海外辦學許可、土地使用權以及獲得忠實的生源方面有一定的優勢，但是其他跨國教育集團海外辦學依然為諾德安達海外辦學帶來了競爭壓力。如當前科尼塔教育集團在歐洲、拉丁美洲、中東和亞洲擁有超過85所國際學校，其數量已然超過諾德安達教育集團在全球的國際學校數量。諾德安達教育集團雖在亞洲市場中開辦的國際學校的數量略占優勢，但亞洲市場的極大吸引力，會促使更多的跨國教育集團在此地開辦國際學校，因此諾德安達教育集團需要思考如何在亞洲國際學校市場競爭中突圍，謹防“行業壁壘”的形成。

另一方面，出于對海外國際學校會影響本國的教育公平的擔憂，部分東道國已開始充分運用國內國際教育資源發展自己的國際學校，它們逐漸在面向當地學生的頂尖國際教育市場中獲得了較大的份額。這對諾德安達教育集團的海外辦學擴張來說，無疑是一大威脅。因此，面對其他國際學校辦學主體的競爭，諾德安達教育集團需要考慮如何在越來越同質化的海外辦學市場中實現差異化競爭。

（二）內部挑戰

1.商業發展目標與國際教育本身的價值追求平衡問題

諾德安達教育集團基礎教育海外辦學需要全面平衡其商業發展目標和國際教育本身的價值追求問題。一方面，與傳統的非營利性國際學校不同，諾德安達教育集團是依賴商業投資發展起來的私營教育企業，必然會關注企業問責和利潤目標的實現。因此，為達到私人股本公司、風險資本家和股東所需的利潤目標，諾德安達教育集團是否會因追求商業目的而犧牲國際教育質量，如為塑造教育品牌和建立統一的企業身份，而限制旗下國際學校的辦學自主權和教師教學自主權等。同時，面對全球富裕的中產及以上階級優先考慮孩子在國際學校的各種考試中取得的理想成績以及國際知名大學錄取帶來的壓力，是否會迫使諾德安達教育集團犧牲對學生國際教育價值觀的灌輸以及與國際主義和全球公民身份等不易衡量的學習結果的培養。[34]

另一方面，諾德安達教育集團除了為學生提供各種活動、競賽和挑戰等，旗下學校是否充分利用全球家長付高額學費買單的高端校園設施、全球網絡平臺以及其他重要資源，并有計劃地為不同文化背景的學生創造實際的互動機會，提升他們的國際經驗？諾德安達教育集團所倡導的“國際思維”培養是否有具體的評價標準，效果如何？這些問題值得思考。因此，諾德安達教育集團急需向公眾展示其對于培養具有“國際思維”的全球公民的具體措施、評價標準以及培養結果，深度思考如何規避過度商業化對國際教育價值追求所帶來的危害，消除人們對此的質疑。

2.國際教師流失和國際教師招聘難度增加帶來的挑戰

全球國際教育的標準化以及全球家長對于國際教育期望的趨同性發展意味著國際學校教師招聘和培養有了全球標準化的可能，但同時這也意味著，國際教師為獲得加薪或者不同國家的工作經驗，會在學校間或者國家間更頻繁地流動。這一現象與國際教師的合同聘用制有極大關系，但同時也深受國際教師本身崇尚流動性的人格特點的影響。

諾德安達教育集團的教師招聘是通過優秀學校培養中的優秀教師（Outstanding Teachers for Outstanding Schools，OTOS）系統，對于教師的最低錄取要求是持有正式的教師資格，如研究生教育證書或同等證書，擁有至少兩年的教學經驗，并遵循30：1的嚴格錄取比例，以保證高質量的師資團隊進入諾德安達教育集團旗下所有的國際學校。[35]同時，全球中產階級家長期望孩子入讀的國際學校的教師都是受過良好西方教育體系培養的教師。對于家長來說，國際教師的種族和英語流利程度是國際學校身份等級的重要標志。因此，在各海外國際學校以及東道國國家教育系統對于高素質、經驗豐富的國際教師激烈爭奪的大背景下，諾德安達教育集團對于國際教師的招聘要求以及為滿足家長對于國際教師背景的期望一定程度上會限制其國際教師的供給數量，為諾德安達教育集團的國際教師招聘帶來了極大的壓力。

因此，準確把握國際貿易發展形式、深度考察東道國的市場環境和理解其國家政策、積極應對海外國際學校辦學主體帶來的競爭、充分平衡商業發展目標和國際教育本身的價值追求，以及克服國際教師招聘難度增加和教師流失風險提高引發的挑戰，是諾德安達教育集團須思考和解決的問題。

四、 結語

我國《中國教育現代化2035》提出了加快建設中國特色海外國際學校的任務。目前迪拜中國學校也開展和建設得較好，加拿大蘇安高級中學、美國普林斯頓國際數理學校等學校也獲得較好發展。當前我國發展和建設的海外學校更多是出于務實性角度，為各類駐外機構、海外中資機構工作人員以及赴海外經商、務工人員的隨居子女提供教育服務。

雖然跨國教育集團更多是營利性國際學校辦學主體，但是跨國教育集團的海外辦學可以在以下幾方面為我國提供借鑒。第一，選擇地理位置優越、對中國文化持歡迎態度、政府政策支持并提供土地和辦學設施優惠政策或其他免稅政策的地區開辦海外學校。第二，聘用對中國文化和東道主國家文化，中國國際課程、世界知名課程以及東道主國國家課程熟悉的國際教師，并為他們提供教師專業發展規劃，提供分享最佳教學實踐的國際交流平臺，提升教師共同體之間的實踐性專業發展。第三，設置以中國國家課程為主，兼有東道國特色課程、國際課程的課程體系，以實現學生在我國國內或國際升學的不同目標并培養具有國際思維的人才；同時為學生提供豐富的課外活動，通過各種活動、競賽和挑戰培養學生的全球思維和國際意識。第四，充分發掘和利用國際上知名的華人華僑到我國開辦的海外國際學校講學或者開展培訓，增加家長和學生對國民身份或中國文化的認可度和忠誠度。第五，組織連續性較強的能夠傳播中國文化的儀式活動，并積極組織學生代表中國身份參與世界性談話和交流，代表中國在世界舞臺上發聲。

總之，我國的海外辦學應以培養具有國際思維的全球公民為出發點和落腳點，以對各種文化融會貫通的、經驗豐富的教師為抓手，以融合中國國國家課程、國際課程和東道國課程以及豐富的課外活動為一體的課程體系和優質教學質量為基本保障，充分利用各種外部聯系或者平臺等共同打造海外辦學的品牌優勢和辦學威望。

注釋：

①迪拜環球教育集團由桑尼·瓦爾基（Sunny Varkey）于1980年在迪拜創立。集團國際學校主要集中在美洲、中東、北非、亞洲和歐洲等地區。

②科尼塔教育集團由里斯·伍德黑德（Chris Woodhead）和一家私募股權公司于2004年在英國創立。集團為位于歐洲、拉丁美洲、中東和亞洲的超過85所學校和超過5.8萬名學生提供護理和教育服務。

③霸菱亞洲私募股權公司是亞太區的私募基金管理公司，旗下所管理的資金超過五十億美元。自1997年成立以來，該公司在亞洲各地進行多項投資。

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The Development History， Features and Challenges of Transnational

Education Corporations in Basic Education

—A Case Study of Nord Anglia Education

LI Zhen ? KONG Lingshuai

（Research Institution of International and comparative Education， Shanghai Normal University， Shanghai 200234， China）

Abstract： Overseas schools in basic education are an important part of the internationalization of basic education. As important operators of overseas schools， Transnational Education Corporations（TECs） are increasingly prominent. Among them， Nord Anglia Education（NAE）， owning a large number of international schools overseas， provides K-12 educational services to global students from 30 countries. There are three stages of its development： the period of germination， rapid development and comprehensive competition with other TECS. At present， all the international schools under the Nord Anglia Education have developed its distinctive features： the educational philosophy of comprehensively promoting students academic ability and international mindedness， the combination of internationally renowned curriculum and local curriculum system， Nord Anglia University（NAU）online platform focused on teachers professional development， brand advantage of economical scale. However NAE is also confronted with the following challenges： the change in international trade conditions， the national policy restrictions of host countries， competition from other operators of international schools， how to ?balance the goals of commercial and international education pursuit， and difficulties in recruiting new international teachers and turning down teachers turnover rate.

Keywords：Nord Anglia Education; Overseas schools; Teachers professional development; International mindedness; Brand strength

編輯 王亭亭 ? 校對 朱婷婷