繼任CEO知性特質對組織戰略變革的二元性影響
——薪酬與股權激勵的調節作用

喻登科,李 嬌

(南昌大學 公共政策與管理學院,江西 南昌 330031)

0 引言

在當今快速與多樣化發展的復雜經濟環境下,變革管理成為企業生存與成長的法寶[1]。在國家創新驅動發展戰略與相關政策引領下,以戰略變革為先導、由技術創新與商業模式轉型雙重驅動的高質量發展模式已成為大多數中國企業的共同選擇。然而,戰略變革往往會遭遇巨大阻力,其中一部分阻力就來自現任CEO動力與能力不足。Starbuck等[2]明確指出,“只有替換了CEO,企業才可能獲得成功轉型的知識與觀點,并最終制定出符合新情境所需、全面提升企業績效的轉型戰略”。因此,替換CEO成為大多數企業引入全新思想、開啟戰略變革的第一步。

但是,并不是所有寄望于繼任CEO及其戰略變革的企業都能成為幸運兒。事實上,有些企業組織的滅亡正是由繼任CEO的變革失敗而加速造成的。那么,具備什么特質的繼任CEO才能成功推進組織戰略變革?眾多學者都在探尋這一問題的答案。從性格上,已有文獻證實了CEO的樂觀精神、謙卑態度[3]、開放品質[4]甚至自戀人格[5]對組織創新與變革的積極影響;從能力上,CEO的變革領導力[6]、認知建構力[7]和外部信息獲取力[8]對組織變革的正向效應被證實;從人口統計學特征上,CEO性別[9]、年齡[10]、學歷[11]、海外經歷[12]和出身[13]等也被作為影響組織變革的重要因素。

然而,在這些積極因素被高度關注的同時,另一些繼任CEO的特質被認為會對組織變革產生負面影響。消極因素主要聚焦在性格與經歷兩個方面:一方面,性格特質中的部分維度,例如盡責性[14]與過度自信[15]會抑制組織戰略變革;另一方面,相較于從外部引進的CEO,具有在本企業董事會或高管團隊工作經歷的CEO更不愿意推動組織戰略變革[16]。此外,還有證據表明,CEO年齡與企業組織戰略變革呈倒U型曲線關系,即CEO年齡過高不利于推進組織變革[17]。

綜上,關于CEO特質對組織戰略變革的影響已經積累了豐富的研究成果。然而,現有研究還存在兩方面不足:第一,缺乏統領性的理論框架來囊括并詮釋CEO的多視角、多維度特質;第二,CEO特質對組織戰略變革的作用機制是復雜的,作用方向是多維的,目前相對零散的實證研究缺乏對這種矛盾性作用機制的理論闡釋。為此,本研究將知性管理、組織二元性兩種企業層面的理論觀點引入個體層面,用于概括CEO多樣化特質及其對組織戰略變革的矛盾性作用機制,同時,討論CEO薪酬與股權激勵政策的作用效果,基于CEO視角建立探究組織戰略變革發生機制的理論框架體系,為企業組織制定適應動蕩環境和應對戰略危機的變革策略提供參考與借鑒。

1 基礎理論與研究框架

高階梯隊理論是目前公司治理領域用于詮釋高層管理者作用的核心理論。該理論認為,在復雜多變的環境下,高層管理者視野存在局限性,他們無法獲得全部信息和作出完全理性判斷。由此,管理者既有價值觀和認知結構決定了他們對有限信息的選擇性理解[18]。換而言之,高層管理者擁有的性格和知識兩方面特質會主導他們的戰略選擇,進而影響企業戰略性行為。因此,根據高階梯隊理論可推導出,繼任CEO的知性特質會對企業組織戰略變革產生重要影響。

喻登科等(2015)提出知性管理理論,其核心觀點是企業持續競爭優勢的來源是其異質性無形資源,主要是知識資本和性格特質兩種無形要素,由此企業戰略管理的本質是知識資本與組織性格的協同治理[19]。而后,喻登科與吳婉悅[20]進一步將企業層面的知性管理理論引入個體層面,定義了員工知性特質概念,認為員工工作業績、發展潛力主要受他們知識與性格兩種特質的綜合影響。借鑒知性管理理論,將情境遷移至高層管理者層面,本文將CEO知性特質界定如下:深潛于CEO成長經歷,通過教育與工作經歷積累的知識以及通過先天賦予、后天習得養成的性格集合,在CEO的環境認知和價值判斷行為中起決定性作用。

然而,無論是CEO的知識特質還是性格特質,都具有多維特征。CEO的知識特質包含文化知識、專業技能、管理經驗等。CEO的性格特質既包含一般個體的人格維度,如大五人格理論中人類個體性格由開放性、外傾性、盡責性、情緒穩定性和宜人性構成[21],也包含高層管理者的專有人格維度,如領導力和管理者風格。不同維度的CEO知性特質對企業組織戰略變革的作用強度和方向存在極大差異。例如,在CEO的知識特質方面,從理論上而言,隨著知識積累與增長,CEO的認知結構和能力會改變,但是認知改變具有兩面性,它可能讓CEO的決策更加進取或是更加保守。同時,知識增長需要時間,隨著CEO年齡增長和工作倦怠出現,將不利于他們作出組織變革的戰略選擇[17]。CEO的性格特質具有更強的結構異質性:開放性與外傾性更利于CEO選擇進取型組織變革戰略,盡責性會讓CEO偏于保守,而宜人性和情緒穩定性在CEO的組織變革戰略選擇中作用不顯著[4]。概括而言,CEO的知性特質對組織戰略變革的作用機制是雙向、復雜的,需要從理論上包容性詮釋這種沖突結構。

二元性理論能夠勝任上述任務。組織二元性理論認為,實現組織可持續發展目標需要依賴兩種看似矛盾的行為去處理多樣化的資源要素,解決矛盾的關鍵在于組織結構、管理情境的二元設計以及管理者行為的權衡、搖擺甚至組合[22]。后來,有學者將組織二元性理論拓展到個體層面,提出個體二元性理論,認為企業高層管理者權變性地展示他們的管理風格和領導特質、在信息交流和動態認知基礎上作出靈活的戰略選擇以及整合性地利用他們的權力、資源都屬于二元性能力的體現[23]。由此,本文引申相關邏輯并認為,CEO知性特質具有二元性結構,對組織戰略變革產生二元性影響,CEO最終的組織戰略變革決策與行動取決于其知性特質的自我管理與平衡控制。

CEO對組織戰略變革是趨近還是退避,除受到內在動機影響外,還受到外部條件的影響。誘因理論認為,外部刺激對于喚起或平抑動機起重要作用[24]。對于高層管理者而言,最常用的激勵舉措包括政治激勵和經濟激勵兩種。其中,政治激勵通常意味著賦予管理者更大權力,例如董事長和總經理兩職合一;經濟激勵一般會提高管理者薪酬待遇,具體包括薪酬溢價或者股權激勵[25]。作為誘因,這些激勵措施會在繼任CEO知性特質作用于組織戰略變革的機制中發揮調節作用。然而,調節效應的方向和強度卻是復雜的,它們取決于不同維度知性特質與不同激勵措施在不同情境下的組合和交互。交互作用體現為互補與替代兩方面,一方面薪酬與股權激勵能夠生成觸發條件,誘導開放、外傾的CEO更加傾向于選擇組織戰略變革方案[26],但另一方面薪酬和股權激勵也可能在知識淵博、經驗豐富、個性開放的CEO們身上失效,因為他們早已受到內在動機的激勵,對于外部激勵相對免疫[27]。甚至,薪酬和股權激勵還可能強化他們的盡責心,讓他們在決策時變得更加保守,從而抑制組織戰略變革[28]。

綜上,整理得到本文研究框架,如圖1所示。

圖1 研究框架Fig.1 Research framework

2 文獻回顧與研究假設

2.1 CEO知性特質與組織戰略變革

要理解企業組織經營邏輯,首先要理解它們在組織結構和資源配置等方面的戰略布局。這些戰略伴隨時間推移會發生演變,即戰略變革[27]。戰略變革有兩種模式:第一,現在的企業組織戰略相對之前發生了變化,主要體現為經營戰略的自我改進[29];第二,企業組織為了贏得競爭對手,對產業定位或市場競爭策略進行了調整[30]。在組織戰略變革研究領域,高層管理者角色是一個重要流派[27]。該流派核心觀點的形成主要遵循兩套邏輯:一方面,按照高階梯隊理論,作為組織決策者,高層管理者對戰略變革起發起和推動作用;另一方面,根據委托代理理論,有任期約束的高層管理者在缺乏外在激勵的情況下,通常會回避有利于組織長遠發展但近期需要承擔風險的戰略變革行為[27]。這兩套邏輯會影響高層管理者特質對組織戰略變革的二元性作用路徑。

CEO知識特質對組織戰略變革有重要影響。第一,CEO教育背景,包括學歷、專業、海外受教育經歷等,會影響他們的戰略視野、認知能力和思維模式,然后作用于他們的決策與行為。大多數研究支持CEO學歷、海外教育背景與組織戰略變革正相關的觀點[11-12]。第二,CEO工作經歷,包括工齡、專業技術崗位工作經驗、基層管理經歷等,會在他們的知識庫中產生文化基因和知識慣性,在其繼任CEO后外顯出來并影響整個企業組織[10]。然而,這種影響強度和方向很難判斷,豐富的工作經驗有助于組織戰略變革,但與經驗伴生的知識慣性又可能壓抑變革意愿。第三,繼任CEO的外聘高層管理經歷有助于其積累豐富的成功經驗或失敗教訓,進而開展戰略變革實踐。但是,每個企業組織都有其獨特性,成功經驗往往難以復制,而成功帶來的過度自信可能會給戰略變革帶來災難[15]。

CEO性格特質也會對組織戰略變革產生重要作用。首先,開放性人格特質會讓個體富于冒險和創新精神,而外傾性人格特質有助于個體主動吸收外來信息和接受新鮮事物。同時,具有開放性、外傾性人格的個體對環境信息更加敏感,相比于保守和內向性個體,他們更具有收集和組合內外部信息、知識、資源并助力愿景行動的能力[4]。因此,具有開放和外傾性格特質的CEO更加具有發起戰略變革行動的強烈意愿和變革成功的能力條件。其次,強責任心的個體雖然一般是可信任和努力工作的,但是他們通常也會表現出過度謹慎、維持秩序、努力(而非創造性地)工作以完成預期任務等特征。這些特征使得他們不愿意主動創新和追求變革。尤其是在他們處于領導者地位情況下,更有強烈動機讓他們的下屬和工作處于可控范圍內[4]。由此,繼任CEO的盡責性人格會傾向于抑制組織戰略變革。最后,宜人性和情緒穩定性是人類個體相對基礎和中性的特質,它們是CEO有效操控和實施組織戰略變革的必要條件,但對喚起和激發CEO組織戰略變革意愿不起顯著作用[14]。

在Herrmann &Nadkarni[14]的研究中,CEO性格特質對組織戰略變革的影響機制被歸納為鄰近作用和遠程作用兩條路徑。鄰近作用路徑是指CEO性格特質會外顯于他的交流技巧,有效的交流有助于其動員鄰近個體,例如其他高管團隊成員、中層管理者等,從而在組織戰略變革上找到志同道合者,由此實現組織戰略變革的集體行動。遠程作用路徑是指CEO性格特質會通過吸引-挑選-磨損(Attraction-Selection-Attrition,ASA)機制產生更深遠影響。具體表現為,CEO性格特質會作用于組織共同愿景和企業文化,經過二者聚焦性的中介傳導,使企業晉升機制、招聘政策、淘汰機制都會慢慢刻上CEO個人偏好的烙印,使整個企業在員工層面都呈現出趨同性。這種趨同性有利于產生凝聚力,引導全體員工共同支持在任CEO的戰略決策,包括戰略變革行動。但是,如果現任CEO被免職,而繼任CEO的性格特質又與現有組織文化差異巨大,那他所主張的戰略變革就會變得異常困難。

由此,本文提出如下研究假設:

H1:CEO知性特質對組織戰略變革產生二元性影響。具體而言,部分知識和性格特質(例如文化知識、開放性人格)產生顯著正向影響;部分知識和性格特質(例如外聘高管經歷、盡責性人格)產生顯著負向影響;還有部分知識和性格特質(例如組織內高管經歷、宜人性人格)的影響方向不確定或者作用強度不顯著。

2.2 薪酬與股權激勵的調節效應

從管理層視角研究組織戰略變革影響因素的文獻中,除聚焦CEO知識與性格特質外,還有研究關注CEO激勵的有效性以及激勵政策結構[27]。很多文獻證實, CEO激勵對組織戰略變革產生顯著影響,影響機制包括兩個層面:其一,對CEO的激勵能夠直接作用于組織戰略決策,對組織變革產生顯著的直接效應[26-27,31];其二,有效的激勵能夠喚起和激發CEO內在動力,從而在內因作用于組織戰略變革的路徑上發揮顯著調節效應[25,32]。

在激勵政策的結構安排上,相對于政治激勵,經濟激勵對CEO戰略行為的影響更加直接和顯著[28]。在公司治理理論中,短期和長期相結合的經濟激勵一直是學者們關注與討論的重點[33]。短期經濟激勵一般是指薪酬激勵,長期經濟激勵通常是指股權激勵。關于CEO薪酬激勵與組織戰略變革關系,學者們持有不同觀點:Carpenter[26]驗證了CEO薪酬激勵在低績效企業的積極效果;Wang &Jiang[34]卻發現暫時的低薪酬會更加刺激CEO作出戰略變革行動,以此謀求變革成功后的薪酬公平;董靜等[28]強調,薪酬激勵會產生過猶不及的效果——當CEO享有超額薪酬時,他會為了保有這份薪酬而產生風險厭惡心理,從而拒絕戰略變革;而在Hill[27]與Tien、Chen[32]的研究成果中,薪酬激勵與組織戰略變革間的顯著關系均未得到證實。相對于短期的薪酬激勵,股權激勵和組織戰略變革被認為是為了組織長期可持續發展目標而采取的策略,因此更多學者認可CEO股權激勵對戰略變革的積極作用[35]。Dow &Raposo[36]指出,為實現組織戰略變革,薪酬激勵與股權激勵組合會比單一的激勵策略更有效:與業績掛鉤的薪酬激勵制度會讓CEO變得雄心勃勃但不利于戰略變革行動,而股權激勵則能夠緩解上述問題,使得激勵更為平衡與有效。

薪酬與股權激勵對具有不同知性特質的CEO的作用效果不同——如果將薪酬與股權激勵看成是董事會對CEO發送的一個信號,那么知性特質就是CEO響應信號的情境條件,條件不同,CEO的響應水平自然也不同。薪酬與股權激勵對CEO知識特質作用于組織戰略變革的調節機制表現如下:其一,薪酬激勵對經驗積累較少的CEO具有較強吸引力,但對年長和受教育水平較高CEO的激勵效應較弱;其二,薪酬激勵對年輕但志向遠大或者具有豐富外聘經歷CEO的影響效應較弱,這是因為他們往往更看重聲譽或者是組織戰略變革經驗積累,而股權激勵對他們非常有效;其三,由于急于變現的心理,股權激勵對經驗豐富(通常也意味著任期較長、年齡較大)CEO的影響效應也較弱[27]。

薪酬與股權激勵對CEO性格特質作用于組織戰略變革的調節機制同樣復雜。第一,薪酬與股權激勵能夠極大強化具有適度開放性和外傾性人格的CEO戰略變革意愿,這是因為他們本身就具有這樣的內在動機[37];但如果CEO的開放性和外傾性人格已非常顯著,在內在動力充足的情況下,經濟激勵策略也可能失效。第二,具有盡責性人格的CEO在收到董事會激勵信號后,可能出現截然相反的響應策略。一種情況是,本著對下屬、員工和自我負責精神,選擇盡量穩健的戰略方案,對激勵信號置之不理,規避變革;另一種情況是,CEO認為自己在受領超額薪酬和股權的同時,接受董事會委托并作出承諾,由此有義務與投資者、董事會的戰略目標保持一致,作出有利于企業組織長遠發展的戰略變革[38]。第三,相對于薪酬激勵,股權激勵對具有宜人性和情緒穩定性人格的CEO更具有激勵效應,這是因為相對于不友好、神經質個體,他們的心智更加健全、思慮更為長遠,從而偏好于長期性股權激勵。

由此,本文提出如下研究假設:

H2:薪酬與股權激勵在CEO知性特質作用于組織戰略變革的路徑上起顯著調節作用。

3 研究設計

3.1 變量開發

(1)因變量?？紤]到變革意愿難以測度,本研究設定組織戰略變革行為(Strategic Change Behaviour,簡寫為SCB)為因變量。根據Amburgey &Dacin[29]、Geletkanycz &Hambrick[30]的觀點,從組織內部經營戰略調整、組織外部產業定位與競爭戰略變化兩方面考慮因變量測量。然后,參考Herrmann &Nadkarni[14]的做法,分別為兩種類型戰略變革設置5個觀察點:第一,關于經營戰略調整,觀察點為CEO繼任后,如前三名股東是否變化、副總經理是否發生變動、是否引入新信息技術、是否通過新制造標準、是否推出新產品;第二,關于產業定位與競爭戰略變化,觀察點為CEO繼任后,如是否進入新行業、是否進入新的海外市場、是否發生新的兼并、是否在央視推出新廣告、是否新開發網上銷售渠道。

(2)自變量。設定繼任CEO的知性特質為本研究自變量?？紤]到CEO知性特質在構成上的多維性,本文分解出多個自變量進行系統考察。第一,參考Yan等[39]與Qiu、Yu[40]的做法,從文化知識、高管從業經驗兩個方面測量CEO知識特質,前者反映CEO的一般性認知能力與判斷力,后者反映CEO的專業水平。文化知識以CEO受教育水平(Education,縮寫為Edu)即學歷作為考察點。為區分CEO外部視野和內部經歷對組織戰略變革的影響,將高管從業經驗進一步拆分為兩個變量進行測量:①外聘高管經歷(Outsider Experience,簡寫為Exp);②組織內高管任期(CEO Employment Period,簡寫為Emp)。第二,CEO性格特質,借鑒大五人格理論進行測量[14]?？紤]到面對組織戰略變革目標,CEO的開放性與外傾性、宜人性和情緒穩定性人格特質會表現出較強一致性,經過篩選,確定將開放性、盡責性和宜人性作為CEO性格特質的觀測變量。如此設置的合理性體現在:有類似研究將外傾性、情緒穩定性(或神經質)排除在性格特質的測量范圍之外[41];還有研究證實外傾性與神經質在開放性、盡責性和宜人性發生作用時的中介效應,即五種人格特質在個體身上并不是同一級別、同等重要的[42]。其中,開放性(Openness,縮寫為Ope)以CEO是否接受媒體單獨采訪為觀察點[43]。借鑒喻登科等(2017)的做法,盡責性(Conscientiousness,縮寫為Con)以CEO繼任后是否參加過慈善或公益項目為觀察點[44]。雖然員工工資增長除了與高管決策有關外,還受到經營業績、行業狀況等因素影響,但是如果員工工資顯著增長發生在CEO變更后,則一定程度上可以認為員工工資增長與CEO的宜人性有重要關聯。由此,參考Chollet等(2016)的做法,以員工平均工資是否增長為觀察點,測量CEO的宜人性(Agreeableness,縮寫為Agr),反映繼任CEO對員工的關懷與友善程度[45]。

(3)調節變量。設定CEO的薪酬和股權激勵為本研究調節變量。薪酬激勵以CEO年薪(Annual Salary,縮寫為AnS)為觀察點,股權激勵以CEO持股比例(Shareholding Ratio,縮寫為ShR)為觀察點[33]。

(4)控制變量。參考我國企業戰略變革研究文獻,遴選出6個控制變量[10][28][31]。①CEO性別,控制CEO個體特征;②企業所處地域,控制樣本地域特征;③企業所屬行業,控制樣本行業特征;④企業所有權,控制樣本產權特征;⑤企業上市時間,控制樣本個體特征;⑥企業財務杠桿,控制樣本財務狀況。

全部變量具體計算方式見表1。

表1 變量計算方式Tab.1 Measurement of variables

3.2 樣本、數據及描述性分析

本研究數據收集時間為2020年3-5月。為提高數據可靠性,降低數據隨機性對研究結論的影響,將數據收集時間窗設定為2017-2019年,將每個樣本的3年數據作均值處理得到變量值?？紤]到CEO繼任后需要一段時間來適應崗位和實施戰略變革行動,而CEO平均任期約為3.5年,所以本研究將樣本企業設定為2014年及以前在滬深市場上市且在2014-2016年間CEO發生變更的上市公司。經過對符合條件的上市公司進行遴選,再剔除數據缺失嚴重的企業,最終得到有效樣本86家。當然,這些樣本企業作出CEO變更行動的初衷并非都是為了啟動戰略變革,但本文通過兩方面觀察確認了樣本選擇的有效性:其一,通過考察樣本企業前任CEO年齡以及兩任CEO的親緣關系,未發現明顯的前任CEO自然退休或家族企業候選人接班情況;其二,樣本企業在觀察期內都或多或少地發生了比較具有標識性的戰略變革行動——所有樣本企業都滿足戰略變革行為的10個觀察點至少有1項得分。

變量數據主要來源于國泰安數據庫和巨潮資訊網,部分缺失數據由同花順F10網站補充。本研究變量描述性統計分析結果如表2所示。相關系數分析結果顯示,繼任CEO的開放性人格特質與組織戰略變革行為高度正相關(r=0.409,p<0.01),股權激勵也會顯著促進戰略變革(r=0.204,p<0.10),而其它因素的作用效果在相關分析中未得到證實。相關分析結果還提示,開放性人格特質越顯著的CEO,一般能夠獲得更高薪酬(r=0.272,p<0.05)和股權(r=0.217,p<0.05)激勵。此外,高學歷有利于CEO繼任后站穩腳跟并獲得更長任期(r=0.364,p<0.01),擁有外聘高管經歷反而會帶來不利影響(r=-0.223,p<0.05),這可能是企業文化中的排外性所致,也側面反映了CEO高管經驗跨組織遷移的不易。

表2 均值、標準差與相關系數Tab.2 Means, standard deviations and correlations

均值與標準差結果顯示,上市公司在CEO變更后實施組織戰略變革的水平偏低(Mean=0.733,得分2為高水平)且異質性較大(SD=0.710)。繼任CEO中,研究生學歷人數要比本科及以下學歷人數稍多(Mean=0.523),僅有4成左右的繼任CEO有過其它企業高管經歷(Mean=0.419)。繼任CEO中,宜人性特質是一種普遍性人格,人數超7成(Mean=0.756);盡責性特質也較為普遍,逾6成(Mean=0.651)的CEO表現出該類人格特征。然而,作為對組織戰略變革具有更顯著作用的開放性人格特征,其擁有人數不到4成(Mean=0.372)。不同上市公司的CEO薪酬與股權激勵差異巨大,表現為少數公司支付給CEO極高年薪和配股較高,但大多數公司在年薪和配股政策上有較強控制權(Mean分別為0.279和0.174);而且相對于薪酬,絕大多數上市公司的股權激勵控制在較低水平。

3.3 研究方法

考慮到本研究數據結構特征,使用Logistic回歸分析方法進行模型參數估計,統計工具為SPSS。

4 研究結果

4.1 直接效應

繼任CEO知性特質對組織戰略變革影響的直接效應采用3個模型進行測量:模型M1用于測量CEO知識特質的作用效果,M2用于測量CEO性格特質的作用效果,而M3是飽和模型,用于綜合測量直接效應。直接效應測量結果如表3所示,表中以高戰略變革水平(SCB=2)為對照,給出了模型參數估計值及顯著性水平。由表中可知,M2的偽R2相對于M1的偽R2更大,這一定程度上說明CEO性格特質比知識特質對組織戰略變革的解釋力更強;M3的偽R2大于M1與M2的偽R2但小于二者之和,說明CEO知識特質和性格特質能夠共同預測組織戰略變革行為,但兩種特質間存在一定替代關系。

表3 知性特質的直接影響效應Tab.3 Direct effects of intellectual characteristics

模型M1的參數估計結果顯示:將SCB=0與SCB=2比較時,文化知識(β=1.777,p<0.05)和外聘高管經歷(β= -1.410,p<0.10)系數顯著,而組織內高管任期(β= -0.752,p>0.10)系數不顯著;將SCB=1與SCB=2比較時,反映出CEO知識特質3個變量的作用效果均不顯著。這說明CEO知識特質能夠顯著預測與區分組織戰略變革行為的高、低水平,但無法顯著區分組織戰略變革行為的高、中水平。

模型M2的參數估計結果顯示:將SCB=0與SCB=2比較時,開放性(β=4.509,p<0.01)和盡責性(β= -2.756,p<0.05)系數顯著,而宜人性(β= -0.145,p>0.10)系數不顯著;將SCB=1與SCB=2比較時,開放性(β=3.508,p<0.01)和盡責性(β= -2.729,p<0.05)系數顯著,而宜人性(β= -0.364,p>0.10)系數不顯著。系數比較結果說明,CEO性格特質能夠顯著預測和區分組織戰略變革行為的高、中、低水平,且區分高、低水平的能力要略強于區分高、中水平的能力。

在模型M1中,當SCB=0時,文化知識的回歸系數大于0且OR=5.910,說明文化知識或者CEO學歷對組織戰略變革產生顯著正向影響,而且低學歷CEO選擇低水平組織戰略變革行為的概率是選擇高水平戰略變革行為概率的近6倍。當SCB=0時,外聘高管經歷的回歸系數小于0且OR=0.244,說明外聘高管經歷對組織戰略變革產生顯著負向影響,而且沒有外聘高管經歷的繼任CEO選擇高水平組織戰略變革行為的概率是選擇低水平組織戰略變革行為概率的4倍。

在模型M2中,當SCB=0時,CEO開放性人格的回歸系數為正且OR=90.848,說明CEO開放性人格對組織戰略變革行為有著極強的正向影響,開放性低的CEO選擇低水平組織戰略變革行為的概率是選擇高水平組織戰略變革行為概率的近91倍;當SCB=1時,CEO開放性人格的回歸系數為正且OR=33.379,同樣證實了CEO開放性人格的積極作用,開放性低的CEO選擇中等水平組織戰略變革行為的概率是選擇高水平組織戰略變革行為概率的33倍。

在模型M2中,在SCB=0或1時,CEO盡責性人格的回歸系數均為負且OR非常相近(≈ 0.064),說明CEO盡責性人格對組織戰略變革行為產生顯著負向影響,盡責性低的CEO選擇高水平組織戰略行為的概率是選擇中、低水平組織戰略行為概率的16倍。

模型M3的結果反映出,影響組織戰略變革的CEO知性特質依次是開放性人格、文化知識和盡責性人格,且前兩者皆為正向影響,第三者為負向影響。對比M3和M1、M2中的回歸系數與OR參數,可知在飽和模型M3中回歸結果都得到了強化,由此證實模型M1和M2中研究結果的穩健性。

上述研究結果與假設H1高度一致,因此假設H1通過檢驗,即CEO知性特質對組織戰略變革行為的二元性作用關系得到證實。

4.2 調節效應

薪酬和股權激勵在CEO知性特質作用于組織戰略變革路徑中的調節效應通過4個模型進行測量:M4和M5測量薪酬激勵的調節效應,M6和M7測量股權激勵的調節效應,調節效應測量結果如表4所示。由表中可知,4個模型的偽R2都達到了較高水平,顯著性水平也較高,顯示出較好的模型解釋力。將M6與M4、M7與M5相比可知,當自變量不變而調節變量由薪酬激勵變更為股權激勵時,模型的偽R2增大、顯著性增強。由此可知,股權激勵的調節作用比薪酬激勵更顯著。

表4 薪酬與股權激勵的調節效應Tab. 4 Moderating effects of payment and equity incentive

模型M4顯示,薪酬激勵與CEO知識特質3個維度變量的交互項在模型中均不顯著,因此薪酬激勵對CEO知識特質與組織戰略變革關系不具有顯著調節效應。

模型M5中,當SCB=0時,薪酬激勵系數顯著但為負數(β= -15.006,p<0.01),薪酬激勵與CEO開放性特質的交互項顯著為正(β= 14.404,p<0.01),模型M5中的CEO開放性人格特質系數與模型M2中的相比有提升,說明薪酬激勵能夠顯著調節CEO開放性人格特質對組織戰略變革的影響,同時,薪酬激勵與CEO開放性人格特質在作用效果上存在替代關系。然而,薪酬激勵對CEO盡責性和宜人性人格特質的調節效應未通過檢驗。當SCB=1時,薪酬激勵與CEO性格特質3個維度變量的交互項系數均不顯著,說明薪酬激勵對CEO性格特質的調節效應不能有效預測和區分組織戰略變革的高、中水平。此外,將SCB=0與SCB=2比較時,薪酬激勵與CEO開放性人格特質交互項的OR高達1.800E6,意味著當開放性水平高的CEO遇到高薪酬激勵政策時,其選擇高水平組織戰略變革行為的概率會是其它情境下CEO選擇高水平戰略變革行為概率的180萬倍,由此反映出針對性制定和實施薪酬激勵政策的重要性。

模型M6中,當SCB=0時,股權激勵及其與CEO知識特質相關變量交互項的系數均不顯著,意味著股權激勵對CEO知識特質的調節效應無法預測和區分組織戰略變革的高、低水平。不同的是,此時CEO宜人性人格特質系數顯著為負(β= -3.786,p<0.05)且OR=0.023,暗示在特定情況下(如公司實施股權激勵),CEO的宜人性人格特質也能發揮顯著的直接影響效應。此時,宜人性程度低的CEO選擇高水平組織戰略變革行為的概率是選擇低水平組織戰略變革行為概率的43倍。當SCB=1時,股權激勵與CEO文化知識交互項的系數顯著為正(β=16.604,p<0.01)且OR=1.626E7,意味著股權激勵對CEO文化知識與組織戰略變革作用關系的調節效應非常顯著。即當股權激勵給予高學歷繼任CEO時,其選擇高水平組織戰略變革行為的概率是選擇中等水平組織戰略變革行為的千萬級倍數。

模型M7的研究結果表明,當SCB=0時,股權激勵、CEO開放性人格特質對組織戰略變革的影響均顯著為正,但二者交互項的系數顯著為負(β= -20.280,p<0.01)且OR=1.558E-9,意味著股權激勵與CEO開放性人格特質存在較強替代關系。即對于開放性程度較高的CEO,他們有著充足的戰略變革內在動力,而上市公司的股權激勵方案會使得這種內在動力被持股激發的外在動力所替代,從而導致開放性人格特質的積極影響被弱化。當SCB=1時,股權激勵與CEO開放性、盡責性、宜人性人格特質對組織戰略變革的直接影響效應都會顯現出來,而且股權激勵與CEO宜人性人格特質交互項的系數顯著為正(β=5.882,p<0.10),揭示出股權激勵能夠顯著強化CEO宜人性人格特質對組織戰略變革的影響。

綜上,薪酬激勵對CEO知識特質以及性格特質中的盡責性和宜人性人格特質的調節效應均未被證實,僅有對CEO性格特質中開放性人格特質的調節效應得到證實;股權激勵對CEO知識特質中知識文化以及性格特質中開放性和宜人性人格特質的調節效應被證實,但其它交互關系的調節效應未通過顯著性檢驗。因此,研究假設H2部分通過檢驗。

4.3 穩健性檢驗

本文通過3種方式調整研究方案:第一,不再對因變量按3個等級賦值,而是直接將組織戰略變革行為的得分代入模型進行參數估計;第二,變更模型,采用簡單的層次線性回歸分析模型,利用最大似然法進行參數估計;第三,變更部分控制變量,按照調整后的研究方案重新進行模型參數估計,發現3種調整方案中的模型擬合優度都有所下降,但整體而言,研究結果和結論沒有發生太大變化。由此可以認為,本研究模型已經達到較優水平,研究結果具有較強穩健性,研究結論具有較高信度。

5 結論與啟示

以國內86家上市公司為樣本,采用多元Logistic回歸分析方法,檢驗了繼任CEO知性特質對組織戰略變革行為的直接影響效應以及薪酬、股權激勵在其中的調節效應。研究發現,繼任CEO的知識特質和性格特質都會對組織戰略變革行為產生二元性影響,即部分知性特質(文化知識和開放性人格)會正向促進戰略變革,一部分特質(外聘高管經歷和盡責性人格)會對組織戰略變革產生顯著抑制作用,還有一些特質(組織內高管經歷和宜人性人格)的影響效果不顯著或只有在特殊條件下才會變得顯著。此外,上市公司的薪酬激勵和股權激勵確實能對CEO的組織戰略變革決策產生激勵效果,而且這些激勵舉措還能強化CEO知性特質對組織戰略變革行為的影響,對部分CEO知性特質起顯著調節作用。相對而言,面對組織戰略變革目標,股權激勵比薪酬激勵更有效。本研究結果與已有文獻中的核心觀點基本保持一致[14][26][27],相對而言,其系統性和理論性都得到進一步強化,深化了對CEO知性特質以及組織戰略變革實施路徑的宏觀認識。CEO知性特質中不同構成要素對組織戰略變革行為的影響具有異質性,揭示了CEO知性特質作用機制的復雜性,由此豐富了高階梯隊理論視角下對組織戰略變革行為發生路徑的全面理解,這也是本研究建立系統框架的重要理論貢獻。

根據研究結論,得到管理啟示并提出以下管理建議:

(1)更換CEO是企業組織尋求戰略變革和轉型發展的一條可行途徑,但是制定科學的繼任CEO遴選方案非常關鍵,任命知性特質符合條件的CEO才有助于未來的企業組織戰略變革。關于繼任CEO候選人的知性特質可以從知識與性格兩方面進行綜合考察,其中,知識特質重點考察候選人的受教育經歷與高管從業經歷,而性格特質建議重點考察候選人的開放性、盡責性與宜人性。知識特質可以從候選人簡歷中獲悉,而性格特質的考察可以通過專業的職業心理測評、面試等環節完成。當然,知性特質還可以在職業經理試用期內通過崗位勝任情況綜合考察。

(2)針對組織戰略變革目標,企業應優先選擇學歷高和具有開放性人格特質的CEO候選人。在學歷上,CEO候選人建議至少具有本科學歷,在同等條件下優先考慮碩士或博士。有海外教育背景的候選人,能夠給企業帶來全新視野和文化,為企業戰略變革創造機會。善于想象、創造與交際以及有良好審美情趣與表達能力,可以作為考察CEO候選人的重要指標。如果是企業從內部發掘、培育CEO繼任者,則應鼓勵潛在繼任者參加正式的繼續教育甚至脫產學習,給予他們提升學歷、擴大視野、增強能力、塑造人格的機會,讓他們有充分成長空間。

(3)CEO的盡責性人格能夠幫助企業組織控制經營風險,但是在面對需要勇氣和魄力的組織戰略變革時,建議組織不宜考慮具有較高盡責性的CEO繼任人選。當然,這并不意味著盡責性不在遴選繼任CEO的考察范圍內,只是提醒企業要從未來的戰略遠景出發,在充分認識到盡責性特質雙刃劍效能的基礎上,根據不同發展階段選擇繼任者。即如果企業面臨衰退危機、亟需尋求戰略變革時,應選擇有一定冒險意識和創新精神的繼任者;如果企業處于穩定經營、持續發展時期,繼任CEO可以考慮優選盡責性強的守成者。

(4)是否具有外聘高管經歷,可以不作為CEO繼任人選的考核指標,這是因為在戰略變革中,過去的成功經驗不一定能夠被復制。換而言之,企業組織可以考慮從內部選拔、提拔繼任CEO。這些內部人選在公司制度、文化、人員、技術等方面擁有更豐富的先驗性知識,他們比外來者能夠更深刻地理解企業當前存在問題,也能夠更快速地找到戰略變革方向與方案。甚至,一些群眾基礎好的繼任人選能夠在推動戰略變革時得到更大力度的基層支持,這是戰略變革取得成功的關鍵所在。

(5)企業需要制定配套性的CEO激勵政策,而且激勵政策應該是薪酬激勵與股權激勵的組合方案。在組合激勵政策制定過程中,應將重心放在CEO持股比例的合理設置上,考慮對CEO提供較高股份比例和較低固定工資的薪酬體系,或者采取推遲支付薪酬、增加薪酬體系中股權獎勵與福利的比例等方式,強化長期激勵以及人本關懷。此外,企業還要制定靈活的CEO激勵政策,根據不同繼任CEO的知性特質,為其設計合適的激勵組合策略,以達到同等支付水平下激勵效果最佳。