國企人力數智化轉型的挑戰與對策

時佳麗

（天津商業大學管理學院，天津 300134）

一、引言

UCVA（不確定性、復雜性、易變性、模糊性）時代，數智技術的不斷發展為企業提高管理效率，管理質量和水平的同時也加劇了企業間的市場競爭。國企作為我國國民經濟的中流砥柱，在確保國民經濟持續，快速，健康發展方面起到了重要作用。然而，隨著業務發展，國企的組織規模日漸龐大，產業形態也變得多元化，在傳統管理模式下衍生出組織僵化、業務流程煩瑣等系列問題，一定程度上影響了國企在市場上的競爭力。國企也急需新活力來增強自身實力。早在2020 年8 月，國資委發布了《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，也說明國企進行數字化轉型、增強競爭力的必要性。隨著數字技術的發展，企業數智化轉型是未來的一種趨勢，而作為企業人才和組織賦能的主管職能，人力資源部需要在數字化轉型中走在前列。因此，本文將視角聚焦于人力數智化轉型中可能存在的挑戰并針對性地提出解決對策，以期為國企引進人力數智技術提速增效提供一定的借鑒意義。

二、目前數智化技術在人力資源管理中的應用

數智化即為“數字化+智能化”，數字化是基礎，有數據才能實現智能化，數智化是高階的數字化。目前數智化代表性的技術有云計算、人工智能、區塊鏈和物聯網等。而數智技術在人力資源管理方面的應用主要是圍繞選、育、用、留四大基本活動展開的。例如，在招聘篩選階段，可根據企業的招聘需求智能推薦匹配度高的簡歷，將簡歷進行分類排序。由客服機器人聯系求職者同時也能簡單應答求職者與企業或崗位信息有關的基礎性問題。隨后采用AI（人工智能）面試技術，并得出候選人的智能測評結果供人力資源部門進行決策提供較為科學的參考。依托物聯網技術，勞動合同可實現電子簽。在培訓與開發階段，可通過AI 技術評估確定員工現有知識技能與工作發展需求的差距，有針對性地智能推送學習資源供員工選擇，并通過算法來對員工知識點的掌握情況進行評估，最終結合績效評估系統來追蹤員工培訓成果，依據績效結果判斷是否進行新一輪培訓或強化直至員工技能獲得滿足工作需求。在績效管理階段，一些企業使用OKR（關鍵成果法）算法來將企業，部門，員工的目標有機結合并進行科學的績效拆分，同時在管理平臺上也可根據算法模型及時追蹤到不同主體的績效完成進度，分析并反饋績效目標完成風險，為是否需要進行智能化績效輔導提供依據[1]。在薪酬管理階段，依托大數據分析可追蹤行業的薪酬福利待遇水平，并結合企業發展目標，根據企業實力進行算法控制的員工個性化薪酬福利設計。此外，高效，集成的人力資源三支柱模型也需要較為成熟的數智技術來進行支撐?？梢?，數智化技術極大地減少了人力資源部門的事務性工作，提高管理效率的同時在決策制定上也能擺脫以往依靠人為經驗和直覺的方式，實現科學決策。

三、國企進行人力數智化轉型的必要性

目前，國企大多是以集團化的方式進行管理，各子公司分布在全國各地。規模大、人員多、涉及業態復雜多樣是國企的三大特點。在發展過程中，逐漸出現了人員冗余、事務性工作繁重、崗位職責不清、員工積極性差、工作效率低等問題，這嚴重影響了國企的長久發展。數智化轉型作為企業未來增強自身實力的一種趨勢，加之責任使然，國企作為我國國民經濟的支柱，國企的健康發展對我國經濟良好持續發展起到了重要作用，這也進一步說明了國企進行數智化轉型的必要性。而現實中，大多數國企數智化程度較高的往往是研發和業務部門，人力資源部門的數智化程度較低，甚至還停留在人力資源管理信息化階段。

從戰略視角來看，人力資源是企業發展壯大的一種長期財富，價值在于為企業創造出與眾不同的競爭力?？梢?，企業的人力資源管理水平，尤其對于大型企業而言，一定程度上決定了企業未來的發展競爭優勢，進行數智化轉型則是提高國企人力資源管理水平和質量的必由之路。

四、國企人力數智化轉型面臨的挑戰

1.領導層數智化意識不強

領導層作為企業的“領頭羊”，對于企業未來如何發展及往哪兒發展具有決策權。由于領導者之間存在知識背景與認知差異，一定程度上也影響其對于企業經營的理念。一部分國企領導者在經營上較為保守，采用被動防御的策略，因此往往不會采取主動進攻的方式利用一切資源來為企業獲得提升競爭力的優勢，這類領導通常對于數智化的接受程度也較低。一部分國企領導則對于數智化的認知僅停留在理論層面，并不付諸實踐。而另一些國企領導對于新事物也較為接受，能夠敢于實踐新的經營理念，但對事物的認知僅停留在表面，缺乏全面的認知。

在國企人力數智化轉型的過程中，企業當下的數字化水平不足以進行人力數智化轉型，對人力數智化轉型的目標認知不清，頂層設計缺乏全局性，人力資源部門的業務流程落后于數智化轉型升級，缺少人力數智化轉型前中后期有關人、財、物、信息、技術等配套措施；甚至是為了趕時髦，不考慮企業實際為了數智化而數智化，片面追求大而全，掉進了數智化的陷阱里；抑或是在轉型過程中出現的畏難情緒，致使國企的人力數智化轉型失敗，一定程度上是領導層數智化意識不足導致的?？梢?，領導層數智化意識對于國企能否真正進行人力數智化轉型具有重要意義，因此，國企成功進行人力數智化轉型的首要前提則是促使領導層數智化觀念的改變及意識增強。

2.數智化人才儲備不足

數智化人才是國企能順利進行人力數智化轉型的重要支撐力量。目前，對數智化人才的要求是懂技術，懂業務管理。而在現實中，與數智技術人員相比，國企在人力數智轉型升級過程中稀缺的是數智管理人才，更為稀缺的是既懂技術又懂業務管理的復合型人才。數智化人才儲備不足可能導致人力數智轉型進程慢、轉型困難甚至失敗的問題，在很大程度上能影響國企人力數智化能否順利轉型。

而國企人力數智化轉型中存在的數智人才儲備不足，主要體現在三個方面：第一，人才數量不夠?，F有數智人才無法滿足企業日常轉型工作的順利開展。第二，數智化轉型所需能力缺失。知識技能往往依附于人的存在，企業的競爭實質就是人才的競爭，人才競爭的背后則是能力的競爭。而企業人才所具備的能力是企業能夠順利進行人力數智化轉型的重要保障。第三，人才結構失衡。目前，在國企的數字化部門中較多的是技術人員，日常主要負責企業系統平臺的建設，維護和管理工作，對于人力資源管理部門的業務并不了解，這也反映出國企存在缺乏數智管理人才的問題，而對于既懂技術又懂人力資源管理部門業務的復合型高端人才更為缺乏。復合型人才的缺乏會使得轉型實施者無法將數智技術和人力資源業務充分理解透徹，無法站在企業發展戰略的視角并從頂層設計出發將數智技術和業務需求有機結合。這三方面暴露出國企數智化轉型過程中現有人才體系儲備不足問題待需解決的同時也對領導層及相關部門人員的數智能力提出了新的要求。

3.傳統組織結構及業務流程較難適應數智化轉型

我國國有企業大多是以集團化的方式經營，下屬子公司眾多且分布在全國各地，于是，國企出現了管理層級多、機構臃腫、職責不清，組織結構復雜，集權化程度高的問題，從而導致了一些國企的組織結構僵化，同時這也與數智化轉型所需要的扁平化組織結構相悖。復雜的國企組織結構也可能會導致集團公司與子公司的人力數智化轉型步調難以統一，致使轉型難以實行。

此外，國企還存在人力資源管理業務流程較為煩瑣，靈活性差，需要耗費大量人力物力的缺點，僵化的管理模式在一定程度上也阻礙了企業人力數智化的應用和發展。人力資源管理業務流程與國企人力數智需求的貼合度將對轉型的成功率，人力數智化質量及水平產生重要影響。

綜上所述，國企還存在傳統組織結構及業務流程較難適應數智化轉型的問題。但在未來企業的數智化轉型是一種趨勢，需要從全局的角度來考慮數智化的轉型升級，作為組織賦能的人力資源管理部門需要在數智化進程中先行。人力數智化轉型不僅是相關技術的轉型，更是組織結構和人力資源管理業務流程的轉變，要配套轉變才能真正實現轉型升級。

4.數智化轉型技術供給服務不夠健全

促使國企人力數智化順利轉型的有利支撐是技術持續供給，而技術不僅包括維持人力數智化進程正常運轉的軟件產品，基礎硬件等硬技術，還包括運轉過程中問題診斷及解決方案所需的知識方法等軟技術。二者共同組成了最基本的技術供給服務。目前，有少數國企自主研發，實現了數智化技術自給自足。例如，山西省為了引領數字產業發展專門成立了山西云時代公司，計劃打造重點特色行業數智化轉型試點，形成數智化應用標桿，以此來促進山西國企數智化轉型實現跨越式發展[2]。

而大多數國企并沒有能力可以自主研發人力數智技術，第三方服務供應商則成為了它們的選擇。因此，在過去幾十年間所需要的數字技術產品主要采用的是國外較為成熟的軟件，使得對外服務依賴度較高。一定程度上也限制了國內技術服務的發展，使得我國高端咨詢、標準測量工具、系統性解決方案等技術服務能力相較于國外發展較為成熟的服務供應商的專業服務能力相差較大，也暴露出目前我國在數智技術供給服務上存在服務體系不夠健全的問題。能夠承擔起大型集團型企業數智技術轉型的第三方服務供給能力不足，這對于滿足我國國企數智化轉型技術需求總體而言還不足夠，也將放緩或阻礙了我國國有企業人力數智化轉型的進程。

5.人力數智技術的消極效應

人力數智化技術在提升國企人力資源管理質量，降低管理成本的同時也存在一定的消極效應需要引起重視。

首先，人力數智技術的引進對于人力資源部門員工的工作技能提出了新的要求，加大了工作負擔，可能會給員工帶來一定的工作壓力從而產生負面情緒。

其次，隨著業務崗位的調整及數智新技術替代了部分工作任務及崗位，會增大員工的失業風險，一定程度上造成員工焦慮，消極怠工，產生抵觸新技術的情緒。如甲骨文公司一項針對1320 名美國人力資源主管和員工對人工智能在工作中看法的調研結果顯示：有51%的員工擔心他們無法適應人工智能技術在工作中的快速應用。受訪者也預計了在工作中若不能接受人工智能技術的負面后果可能是生產力受損，技能過時乃至失業[3]。這項調查結果在一定程度上也佐證了上述兩種可能出現的消極效應。

再次，還可能存在技術體驗感不佳的問題。由于員工在數智工作技能方面的不足，不能很好地運用人力數智技術來提升工作效率，導致對技術的體驗感不佳。此外，數智技術也可能給求職者帶來體驗感不佳問題。目前人力數智化應用程度最高的是招聘與配置環節，其中AI 面試的使用率較高。雖然AI 面試能夠全方位客觀地對候選人進行評價，為招聘決策提供科學依據，但據一項調查顯示：AI 面試也具有使求職者產生負向的情緒體驗，較低的感知有用性，缺乏互動及對等溝通，降低求職表現水平等不足之處，最終導致部分求職者對于AI 面試的接受度較低[4]。

最后，數智技術本身帶有一定的負面情緒。因為數智化客觀分析與智能算法決策抹殺了人力資源管理中的人性與溫度[5]。

因此，在國企人力數智化轉型過程中也要充分考慮到新技術可能帶來的消極效應，采取相應措施盡可能減少新技術弊端。

五、促使國企人力數智化順利轉型的對策

1.領導層實現向數智化意識轉變

領導層是國企實現人力數智化轉型建設的引導者及推動者，領導者的數智化意識對于人力數智化建設具有重要的影響作用。在人力數智化轉型過程中，作為國企的領導者，首先要摒棄保守思想，善于接受新事物。在企業的市場競爭中，技術創新是企業生存發展的動力，而新信息技術的出現則是提高企業高效發展的新動力。數智技術的出現能夠提升企業管理效率，管理質量和水平，增強企業的市場競爭力。因此，領導者重視數智工具帶來的影響才可能為企業得到新發展迎來轉機。其次，領導者要增強自己對于數智化的全面認知。意識的轉變和增強才能真正帶動國企人力數智化轉型的行動。為什么要進行人力數智化轉型，人力數智化轉型的目標是什么，實現人力數智化轉型能為企業帶來什么，實現人力數智化轉型需要企業具備哪些能力來進行支撐等是國企領導層在進行人力數智化轉型實踐前需要想清楚的問題。只有領導者的數智化意識形成并達成共識才能邁出人力數智化轉型的第一步。

總體而言，人力數智化意識主要包括人力數智意識，人力數智思維和人力數智素養。人力數智意識是指能否從數字化和智能化的角度來看待人力資源管理的發展。人力資源管理的三個階段主要包括信息化階段、數字化階段和數智化階段[6]。而數智化是數字化與智能化的有機融合以適應當下的現實發展需要。人力數智思維是指能否在數字時代，學會發現問題，通過面對冗雜的信息能夠獲取有效數據進行分析進而解決問題，使數據在日常人力資源管理工作中產生更高的價值。人力數智素養是指在數智時代為了完成人力資源管理方面的工作，能夠有效并符合倫理道德地融合使用人工智能技術，獲取、處理并分析人力資源數據的能力。只有從這三者出發才能實現領導層數智化意識的提升，為國企實現人力數智化轉型提供正確發展方向。

2.多渠道打造數智化人才團隊

人力數智化轉型需要大量數智人才的支撐，對于現有人才體系缺乏數智人才的國企大致可從以下三種途徑來打造數智化人才團隊。

第一，新數智人才的引進。對于急需相關數智人才但來不及內部培養的企業，較優的解決途徑便是招聘新數智人才。新鮮血液的引進可對國企現有管理方式帶來一定的沖擊，不再局限于固有思維模式，為國企人力數智化轉型帶來新活力。

第二，自主培養數智人才。國企老員工由于較為熟悉企業內部管理模式，企業文化認可及忠誠度較高，因此，自主培養數智人才一定程度能夠降低流失率。此外，為保證人力數智化順利轉型，隨著人力資源部門業務流程的重組，原有崗位人員的技能也得做出相應的改變。開展轉型工作需要什么樣的技能？再者，例如人力數智化轉型后招聘工作不再需要依據HR 的招聘經驗和背景知識來對應聘者作出篩選，那么人力資源管理部門人員在轉型后應該如何開展工作呢？如何對員工進行數智技能的培養？人力數智轉型成功后，日常維護管理工作需要什么樣的人員來完成？這些問題是國企在自主培養數智人才，尤其是復合型人才前需要考慮的問題。國企在進行人力數智轉型的同時也要幫助人力資源部門員工提升工作技能適應國企人力數智轉型的需要，強化員工數智思維和數據處理能力，找到未來職業發展前進的方向，而不僅僅是局限于得到科技發展帶來的工作便捷性，不斷提升企業數智化人才競爭力實質是國企競爭力的增強。

第三，尋求科研院所合作成立智囊團。在人力數智轉型過程中，轉型實施規劃、轉型問題診斷、業務流程的重組、轉型關鍵節點的把控等重要決策環節都需要專業人員來進行監管。高校、科研院所中研究人力數智化轉型領域的專家具有豐富的知識經驗，因此，尋求科研院所合作成立專家智囊團，為國企人力數智化順利轉型提供科學的指導建議或意見。

以上三種途徑可以根據企業轉型過程中的實際需要進行選擇，從人才引進、外部專家指導，再到逐步在業務部門和管理團隊中抽調骨干人員進行培養數智化復合型人才，培養自己的核心講師，循序漸進地構建人才梯隊。

3.以實際需求重構組織結構及業務流程

組織結構作為人力數智化轉型成功的保障，對僵化的組織結構進行調整以適應國企人力數智化轉型是極其重要的。組織結構的調整要明確原則和標準，要與企業經營發展目標相適應，減少管理層次，明確職責劃分，縮短信息溝通鏈條，在結合國企人力數智化轉型實際需求的情況下盡可能向扁平化的組織結構靠攏重構，提高管理效率和質量。

業務運作通暢需要良好的業務流程進行支撐，而在數智化過程中，業務流程是連接各種數據的重要基礎。沒有良好的業務流程將不能有效連通數據發揮其應有的價值。因此，在優化人力資源管理業務流程時，要先對現有組織結構進行調研，在結合企業轉型升級目標，業務發展需要的情況下得出組織結構存在的問題，再對問題進行分析，最終提出業務流程優化方案。通常情況下，業務流程的優化主要有兩種方法，一種是根據實際需求在原有業務流程基礎上刪減或增加一部分流程，另一種則是放棄原有業務流程，設計一種全新的業務流程。這兩種優化方法的選取需要結合企業綜合評判自身所處環境以及優化能力。此外，對于業務范圍較廣，組織規模龐大的國企，業務流程的優化也可以采取漸進式方法，分階段分散優化難度。而對于業務范圍較窄、規模適中的國企，可以考慮一步到位式優化。

綜上所述，在國企人力數智化轉型過程中也需要重組扁平化的組織結構，不斷優化人力資源管理業務流程，找到更高效、更符合員工需求、更可行的管理模式。

4.探索數智技術供給多主體協同發展合作模式

針對我國數智化轉型技術供給服務不夠健全的問題，需要為我國數智技術發展提供良好的環境，探索數智技術供給多主體協同發展合作模式，構建我國優良的數智技術供給服務生態體系，為促進我國國有企業人力數智化轉型提供有力的技術服務。

對于以網絡通信為業務范圍的國有企業可以考慮通過自主研發數智技術的方式來進行人力數智化轉型。同時，也可效仿山西省國企數智化轉型方式，專門成立一家國企技術公司牽頭帶領省內各國企進行數智化轉型，提供數智技術支撐[2]。此外，國有企業還可以加強與第三方服務供應商、高校、科研院所的產學研合作，實現多主體間有關人力數智技術知識、標準測量工具、系統性解決方案的互動探討。高校、科研院所作為數智技術研究發展的前沿陣地，能夠提供理論知識方法與技術指導。而第三方服務機構能夠更好地將知識技術方法結合國企的人力數智化轉型升級的實際需求進行商業化。同時，加強多主體間的發展合作也為高校培養當下所需的數智化人才提供了相關依據，不斷壯大我國數智化技術發展人才隊伍，充分發揮各方優勢使我國數智化技術發展得以良性循環，最終提升我國數智化技術服務供給能力，為我國國有企業人力數智化轉型提供完善的技術供給服務。

5.人力數智技術使用應以人為本

人力數智技術其實是一把“雙刃劍”，在使用這一新技術時要以人為本，揚長避短。針對人力數智技術可能出現的消極效應，主要有三條解決途徑。

一是從技術應用場景設計本身出發，國企在推廣運用人力新技術時應充分考慮將轉型目標與員工的情感需求結合起來，合理設置人力資源管理工作流程及工作內容，以此來提高員工的工作自主性及工作積極性。

二是要對員工進行相關技能培訓，幫助員工盡快適應新工作技術，減少焦慮不安感，提高員工的工作成就感。必要時，可根據業務內容需要適當安排線下培訓來增加因數智化培訓無法帶來的人際互動感。

三是要對員工進行人文關懷，彌補因使用新技術導致的員工社會歸屬缺失部分?？梢猿闪⒚嬲勑〗M，定期與國企集團及各子公司的人力資源管理部門工作人員進行溝通交流，了解他們對于人力數智技術的負向體驗并進行心理疏導，并通過設計輕松的工作場所環境來適當舒緩工作壓力，提升員工的工作幸福感。

綜上所述，數智技術應用要以人為本，為確保國企的人力資源管理數智化轉型順利進行發揮其應有的價值。

六、結語

企業數智化轉型是未來發展趨勢，國有企業在我國國民經濟中所處的地位決定了國企數智化轉型是否順利將在一定程度上影響我國經濟能否健康持續發展。而人力資源管理數智化轉型也是國企數智化轉型中的重要組成部分，因此，解決好國企人力數智化轉型過程中可能面臨的挑戰不僅對于我國國有企業的管理質量和水平能得到提升，而且對于我國國企數智化進程發展研究具有重要意義，最終推動我國社會經濟穩步提升。