事業單位績效工資分配方案的優化措施
——以SH 單位績效工資調節系數設計為例

□蔡夏夢

2016 年，人力資源和社會保障部、財政部聯合下發了《關于中央有關事業單位實施績效工資的通知》，要求中央有關事業單位結合清理規范津貼補貼全面實施績效工資。SH 單位作為民航所屬事業單位也積極落實相關政策要求，并在規定的時間內快速制訂績效工資方案，初步完成績效工資改革工作。然而在績效工資方案推行的過程中，隨著單位業務的迅速發展、人員規模的不斷擴大，不少問題逐漸暴露并持續發酵，影響了部分人員的工作積極性，SH 單位績效工資分配方案的優化工作迫在眉睫。本文在對SH 單位原績效工資分配方案實施情況進行診斷分析的基礎上，提出了以績效工資調節系數設計為主體的優化方案，意圖為其他事業單位開展相關工作提供借鑒。

一、SH 單位績效工資實施情況

SH 單位目前除了單位本級，下轄3 個分中心和3 個子中心，即整體組織布局為1+3+3。本級及6 個分子中心分布在華北、華東、東北、西南、中南地區的7 個城市，地區經濟發展水平、物價水平差異較大，但都開展同類業務，業務模式、流程、標準等大致相同。其中，有2 個中心剛成立運行，有3 個中心早于SH 單位成立，后來根據上級單位統籌整合的要求，逐一劃至SH 單位統一管理。各中心所屬發展階段不同，有2 個中心處于初創期、3 個中心處于發展期、2 個中心處于成熟期?？绲貐^帶來的人力資源管理難度與處于不同發展階段的管理挑戰疊加，SH 單位總部人力資源管理壓力較大。

SH 單位2017 年實施績效工資改革同步規范津補貼后，薪酬結構主要分為基本工資、規范津補貼和績效工資三個部分，績效工資約占員工整體收入的2/3。由于事業單位的基本工資和規范津補貼是執行國家統一標準，相對固定，績效工資水平就成了影響整體薪酬水平的主要因素。在SH 單位統籌整合前，有3 個中心的績效工資總量已經上級單位報人社部核定。根據政策要求，中央有關事業單位績效工資總體水平是由人社部、財政部綜合考慮經濟發展、財力狀況、物價消費水平、城鎮單位在崗職工年平均工資水平等因素確定。由于地區的差異，有2 個中心的年人均績效工資水平大約是SH單位的60%，納入SH 單位統一管理后，不同中心之間開始對工資差距進行攀比，做著同類的工作應該“同工同酬”的呼聲不斷加大。同時，薪酬差距較大也成了SH 單位7 個中心之間人員交流任職的主要障礙。由此產生傳遞效應，一些中心將人員流失、人員招聘困難等現象主要歸因于工資水平太低，幾乎直接忽略其他因素的影響。

在SH 單位本級，由于當時改革任務下達時間緊迫，績效工資分配方案出臺速度太快，來不及開展充分討論、反復推敲和深入溝通，獎勵性績效的分配方式爭議越來越大，不同崗位序列的績效差距平衡問題也逐漸凸顯。

二、SH 單位績效工資管理存在的問題

通過內部調研座談、員工訪談，SH 單位廣泛收集了各中心負責人、中層干部和骨干員工的意見和建議，并進行了梳理分析。

（一）績效工資日常管理情況分析

從績效工資日常管理的角度來看，SH 單位的薪酬績效管理制度對全員公開的尺度或者說公開的內容沒有把握好，幾乎每個人都能算出自己的工資，并以此推算出他人的工資，不僅員工之間互相比較，下屬各單位之間也互相比較。原則上講，一個公平合理的薪酬體系和制度應該是公開的，薪酬的上升通道反映員工的職業發展通道，因而公開的薪酬使組織內的每個員工都能夠明確自己可能的發展目標，員工可以在不同崗位序列對應薪酬上升通道的比較和選擇過程中，結合自身的情況確定自己的職業發展目標。

但是，SH 單位不僅公開了薪酬（績效工資）分配制度，還公開了具體的分配規則，包括基礎性績效與獎勵性績效的比例等。部分員工覺得自己的績效工資總額里本身就包括獎勵性績效，如果自己沒有拿到獎勵性績效就是被別人拿走了，把自己應得的份額分給別人不公平，從績效盤子里發放項目獎勵擠占了績效池子。其實，績效工資結構比例不能對全員公開，只能由單位人事部門掌握，便于績效工資水平控制管理和開展激勵性薪酬項目設計使用。此外，SH 單位薪酬績效管理制度宣傳不到位，同時相關工作監督檢查不到位，造成部分下屬單位政策執行走樣。由于對政策理解掌握得不準確，部分下屬單位甚至出現少發或多發績效工資的現象，造成內部員工的不滿。

產生上述問題的深層原因，與SH 單位人力資源管理部門相對薄弱有很大關系。由于人力資源管理職能設置在行政綜合部門，人力資源管理相關專業人員不足，不管是薪酬績效管理還是崗位管理等人力資源管理其他工作都無法充分開展。

（二）績效工資分配的合理性與有效性評估

在事業單位薪酬水平（績效工資總量）受限的條件下，SH 單位績效工資分配的合理性、有效性可以從內部公平性、外部競爭性和激勵性三個方面進行評估。

1.內部公平性。評估標準：單位內部員工所獲得薪酬是否與其各自對單位做出的貢獻成正比？評估發現：在SH 單位統籌整合后，歷史上客觀存在的地區差造成的“同工不同酬”意識才被各中心深刻感知，并通過中心之間的互相對比持續強化，產生了不公平感。大家普遍認為做著同樣的業務，對單位的貢獻都差不多，可以有地區差但應該縮小差距。在SH 單位所屬各中心各自為政時期，沒有這個問題。

2.外部競爭性。評估標準：同一行業、同一地區或同等規模的不同單位類似崗位的薪酬水平是否相當？評估發現：各中心成立之初薪酬水平在同地區較高，主要因工業方（SH 單位業務的相對方）薪酬水平的逐年增長而事業單位績效工資水平未進行動態調整，現有薪酬優勢越發不明顯。

3.激勵性。評估標準：是否與績效考核體系有效對接，員工所獲得的薪酬與其貢獻是否成正比？薪酬是否向關鍵人員傾斜？評估發現：獎勵性績效的實施和年度考核獎金的分配起到了一定的激勵作用，員工普遍感知自身的貢獻能得到組織的認可，一線關鍵崗位人員與二線部門人員的分配平衡問題需進一步考量，相關考核辦法還有一定的改進空間。

通過對以績效工資為主體的薪酬進行診斷分析發現，SH 單位績效工資分配優化的重心是聚焦解決內部公平性問題，平衡各中心之間的績效分配差距；在外部競爭性方面，要注重引導，幫助員工樹立全面薪酬理念，讓其認識到工資不是全部薪酬，要合理比較付出；在激勵性強化方面，主要是通過與同步開展的績效考核優化工作做好聯動。

三、SH 單位績效工資分配優化建議和方案

根據相關政策規定，事業單位可根據國家出臺的指導政策及宏觀調控辦法，靈活、自主地根據自身的歷史條件、所處的行業以及所在地區等實際情況，經過民主程序設計和實施更加可行且富有激勵性的具體績效工資分配方案。為適應SH單位組織體系統籌整合及一體化運行的需要，進一步健全完善統一規范、公平合理、有效激勵、有序推進的績效工資分配體系，充分發揮績效工資正向激勵作用，調動職工工作積極性，根據國家關于事業單位績效工資改革的相關規定，SH 單位結合工作實際，制訂了以績效工資調節系數設計為主體的優化方案。

（一）績效工資分配優化設計原則

1.立足崗位、目標管理、績效考核原則。立足事業單位崗位績效工資制度，績效工資的發放以員工履行崗位職責情況和目標考核結果為依據，向關鍵崗位、高層次人才、業務骨干和有突出業績、貢獻的人員傾斜，充分發揮績效工資分配的正向激勵作用。

2.總量控制、統籌分配、系統平衡原則。SH單位在上級部門核定的績效工資總量內，結合自身財務狀況確定年度績效工資分配總量；綜合考慮各中心地區差異、組織差異等多種因素統籌分配，逐步實現SH單位人員績效工資水平總體平衡。

3.平穩過渡、漸進式推進原則?？冃ЧべY分配在國家績效工資政策要求下進行，同時結合SH 單位實際，在原有分配制度的基礎上實現平穩過渡。

（二）以績效工資調節系數設計為主體的優化方案

績效工資調節系數作為SH 單位內部平衡各中心薪酬管理的杠桿，讓分布于不同地區的分、子中心的薪酬管理既能符合當地實際情況體現薪酬水平的差異性，又體現出本部薪酬管理的策略與統一性，整個SH 單位有一個相對一致的薪酬政策，有利于統一文化的形成和人員在系統內的合理流動。SH 單位在上級部門核定的績效工資總量內，結合自身財務狀況確定當年SH 單位整體績效工資基數，綜合考慮各中心地區差異、組織差異等多種因素，通過合理設置績效工資調節系數進行統籌分配。

績效工資調節系數按照以下辦法確定：績效工資調節系數A 由基礎性績效系數B 與獎勵性績效系數C 經過加權平均后得出?？冃ЧべY調節系數A 的計算公式為：績效工資調節系數A=(B×權重)+(C×權重)。此處基礎性績效系數B 與獎勵性績效C 的權重分別對應績效工資結構中兩者所占的比例。

基礎性績效系數B 的設置，主要考慮各中心所在地城市經濟發展水平、物價水平等因素導致的城市薪酬水平差異，同時考慮各中心機構規格、人員規模等因素導致的組織差異，具體按照以下辦法確定：基礎性績效系數B，由城市薪酬差異系數D 與組織差異系數E 經過加權平均后得出?；A性績效系數B 的計算公式為：基礎性績效系數B=(D×權重)+(E×權重)。為引導各中心弱化對地區差的過分關注，同時避免過多爭議，城市薪酬差異系數D 與組織差異系數的權重設置為各占50%，后續根據方案實施情況和國家相關政策、市場環境等變化酌情調整。城市薪酬差異系數D，根據人社部劃定的中央事業單位所在地各地區績效工資水平差異情況和全國各城市薪酬差異系數，結合民航行政機構、派出機構所在地的薪酬差異水平等因素綜合確定。相關數據主要來自行業主管人事部門、第三方人力資源管理咨詢服務機構。組織差異系數E，根據上級部門對行業所屬事業單位分級分類管理的做法，綜合考慮各中心機構規格、人員規模、內部管理難度等因素確定。分中心、子中心分別賦值，分中心人財物相對不獨立，內部管理難度和責任與子中心有一定差別，所以賦值略低于子中心。3 個子中心中，其中有1個子中心人員規模、資產規模、行業影響力等方面明顯高于其他子中心，因此其賦值略高于其他子中心。

獎勵性績效系數C 的設置，主要體現工作量和實際貢獻等因素?？紤]到SH 單位內部各中心雖職責分工不同，但都聚焦同一個主業，引導形成業務合力，暫不體現差異。

在通過以上方式計算出績效工資調節系數的基礎上，按照國家現行績效工資改革總體上“限高、穩中、托低”的原則，由SH 單位結合實際，對各單位的績效工資水平進行綜合平衡調整，既體現制度的剛性，又反映執行層面的柔性，盡量確保方案的有效性。

此次績效工資分配方案優化工作除了開展績效工資調節系數設計外，還將所屬各中心全部崗位納入統一體系管理，優化設置崗位績效系數。通過鏈接崗位管理體系和開展多輪工資水平測算，結合內部調研中大家普遍提出的優化建議和需求，調整了部分管理崗位的績效系數，實現了專業技術崗位與管理崗位在工資水平、任職要求等方面的匹配和平衡，基本做到了責權利對等。此外，SH 單位同步開展了所屬各中心領導班子績效考核和員工績效考核方案設計優化工作，系統性完善激勵約束機制。

四、結語

績效工資管理是事業單位人事管理的難點和重點，由于事業單位工資制度的統一性、政策性等原因，事業單位人事管理部門普遍缺乏工資制度設計的經驗和能力。隨著績效工資改革的深化，也倒逼各單位不斷探索優化績效工資分配方案設計，同時通過與績效考核方案開展聯動設計、同步完善，切實提高了事業單位薪酬管理和績效管理的專業性、科學性和有效性。