雙元環境下平臺型領導如何促進組織持續創新能力提升
——組織韌性的中介作用

梁 阜,邱圓心,李 琪

(山東財經大學 工商管理學院,山東 濟南 250014)

0 引言

新冠疫情影響下,全球諸多企業不同程度受到影響,或瀕臨破產,或營收大減。穩定發展既是國家發展目標,也是企業面臨的生存目標[1]。創新作為企業發展的不竭動力,對企業獲得長期競爭優勢具有重要作用,以往研究較多關注企業如何進一步促進創新,較少涉及如何在危機中保持創新能力,而海爾等少數企業又是依何在“黑天鵝”事件沖擊下實現創新持續增長的?由此,如何在波動且競爭的環境下保持組織持續性創新亟待深入探討。

海爾集團自2014年轉型為創客孵化平臺以來,已擁有200余個創業小微(團隊),顛覆傳統臃腫的科層結構,打破組織邊界,實現平臺化、生態化和去中心化[2],這種以員工內在激勵為動力的新型組織結構更好地滿足了個體自我實現需要,不僅使其獲得良好的發展環境和機會,也令其在應對危機、挫折中秉持積極態度,進而實現領導自身、組織雙重目標[3]。郝旭光等[4]將此類組織中領導者、員工和平臺協同發展的領導方式稱為平臺型領導。平臺型領導是環境動態化、員工自我崛起背景下的新型領導風格,通過滿足員工基本心理需要促進員工創新行為[5]。平臺型領導是應對環境變化的新型領導模式,但在未知環境沖擊甚至危機下,平臺型領導能否促進組織持續創新尚需驗證,相關機制也有待進一步討論和檢驗[1]。

動態環境中,組織快速響應、適應的能力是維持組織競爭優勢、平穩度過危機的保障[6]。梳理以往研究發現,雙元環境下組織韌性對員工工作績效[7]、組織效能[8]、企業績效[9]皆有促進作用。資源基礎觀認為,資源異質性是組織核心競爭力的來源,它解釋了平臺型領導下高自主性組織的資源積累優勢。同時,與其它領導類型不同的是,平臺型領導高度關注個體成長,充分激發個體積極性[2],使組織主動應對危機,并于事后反思、反饋,形成雙環學習,擴大資源冗余,以減輕未來同質性危機的影響,最終加強組織韌性。動態能力理論則從動態視角指出,組織韌性整合利用資源的能力為組織帶來持續優勢,以此保障組織創新的順利進行。組織韌性起形于危機,也應對于危機,逆境事件是組織韌性提高的重要刺激因素[10],雙元環境中組織通過對危機應對的反思和后續行為影響形成更強的組織韌性。當企業受到危機影響時,原有戰略規劃被打亂,而組織韌性強的企業可獲得從危機中迅速恢復經營、重整業務的時間差,一方面可及時止損、轉危為安;另一方面可強化組織能力,進而在雙元環境下維持企業持續創新,甚至實現反超。

綜上所述,本文基于資源基礎理論和動態能力理論,探討雙元環境下平臺型領導對組織持續創新能力的影響,并強調組織韌性在其中所起的作用。由此,構建平臺型領導通過組織韌性對持續創新能力的影響模型,以期為組織平穩度過危機作出貢獻。

1 理論基礎與研究假設

1.1 平臺型領導與持續創新能力

平臺型領導是指領導者激發員工、不斷優化平臺以應對動態環境,從而實現平臺、領導、員工三方協同發展,持續獲取優質資源的領導類型[4]。平臺型領導區別于傳統領導風格,強調領導者與下屬借助平臺自我成長、互相成全,并將平臺進一步做大,包括個人魅力、包容、變革規劃、平臺搭建、平臺優化和共同成長6個維度。其中,個人魅力是指領導者的各類優秀品質,包括樂觀、隨和、堅持、果斷和正直等;包容是領導者與員工共事時對其各方面表現的包容性態度,包括對員工優點、過失、諫言、個性和信息分享行為等的包容;變革規劃是指領導者戰略規劃和方向把控等行為,以適應外部動態變化環境,實現組織目標;平臺搭建指領導者通過組織文化、制度或資源等構建適合員工發展的平臺;平臺優化則指以平臺持續做大為目標,通過跨界合作、組織學習、創新培養等方式對平臺進行不斷優化;而共同成長則是通過領導者與組織成員的互動及對雙方成長的關注,實現領導者和員工的共同成長[5]。平臺型領導下的組織具有高度扁平化、去中心化的特點,組織運營更具契合性[11],從而克服了金字塔結構缺乏柔性的缺點。同時,清晰的組織邊界有助于員工組織身份認知和職責劃分,但也壓縮了員工發展空間,阻礙組織成長,而去邊界化的平臺型領導通過滿足員工自我實現需要,將平臺作為事業,突破組織效能上升閾值的限制。

資源基礎理論指出,組織核心競爭力來源于資源異質性,資源數量和不可復制性是組織保持競爭優勢的重要因素。平臺型領導不僅擴大組織資源數量,也加強資源解釋力度,兩者共同組成異質性資源。具體而言,平臺型領導以個體借助組織發展的模式極大調動員工積極性,使組織成員為謀求更優解主動探尋新資源、與他人進行知識分享,從而降低組織內外部資源獲取成本[12],提高資源冗余,進而為組織持續創新提供保障。同時,組織創新績效差異源于資源整合過程中的解釋和情境不同[13],即相同資源以不同解釋方式應用到不同情境中可能產生不同效果,使不同組織中的資源顯示出異質性。在分權的平臺型領導下,組織資源的用途不再由領導者獨斷,還需融入平臺中其他個體意見,以三方共同成長為目標,促進組織資源解釋方式更具多樣性和全面性,而其應用情境也由實現組織價值向實現個體與組織的共同價值轉變。因而,組織資源聯動性增強,單一資源依賴性降低,專用性資產轉換為互補性資產,從而提高資源使用柔性,促進組織持續創新?；诖?本文提出如下假設:

H1:平臺型領導正向影響組織持續創新能力。

1.2 組織韌性的中介作用

組織韌性是指組織的穩定狀態被打破后恢復、反彈甚至反超的特質或能力[14]。路江涌等(2021)基于過程視角指出,組織韌性是指組織成員運用能力和資源對外部環境進行預測并制定規劃,進而承受和適應危機的過程。根據動態能力理論,組織維持競爭優勢源于較高的動態能力,包括危機下的感知能力、學習能力、整合能力和協調能力,其形成是組織依靠歷史和先前的路徑確定當前路徑,并通過組織能力進行重新整合和配置而獲取新能力的過程[15],因而動態能力是一種穩定的、習得的行為模式。組織韌性的形成過程貫穿危機發生的前后[16],具有韌性的組織面對意外事件時會經歷預防、反應和調整適應過程,包括對威脅的感知準備、組織機會轉化、資源結構重新配置等[17]。由此可知,組織韌性體現在危機反應前的準備與識別、反應中的學習與適應以及反應后的反饋與調整3個階段,而平臺型領導在3個階段都具有重要作用。

首先,在危機前,平臺型領導構建組織抗風險基礎。平臺型領導通過自身特質的吸引力和對員工言行的開放性包容,激發員工積極性,降低員工挫敗感。根據資源基礎理論,在平臺型領導下,員工以個人和組織發展為目的進行自發性知識探索,使組織整體知識得以擴充,由此形成的冗余是各方知識的糅合,并非某一情境的專項資源過剩。因而,組織在危機發生前實現組織資源儲備,加強組織抗風險性,使突發事件發生時組織下沉幅度減小[18]。此外,平臺型領導下的高樂觀組織,更有可能意識到環境變化。組織的主動準備可以加強對潛在破壞的認識和潛在影響的評估[19],進而有利于識別未知風險,也為危機下的變革奠定基礎[20]。其次,在危機下,平臺型領導可提升組織應變能力。平臺型領導通過戰略規劃、制度建設等搭建和運營平臺,實現組織的去中心化和高度扁平化。傳統組織的信息沿著金字塔結構順流而下,扁平化組織可快速響應,而平臺型組織憑借成員網絡和平臺的信息共享建立主動應變能力,甚至實現越級管理[21]。而且,去中心化的組織結構更為靈活,具有快速執行的能力,可以提高突發事件適應性,促進組織多樣性發展[22]。同時,平臺型領導下,下屬心理資源源于自主發展動機,可以增強其自我心理韌性[23],以積極心理狀態學習和改進,激活并轉換資源,尋找應對沖擊的備選方案,進而提高組織韌性[24]。最后,平臺型領導能促進危機反應后的反思與學習。順利抵御外部沖擊使組織盡可能避免未來同類危機的影響,但組織受到危機沖擊映射出的是更深層次的組織運營弊端。危機會挫傷組織元氣,即使平穩度過危機也會較大程度損耗組織精力和資源,加大組織維持原態的難度。平臺型領導通過事后學習,一方面,再次評估組織結構、現有關系和資源儲備等,更好地理解組織適應能力[25];另一方面,考慮破壞事件中信息的可用性[26],對戰略、結構進行調整,加強對意外信息的采集和診斷[27],提高動態響應能力,進而提高組織韌性。

組織韌性作為動態環境中的適應能力,為企業在波動競爭中提供相對增長的契機,以獲得市場先機,從而保持創新持續性。環境沖擊下,組織韌性依靠反應靈敏性,覺察行業變化,倒逼組織內部降低生產成本,適應市場變化[28],使組織相對穩定地正常運行。因而,同一危機沖擊下組織韌性強的組織恢復更快,有利于組織持續創新,甚至實現反超。

根據動態能力理論可知,韌性強的組織可以有目的地擴展和調整資源使用情況,這種重構、配置內外資源的能力使組織有效適應快速變化的環境。Helfat等[29]也提到,維持組織持續發展的能力具有兩個特點,即整合利用現有資源的內部適應性和獲取擴展外部資源的外部適應性。一方面,組織韌性可以提高資源流動效率,實現內部資源整合。平臺型領導下的組織通過學習與積累,建立內部資源儲備,但因分工、層級差異,組織中不同部門、個體所掌握的資源數量、類別具有明顯差異,形成較大的資源勢差,組織韌性通過促進組織內部溝通和知識分享[30],加速資源內部流動,促進資源連接與轉化,促使組織內各部分建立共生互依關系,平衡組織在危機下的穩定性與靈活性[18],為創新活動持續進行提供保障。同時,流動性資源更易被識別和利用[10],通過資源整合改進和創新活動調整[31],進而提高組織持續創新能力。另一方面,組織韌性可以有效強化外部資源學習,實現資源重構。危機情境下組織暴露出資源短板,組織韌性促進新知識探索和吸收,增強外部環境識別能力[32],有助于短時間內建立速度優勢。組織韌性通過溶解外部資源,選擇所需資源進行內外協調與耦合,加強資源運用的功能契合,促使組織依據環境變化和資源重構情況進行戰略調整與組織變革,為平臺持續發展和結構優化提供有力支持,進而保障創新活動持續進行。因此,提出如下假設:

H2:組織韌性在平臺型領導與組織持續創新能力的關系中發揮中介作用。

1.3 雙元環境的調節作用

外部危機有多種來源,依據動態能力理論,動態性與競爭性是組織生存環境的重要情境特征,兩者共同體現組織所處環境的動蕩性。雙元環境即環境動態性和競爭性,是指組織面臨的兩種具有不同壓力和張力的外部環境。其中,環境動態性指環境不確定性和變化速度,如供應鏈、市場、技術等方面的動態性變化;環境競爭性指組織所處環境的競爭激烈程度,如同行數量、產品同質性等[33]。

資源依賴理論指出,環境中有組織生存所依賴的必要資源,而組織發展過程就是組織與所處環境的動態博弈過程,通過不斷的變革、治理等方式適應甚至改變環境。因而,高動態和競爭環境會加強組織資源基礎和應用平衡。外部環境動態性與行業競爭性同時存在,技術革新、顧客需求轉變等動態性會加劇環境不確定性,組織被迫進行技術、知識等外部資源探索;行業同行數量、產品同質性等高競爭性會降低組織現有競爭優勢,促使其對內部資源進行深度利用[8]。因此,較高水平下的環境動態性、競爭性通過加速組織外部資源探索、內部資源利用,進一步增強平臺型領導下的組織資源冗余和解釋力度,有效提升組織持續創新能力;而低水平環境動態性、競爭性無法令組織感受到危機帶來的壓力,平臺型領導對內外資源的解釋、利用效率較低,不利于組織持續創新能力提升。不僅如此,雙元環境的雙重壓力促使組織改變資源開發與應用的關系[34],以此平衡限定資源下長期探索式創新與短期利用式創新的資源投入[35],進而提升組織持續創新能力?；谝陨戏治?提出如下假設:

H3:雙元環境正向調節平臺型領導對持續創新能力的影響;

H3a:環境動態性正向調節平臺型領導對持續創新能力的影響;

H3b:環境競爭性正向調節平臺型領導對持續創新能力的影響。

逆境事件是組織韌性形成的重要刺激因素[10],依據動態能力理論,快速變化的環境促使組織進行相應調整,并在不斷積累的過程中形成動態能力。由此可知,平臺型領導在雙元環境催化下增強對組織韌性的促進作用,進而影響組織持續發展。首先,高水平雙元環境下組織擁有更高的資源獲取動力。平臺型領導積累的冗余資源會降低環境沖擊下的組織沉降幅度,同時,因危機對沖損失掉部分資源。根據資源保存理論可知,組織傾向于保存已有資源而形成“損失規避”。因此,在高動態性和競爭性環境下,組織挖掘、開發新資源以保持自身資源的相對穩定性,并維持持續創新活動。其次,高動態和競爭環境下的資源流動性更強。平臺型領導搭建適于資源交互的扁平化組織架構,而環境的高動蕩性要求組織基于可獲得資源、信息進行迅速反應和果斷決策,有利于提升知識轉移效果和資源流動速率[35],進而影響危機響應,提升創新效率。最后,環境沖擊可加大組織優化力度。高水平動態性和競爭性的環境會對組織規劃造成沖擊,為提升戰略確定性和計劃精準性,組織基于自身高自主性,結合突發事件意外性,深化危機后的反饋學習,進一步優化組織平臺,為創新活動提供支撐。由此,在高水平雙元環境刺激下,組織韌性更易形成或加強,進而促進內部資源利用、整合以及外部資源定向探索與獲取,最終提升持續創新能力。綜合以上分析,提出如下假設:

H4:雙元環境正向調節組織韌性在平臺型領導與持續創新能力之間的中介作用;

H4a:環境動態性正向調節組織韌性在平臺型領導與持續創新能力之間的中介作用;

H4b:環境競爭性正向調節組織韌性在平臺型領導與持續創新能力之間的中介作用。

圖1 理論模型Fig.1 Theoretical model

2 研究設計

2.1 樣本選取與數據來源

本研究通過問卷調查方法進行數據收集,樣本選擇北京、上海、濟南和青島等地高新區與科技產業園區企業。所選企業要求成立1年以上,并具有25人以上規模,以確保目標企業具有一定運營能力和組織韌性,行業涵蓋生物醫藥、電子通訊、機械制造、化工食品和軟件服務等。為保證調研對象對公司運營擁有基本了解,選取企業高層或與企業運營相關的中層部門管理者(直至調研結束這些管理者未離職),并剔除財務、法務等文書性部門管理者,每家企業選擇1名可接觸到的、最符合要求的管理者進行調研。取得管理者同意后進行實地調研,問卷填寫秉持自愿原則,采取兩時點追蹤方法,以實地和線上調研為主,后期由于疫情的影響,主要采用線上調研方式,對于1個月以上未回復的企業管理者予以提醒,若再次無果則放棄該樣本數據。2021年10月,針對企業和人員基本信息以及平臺型領導、雙元環境等變量,對510家企業人員發放問卷,共收回有效問卷435份,回收率85.3%。2022年3月,根據人員編號進行二次調研,對組織韌性和持續創新能力進行測量,并收回398份問卷,剔除無效問卷,最終獲得361份企業人員樣本數據,有效率70.78%,樣本特征分布情況如表1所示。

表1 樣本特征分布情況Tab.1 Sample characteristic distribution

2.2 變量測量

為保證測量結果準確性和有效性,本研究所涉及變量測量量表均來自國內外主流期刊,且已被多次應用。對組織韌性、持續創新能力等英文量表進行翻譯與回譯,并作適當修改,以適合本土情境。同時,所有量表采用Likert 7點量表法進行采樣。

平臺型領導:采用郝旭光等[4]開發的6維度量表,其中,個人魅力、包容各有5個題項,變革規劃有3個題項,平臺搭建、平臺優化和共同成長各有4個題項,共計25個題項。如“公司的領導會給予下屬教育和輔導,關注下屬的成長”、“公司領導會對現有組織制度不斷進行完善”等,因子載荷均在0.590～0.835之間,Cronbach′s α 系數為0.937。

組織韌性:采用Kantur等[22]開發的3維度量表,包括敏捷性、穩健性和完整性,題項數量分別為3個、4個、2個,共計9個題項。如“面對突發危機,公司能迅速采取行動”、“面對危機,公司成功地提出了多種解決方案”等,因子載荷均在0.755～0.883之間,Cronbach′s α系數為0.878。

持續創新能力:借鑒Chen(2016)的組織持續創新能力劃分方法,用3個題項代表知識創新能力、產品創新能力和市場創新能力,并結合Gold等[36]的研究進行適當修改,最終得到3題項量表。題項內容為“公司總是可以從現存知識中生成新知識”、“在過去較長一段時間里,公司可以將知識進行整合應用,并持續提供新產品/服務”、“公司總是可以通過創造性地銷售產品/服務,為企業帶來持續穩定的經濟效益”,因子載荷均在0.896～0.922之間,Cronbach′s α 系數為0.891。

雙元環境:采用Jansen等[33]開發的環境動態性與環境競爭性量表。其中,環境動態性量表共計4個題項,如“公司所處的市場環境經常劇烈變化”,因子載荷均在0.886～0.932之間,Cronbach′s α 系數為0.937。環境競爭性量表共計4個題項,如“公司處于一個競爭度較高的市場中”,因子載荷均在0.853～0.894之間,Cronbach′s α系數為0.899。

控制變量:借鑒孫銳等[32]的研究,將組織所處行業、組織規模、組織性質以及被測者的年齡、性別和學歷等6個變量設為控制變量。

3 實證分析

3.1 驗證性因子分析

運用SPSS 26.0對所有題項進行主成分分析。經檢驗,提取后的累積方差貢獻為72.548%,且未旋轉下的第一個公因子方差貢獻率為28.984%,低于總體貢獻的50%,在可接受范圍內,說明不存在同源偏差問題。同時,KMO值為0.916,Bartlett球形檢驗的統計量在0.001水平上顯著,說明適合作因子分析。此后,運用Mplus 8.3進行驗證性因子分析,檢驗模型區分效度,結果如表2所示。所有模型中,5因子模型各項指標最好且符合規定范圍,具有較高的區分效度。

表2 驗證性因子分析結果Tab.2 Confirmatory factor analysis

3.2 描述性統計與相關性分析

各變量均值、標準差和相關性如表3所示,平臺型領導與組織韌性(β=0.485, p<0.01)、持續創新能力(β=0.453, p<0.01)正相關,組織韌性與持續創新能力(β=0.621, p<0.01)正相關,而雙元環境與平臺型領導、組織韌性、持續創新能力均具有顯著負相關關系,為后續進一步研究打下了基礎,假設H1得到初步檢驗。

表3 描述性統計與相關性分析結果Tab.3 Descriptive statistics and correlation analysis results

表4 主效應、中介效應與調節效應Tab.4 Main effects, mediating effects and moderating effects

3.3 回歸分析

為檢驗變量間路徑關系,采用層次回歸方法進行驗證。首先,將平臺型領導分別放入模型2和模型4中發現,平臺型領導對組織韌性(β=0.479, p<0.01)和持續創新能力(β=0.447, p<0.01)均有顯著正向作用,假設H1得到驗證。然后,將平臺型領導和組織韌性同時放入模型5中發現,平臺型領導顯著性(β=0.196, p<0.01)明顯下降,且組織韌性(β=0.523, p<0.01)顯著,表明組織韌性在平臺型領導與持續創新能力之間發揮部分中介作用,假設H2得到驗證。將中心化處理后的雙元環境及其與平臺型領導的交互項分別放入模型6—模型9中,結果顯示,平臺型領導與環境動態性(β=0.146, p<0.05)以及與環境競爭性(β=0.125, p<0.05)的交互項均正向影響持續創新能力,表明雙元環境在平臺型領導與持續創新能力之間發揮正向調節作用,假設H3a、H3b得到驗證。

雙元環境調節平臺型領導對組織韌性的影響作用,如圖2、圖3所示。以均值±1個標準差,將平臺型領導和環境動態性/競爭性分為高、低組。在同一水平的平臺型領導下,相較于低環境動態性/競爭性,高環境動態性/競爭性條件下的組織韌性效應值更高。

圖2 環境動態性的調節作用Fig.2 Moderating role of environmental dynamics

圖3 環境競爭性的調節作用Fig.3 Moderating role of environmental competitiveness

為檢驗有調節的中介作用,采用Bootstrapping算法(Model 7)對樣本進行檢驗,其中,雙元環境以均值±1單位標準差分為高、低兩組,結果如表5所示。在環境動態性的調節檢驗中,高低兩組條件間接效應的95%置信區間分別為(0.118, 0.304)和(0.429, 0.304),均不包含0,表明環境動態性與平臺型領導交互效應顯著,且有調節的中介效應檢驗中95%置信區間為(0.054, 0.131),不包含0,表明環境動態性發揮正向調節作用。同理,高環境競爭性和低環境競爭性分組的條件間接效應檢驗中95%置信區間為(0.130, 0.334)和(0.375, 0.651),有調節的中介效應檢驗中95%置信區間為(0.036, 0.122),均不包含0,表明環境競爭性在平臺型領導通過組織韌性影響持續創新能力的關系中發揮正向調節作用。因此,假設H4a、H4b均得到驗證。

表5 調節的中介效應Bootstrapping檢驗結果Tab.5 Bootstrapping test of mediated effects

4 結論與討論

本研究基于資源基礎理論和動態能力理論,開展調查研究和分析,得出以下主要結論:第一,平臺型領導對組織持續創新能力具有正向促進作用;第二,組織韌性在平臺型領導與持續創新能力之間發揮部分中介作用;第三,環境動態性和環境競爭性在平臺型領導與持續創新能力之間發揮正向調節作用;第四,環境動態性和環境競爭性在組織韌性中介平臺型領導與持續創新能力間關系的路徑中發揮正向調節作用。

4.1 理論意義

首先,拓展了平臺型領導研究邊界。當前平臺型領導相關研究尚處于起步階段,有待充分論證和檢驗,以往為數不多的研究也僅涉及團隊、個人層次,本文從組織層次切入,探查平臺型領導對組織前期資源積累的影響作用,豐富了該領域研究。

其次,驗證了平臺型領導對持續創新能力的積極作用。本研究論證分析平臺型領導對組織冗余資源的積累作用和結構調整作用,驗證其對持續創新能力的影響。同時,引入組織韌性,強調組織韌性在危機情境下發揮反彈、反超能力,通過對內外部資源的配置、整合加強波動環境下的組織靈活性,進而提升持續創新能力。

最后,界定組織韌性中介機制的邊界條件。將雙元環境作為調節變量,以匹配組織運營過程中的危機情境。研究證實,隨著環境動態性、競爭性提升,平臺型領導通過組織韌性對持續創新能力的影響增強,表明危機會造成組織損失,但也可提升組織韌性和促進組織創新[10],為后續相關研究提供了新思路。

4.2 實踐意義

首先,培養平臺型領導,搭建組織平臺。平臺型領導個性特征主要包含個人魅力和包容兩個方面,個人魅力包括各種優秀品格,如積極樂觀、鍥而不舍等,涵義較廣;而包容也涵蓋多個方面,如容人之長、容人之過等,可后天培養。平臺型領導搭建組織平臺,不僅可以激發組織成員工作積極性,而且有利于提升組織持續發展能力。領導者可通過組織結構扁平化,去除科層結構,破除上下級之間信息、資源交互障礙;鼓勵下屬以自我成就為職業導向,為之提供必要支持,建立組織發展平臺;以包容態度和自身標桿作用,不斷優化下屬、領導者和平臺三者間關系,實現共同發展。

其次,提升組織韌性。組織韌性作為主要在危機下表現出來且發揮作用的動態能力,無法一蹴而就地形成,其是通過組織自身不斷積累和危機應對而練就的能力。因此,組織若想保持自身優勢抑或在危機中抓住機會,則應充分獲取、利用和整合資源,建立抗沖擊能力,形成組織韌性。組織對環境變化應持開放態度,不應一味規避或無視,而要在變化中調整和成長,提升組織韌性。

最后,持續開展創新。創新是組織活力的重要來源,為組織面對不確定環境提供資源基礎,在當今時代,組織持續創新顯得尤為重要。因此,組織不可隨意中斷創新活動,在實際情況允許的前提下,面對危機和突發狀況時,不應調動所有資源解決單一問題而中斷創新,而應以提高持續創新能力為導向,提升組織韌性,維持創新穩定性。危機下的創新活動或許可為組織提供新的增長點,為順利度過危機提供保障。

4.3 研究不足與未來展望

首先,組織韌性和持續創新能力等需要較長時間才可體現出來,因而對短期數據的測量和驗證具有一定不確定性,未來研究可基于更長的時間區間進行深入挖掘,進一步驗證兩者間關系,提高結果的信效度。

其次,本文僅探討了組織韌性這一機制。組織保障自身持續創新的方式具有多樣性,本文從組織韌性出發,具有一定典型性,但也存在片面性,未來研究可從其它視角進行探討,如戰略變革、資源整合、組織學習等。

最后,未進行跨層次研究。相關研究較少考慮平臺型領導在組織層面上的影響作用,本研究對此進行了補充。但是,本文沒有考慮其它層面的影響,如員工層面的積極性提升,未來研究可考慮平臺型領導的跨層次影響。