國有企業財務管理效能提升的路徑

張嵐 福建漳州發展股份有限公司

引言

財務管理是企業運營的基礎，更是企業內部控制中十分重要的一環。當前，在我國國有企業轉型發展的關鍵階段，企業應當著力于適應市場化經濟發展要求，不斷提升財務管理效能，在保障支持國家宏觀政策的前提下，提升企業自身經濟效益，保持國有資產的穩步增值。通過調查可以發現，當前國有企業在財務管理探索中仍存在全面預算管理體系不夠健全、企業資產使用規范性有待提升；財務職能轉變不到位、財務職責不清，對企業資產監管深度及廣度不足；財務信息不對等、無法及時全面獲取業務數據；財務管理效能評價缺失、對財務管理缺乏量性考核等問題，致使部分國有企業整體財務管理仍無法突破自身瓶頸。

一、國有企業財務管理的重要意義

（一）適應市場化經濟的內在要求

國有企業改革轉型中，財務部門職能也應轉變思想，以服務業務部門、幫助企業高級管理層提供決策為職責，通過多種方式主動走出財務辦公室，將獲取信息的觸手探向業務部門及外部市場，以掌握更加全面、及時的產品信息、市場供需關系、拓寬采購及銷售渠道，使企業生產的產品及服務更加符合市場需求。

（二）有效提升國有企業經濟效益

財務管理能夠為國有企業提供有效的財務信息，企業通過這些信息制定高價值投資決策，進而促進企業經濟效益的提升。此外，國有企業的發展離不開融資管理，利用財務部門精準測算企業短期償債能力及資產負債情況，可以幫助企業平衡各融資渠道效益利弊，協助企業合理設計融資結構，便于降低融資成本，提升國有企業經濟效益。

（三）保障國有企業穩定運行

財務管理效能的提升能夠進一步規范國有企業資金、資產的使用，通過對業務部門的滲透式、參與式管理，財務部門能夠更加了解業務部門需求，通過全面預算及監督執行杜絕資金、資產濫用及配置不合理的問題，從企業管理角度緊抓內部控制，保障國有企業資金、資產的安全并穩步增值，以達到企業的持續運營目標。

二、國有企業財務管理中存在的問題

（一）全面預算管理體系有待完善

企業的一切經濟及管理活動都是為了實現其發展目標而進行?，F階段，大部分國有企業都已經進入了內部控制的攻堅階段，預算管理工作顯現出階段性成果。但全面預算管理整體效能發揮仍不理想。

預算編制不合理。一方面，預算編制的戰略性不強。當前，部分國有企業預算編制仍缺乏總體指導綱要，或指導綱要過于籠統模糊，使編制項目的最終實施與企業整體戰略目標有所偏移。另一方面，對預算目標的設立缺少測算過程。未在各個業務條線分別模擬各個預算計劃的效益結果，無法保障預算目標的最優化。

預算機動調整科學性不足。根據調查分析結果發現，當前我國國有企業對于預算調整偏向于兩個極端現象。一種情況是在預算執行中，杜絕以任何形式對預算編制實施調整，以保證最終實現預算目標；另一種情況是企業可隨時調整預算以應對當前突發情況，并在事件發生當時及周期末的預算報告中予以說明。然而兩種預算調整方案都不利于企業戰略發展目標達成。

預算與績效配合不緊密。當前，部分國有企業已經建立了預算機制及績效機制，但缺乏二者的融合，對于各部門及項目組的預算考核缺乏實效性，預算考核缺少量化指標，最終考核結果落實程度稍顯不足，導致預算的執行不到位，監督力度不足，影響預算管理作用的發揮。

（二）財務管理職能受限

傳統的財務管理職能范圍相對獨立單一，管好現金流入流出及涉稅事務是其工作重心，缺乏對企業的價值控制、價值增值、財務風險控制等戰略目標。而在當前國企轉型的關鍵階段，部分國有企業的財務職能仍不夠明晰，限制了財務管理在企業發展中的重要作用。

財務內在組織架構不科學。國有企業原有的財務架構包括會計、財務、管理三大部分。會計承擔核算、稅務、統計等基礎工作，財務承擔投融資管理等工作，管理承擔財務部門運營工作，三者相互獨立。而財務職能轉變后，現有的組織架構與實際不符，直接制約了財務管理效能的發揮[1]。

財務人員結構組成及專業方向未有效轉變。在財務轉型的大背景下，財務人員未認識到自身職能轉變的必要性。相關財務人員對數據的敏感度不足，未能系統掌握透過財務數據及業務數據甄別企業運營中的問題，以及通過分析財務問題的成因為經營決策提供策略支持，致使其無法為企業運營發展提供助力支持。

財務管理范圍狹窄。以往財務管理只涉及具體資產、資金的往來業務，實際上資金的使用與業務發展密不可分，但當前部分國有企業的財務管理與各部門之間缺乏溝通，導致不能準確獲知部門需求，更無法提供精準數據信息。

（三）財務管理存在信息不對稱等問題

信息不對等是財務管理效能不足的主要原因之一，信息不對稱的原因主要有數據來源口徑不一致、溝通機制不健全、軟件與硬件支持不足等。

數據來源口徑不一致。一方面，財務職能轉型后財務部門需要通過掌握業務部門的運營情況深挖業務需求，這樣必然對于財務信息與業務信息需要相應的“編譯”或至少要求口徑的統一。但當前一些企業業務和財務部門在信息傳遞與報告口徑方面各行其是，導致無法形成統一的結論。另一方面，缺乏財務與高級管理層的信息對接。財務部門需要整合所有部門的運營數據并做出分析及建議，龐大的數據及巨大工作量如果缺乏相應的系統作為支持，財務部門將難以提交精準數據分析。

溝通機制不健全。國有企業財務管理與業務之間存在一定的阻礙，各部門之間相互獨立，信息對接往往以各部門提交的業務報告為主要渠道，而業務報告的真實性、全面性受人員專業素質、操作規范影響較大，因此財務獲取數據的精準性存在不穩定性。

軟件與硬件支持不足。根據需求提供信息數據幫助業務部門突破瓶頸，而缺少符合要求的數據傳輸的軟件、硬件系統，財務部門無法及時、準確獲取信息，影響財務服務效能。

（四）財務管理評價未發揮效能

當前，部分國有企業財務管理效能不穩定，相關部門對財務管理效能的評價不足，主要是缺乏科學的企業財務管理評價機制[2]。

缺乏財務管理評價目標。國有企業實施一切活動的目的都是圍繞著實現企業戰略目標而進行的，考核一個部門或一個項目的方向也應是衡量其在運營過程中對企業戰略目標的完成情況。但當前鮮少國有企業能夠妥善制定財務管理評價目標，致使企業財務管理評價目的不清。

未建立財務管理評價報告機制。一方面，企業未制定財務管理評價指標。財務管理評價需要設置可操作性強的評價指標，通過調查可以發現，當前部分國有企業僅制定針對部門的財務運營評價，缺乏對財務管理效能的評價指標，對財務管理工作的評價存在一定空白。另一方面，部分國有企業雖建立了財務評價報告，在財務年度末大多以述職的形式總結該年度財務管理工作情況，但評價缺乏全面性且并未涉及其在各業務領域中起到的具體促進作用及不足。

三、國有企業財務管理效能提升的路徑探析

（一）建立健全的預算管理體系

全面預算管理是企業實施財務管理的重要手段，由于當前大部分國有企業已經開展了全面預算管理工作，企業不能止步于建立預算體系，而應從企業整體戰略發展高度不斷優化現有體系制度，力求其效能發揮的最大化。

提升預算編制的科學性。預算編制的意義應是以實現企業整體戰略目標為核心要求，因此，國有企業應首先根據企業戰略規劃制定當期預算編制總綱要及細則，綱要作為預算編制的總指導方向，細則能使企業各部門、各崗位人員明確本部門及各崗位當年的具體工作目標。與預算編制綱要同步實施的工作應為設立預算總目標。預算目標應是通過對各業務條線的多個運營方案分別推演效益結果，以選擇最優計劃。

機動性預算調整的科學實施。預算編制是對下一年企業所有業務的精準畫像，即便再資深的預測師也無法精準預估市場環境變化及政策導向轉變等問題，因此預算科學調整顯得尤為重要。首先杜絕預算調整是不科學的。國有企業應建立預算調整機制，機制中明確可調整方案的范圍，不可隨意變動原有預算計劃。當市場外部環境或國家、地方政策發生變化時，應單獨以變量為基準做出預算調整方案，并逐層審批后正式下達調整方案。

強化預算與績效的緊密配合。預算的執行應依靠績效的強大激勵作用。因此，國有企業應建立預算績效融合機制，針對各部門預算編制中的計劃方案，分層級對部門及崗位設計精細化績效指標參數，對于執行不力的部門及個人按績效參數計發獎金[3]。

（二）促進財務管理職能轉型

財務管理應當隨國有企業改革發展而不斷調整自身職能，以適應企業的階段發展需求。因此國有企業應從本企業實際出發，通過優化財務組織架構、強化人員職能轉變及拓寬財務職能范圍等角度做好財務職能轉型工作。

財務內部組織架構調整。財務職能的轉變使得原有組織架構無法適應新職能要求，因此國有企業應根據現有財務業務變化搭建組織架構，企業應考慮將原有的會計、財務、管理三項職能融合，并適當增加財務管理中運營控制及決策支持方面的資源分配。

財務人員結構及專業方向調整。當前，國有企業基本已經搭建了適應企業發展的財務系統，在財務系統投入使用后，財務部門原有需要出納、基礎會計人員完成的憑證核驗、會計核算、基礎數據統計等業務都將由系統完成，企業需要將該類人員進行分流調整，通過考核專業水平及能力將一部分人員劃歸為系統操作人員，另一部分則作為重點對象進行培訓，歸入數據分析項目組。

拓寬財務管理范圍。傳統財務管理以監督為主，而新財務管理職能賦予財務“服務者”的角色，向各業務部門及企業高級管理層提供信息服務、數據服務，向管理層提供更加科學的決策依據。因此，財務部門應著力打通財務與各部門之間的信息壁壘，建立常態化溝通機制，重點關注信息傳遞及反饋的真實性、全面性、準確性，財務既要做好后勤保障工作助推業務部門高效完成業務指標，又要拉緊監督線，同時還要關注所提供的信息的有效率，以“一推一拉”的方式實現職能轉變。

（三）打造財務信息共享平臺

數據信息是一切經營管理活動實施的基礎，尤其是財務管理中大部分的決策判斷都來自數據，為了保障數據信息的精準、及時，國有企業應加大力度搭建財務管理共享平臺，在業財融合的基礎上實現財務管理效能的發揮[4]。

建立常態化溝通機制。國有企業應在制度中明確溝通機制的要求，以信息化系統平臺為依托，采用定期及不定期的方式集合各財務部門與業務部門召開數據分析說明會，針對臨界數據、敏感數據進行分析修正。

搭建財務共享平臺。財務共享平臺應建立在業財融合的基礎上。作為數據交換中心，共享平臺應實現橫向、縱向全管理鏈條聯通需求，實現企業各部門之間的內部互聯，企業內部與供應商、分銷商、同業企業、銀行的內外互聯。共享平臺應具備影像錄入功能，即通過憑證掃描實現票據憑證的自動錄入、歸檔、識別真偽。需要注意的是，當人員出差時，共享平臺可實現異地票據認證；企業內外互聯體現在企業可與上下游客戶形成系統部分模塊互通共享，企業之間可在線完成合同的修改、確認并在線簽約，以此實現業務工作的提速提效；企業還可與開戶銀行建立三方轉賬聯動機制，在采購管理中，企業收貨并驗貨完成后，可將付款口令傳遞至銀行，銀行立即付款至供應商，整個過程體現了財務共享平臺的實時性及高效性[5]。

（四）完善財務管理評價體系

財務管理需要科學的評價機制對其工作進行量化考核，以便于高級管理層能夠清晰了解財務管理工作為企業發展提供的促進作用。

財務管理評價目標的制定。國有企業要根據本階段企業戰略發展方向制定財務管理評價目標，要分別制定財務管理評價總目標及分解目標。即財務管理對于各部門所提供的服務及管理內容。

建立財務管理評價報告機制。首先，應制定財務管理評價指標。為了實現對財務管理整體效能的科學評價，相關部門制定的評價指標應當體現量性評價要求。財務管理評價主要包括財務管理能力評價、財務管理應用效能評價及財務管理績效評價。因此，國有企業應從以上三大類對財務管理在各部門中提供服務效能制定評價指標。其次，實行財務管理效能評價報告。財務職能轉型后，財務管理以“服務者”的身份與業務部門融合合作，因此財務管理效能評價報告可由各業務部門共同參與編制，同時并用以往財務部門述職形式的自評報告，以更加全面、科學、多元化報告形式評估財務管理效能。

結語

市場化經濟大背景下，社會對企業提出了提升企業價值創造力的要求，因此國有企業轉型改制過程中面臨著價值變現難題。企業可以通過公司治理、內部控制等角度促進自身降本增效，而財務管理則可以為企業的增值增效發揮更大作用。國有企業應基于價值創造實施財務轉型，通過財務共享、業財一體化平臺，為企業打造標準化、流程化業務管理體系，凝聚各流程力量，為國有企業戰略發展目標的實現注入新的活力。