現代企業運營管理之全面薪酬管理

□申慶玲

運營管理是企業將原料、勞動力、技術等生產資料轉換為產品或者服務的過程控制，包括生產計劃的制訂、企業目標的實現以及對生產前、生產中和生產后整個流程的控制?，F代管理理論認為，企業運營管理主要包括財務管理、科技管理、生產管理、營銷管理和人力資源管理等五大職能。薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，一個優秀的薪酬管理策略可以吸引優秀人才、激勵員工、留住核心人才，有助于提高企業的競爭力，保證企業總體戰略的實現。薪酬管理是企業運營管理的重要組成部分，可以吸引和留住人才，激發人才的積極性和創造性，對企業的健康與持續發展起關鍵作用。本文闡述了薪酬管理的本質以及全面薪酬管理的意義，探究了全面薪酬管理的理論基礎，結合實際，分析了企業在薪酬管理方面存在的幾個常見問題，并提出三個創新薪酬管理的策略。

一、薪酬管理的本質和意義

（一）薪酬管理的本質

薪酬是指員工被雇用，雇主為其提供的各種形式的收入。其本質是一種雙方均認可的對等交換關系，是雇主在獲得雇員的勞動或勞務使用權后支付的補償。對雇主來說，薪酬屬于經營成本，而對管理者來講，薪酬是管理工具也是激勵工具。全面薪酬理念由埃德·勞勒和威廉等人提出，他們批判了傳統薪酬的不足，主張采用新式薪酬，并大膽提出企業職工全面薪酬體系要根據職工的個人需求特點來制定。全面薪酬不僅包括以貨幣形式支付的工資、傭金、獎金和紅利等，還包括非貨幣形式的有形服務和福利，如社會保險、醫療補助、住宿、就餐、帶薪休假、技能培訓等。

（二）薪酬管理的意義

薪酬激勵是最常用也是最有效的員工激勵手段。良好的薪酬管理體系，既能合理控制員工的激勵成本，又能最大限度發揮激勵效能。薪酬是員工在選擇工作崗位時考慮的主要問題之一，一旦企業的薪酬管理體系滿足了員工的期待，就能提升員工的成就感和滿足感，可以吸引和留住人才；通過薪酬管理，還可以提升員工的工作效率，為企業創造更多價值，改善企業績效；加強薪酬管理，可以提升員工的創造性，為企業變革提升動力；薪酬管理能夠引導員工形成統一的價值觀，朝著共同目標不斷努力，各顯其能，提升企業凝聚力，有利于企業文化的塑造。

二、全面薪酬管理的理論基礎

（一）馬斯洛需求層次理論

馬斯洛指出，人只有在滿足一定的需求后，才能獲得持續的動力，并且這些需求隨著物質條件、個人能力、認知以及情感的變化而不斷改變。因此，他將人的需求分為五個階段：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現的需求。

生理需求，指人們在生活中對食物、水、衣服、睡眠等的需要，馬斯洛需求層次理論中最低級、最基本的需要，在生理需求沒有得到滿足時，人們很少會主動追求上一級的需求。此階段最有效的激勵措施是增加工資、改善勞動條件、提高福利待遇。

安全需求，指對穩定、安全、有保障、有秩序的生活、工作環境的需要。此階段最有效的激勵措施是強調遵守規章制度，提供穩定的福利待遇，提供醫療保險、失業保險等。

社會需求，指人們在社會生活中，有和諧的人際關系，得到想要的友情、愛情等，感受得到人與人之間的溫暖與關愛。此階段最有效的激勵措施是提供同事間社交往來的機會、支持與贊許員工間建立和諧的關系、開展有組織的文化體育活動。

尊重需求，指人們需要使人認可自己的力量與價值，希望得到相應的社會地位，以滿足自己的自尊心。如果得不到，會使人自卑，產生挫敗感，從而影響工作的積極性。此階段最有效的激勵措施是公開獎勵和表揚、頒發榮譽獎章、強調工作任務的艱巨性及成功所需的高超技巧。

自我實現需求，指人們追求實現自己的能力或者潛能，并使之完善化。此階段最有效的激勵措施是給有特長的人委派特別的任務、助力員工實現更高水平的追求。

企業應注重選擇更為靈活有效的激勵方式，融入更多人性化，尊重人才對于各級別需要的追求，從而增強其對企業的認同感和工作的積極性。

（二）赫茲伯格雙因素理論

美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格認為，保健因素和激勵因素是影響人的行為的主要因素。保健因素能讓人產生不滿情緒，不能激勵員工，只能使其維持工作現狀。激勵因素能讓人產生滿意情緒而不會產生不滿情緒。激勵因素主要包括：展示能力的機會、完成任務時的獲得感以及因此而得到的認可、成長的空間等。

雙因素理論的重要意義是對傳統的滿意或不滿意進行了更細致的區分，認為人沒有取得滿意的結果時，并不一定是不滿意；同樣，人沒有感到不滿意時，也不一定就是滿意。強調了要想保持或者激勵員工工作的積極性，首先要滿足員工的基本需求，防止產生不滿意的情緒。要想讓員工獲得更多的滿足感、幸福感，必須藝術性地利用激勵因素去激發員工的工作熱情。

（三）亞當斯公平理論

亞當斯認為，在社會交往中，個體傾向于將自己所獲得的資源、負擔與他人比較，從而評價自身處境的公平程度，如果感到不公平，會產生負面情緒，并調整自身行為和決策來實現公平感。公平是員工決定留在企業的基礎，以此來減少員工離職率，更加吸引人才、留下人才。

（四）弗洛姆期望理論

期望理論又稱為“效價-手段-期望”理論，效價是指工作的預期目標對滿足員工需要的價值，手段是指激發員工內在潛力的措施，期望是指員工憑借對自身能力的評估判斷達成目標的可能性，期望=效價×手段。期望理論認為，只有讓員工認識到工作對我很重要、優秀的業績能讓我更滿足、努力工作才能更優秀，才能激發員工工作的積極性。

三、全面薪酬管理存在的主要問題

新時代下，隨著勞動、人事、分配三項制度改革的不斷深入，以及社會重大突發事件對人們思想觀念的影響，企業薪酬管理體系面臨更高的要求與挑戰。

（一）薪酬管理理念落后，缺乏市場化的薪酬分配體系

我國企業薪酬管理體系不夠完善，起步較晚，尚不能深入掌握新的薪酬管理理念、薪酬分配制度及方法，缺乏薪酬管理理論的實際應用。一些管理者不重視薪酬體系的變革，并沒有結合社會的變化及人們需求的變化制定特色化的薪酬分配體系，無法激發員工的積極性和熱情。薪酬管理工作比較隨意，并沒有對職位進行科學合理的設計，缺乏完善的薪酬評估系統，認識不到員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環。

（二）缺乏對薪酬的合理分配，薪酬的公平性難以體現

一是以往的企業薪酬分配管理機制，是按照崗位職責和級別發放工資的，企業管理層在建立薪酬管理機制時，不重視一線職工在薪酬分配上的訴求，導致一線員工不滿情緒增加，工作積極性及執行力下降。二是不少企業的薪酬方法中，并未按照按勞分配原則執行，造成企業的薪酬機制沒有公正性。三是企業現行薪酬分配辦法，雖然區分了員工的崗位和等級，對員工自身能力的差異卻沒有區分，同樣是造成企業內部薪酬分配缺乏公正性的一個因素。

（三）薪酬提升渠道單一，薪酬結構失衡

“官本位”的管理觀念與方式仍存在于各類企業中，員工的薪酬水平仍主要取決于員工的崗位級別或職位，一些精英員工甚至骨干員工的薪酬反而較低，因此，普通員工將職務晉升作為職業發展的目標，對技術的發展提升卻失去耐心，制約了企業的發展?；竟べY、績效工資、獎金的組合仍是大多數企業的主要薪酬，福利薪酬難以落實，這讓員工沒有企業歸屬感。部分企業薪酬比例失調，底薪高、績效低、福利少，大大削弱了動態薪酬的激勵作用，導致有的員工認為“干多干少績效都差不多”，從而降低了員工對企業薪酬的滿意度。

四、創新薪酬管理的策略

（一）改變薪酬管理理念，建設適合企業發展的薪酬結構體系

薪酬管理制度是關系職工切身利益的大事，企業管理者必須正確認識薪酬管理制度更新的必要性與重要性，及時根據現實情況調整薪酬結構，建立定期交流機制，充分聽取企業、員工等各方意見、建議，從企業的長遠出發，制定科學、符合自身實際的薪酬管理制度。一個優秀的薪酬管理體系，應該能讓員工感受到：相對于企業相同崗位的其他員工、相對于不同崗位的員工以及其他企業中從事類似工作的員工而言，自己的工作獲得了適當的薪酬，那么他就能夠獲得滿足感，就能夠有效地吸引、激勵員工來實現企業的目標。

（二）打破傳統薪酬管理模式，打造“以人為本”的現代化管理模式

將傳統的“計劃為本”“官為本”的薪酬管理模式轉變為“以人為本”的新型管理模式。人性化薪酬管理模式，將員工薪酬與企業發展聯系在一起，倡導“與企業同命運、共興衰”的價值理念；打破“大鍋飯”“論資排輩”等思想模式，更注重員工的績效，提高績效工資的比重，更看重員工的個人貢獻；薪酬管理從注重“崗位價值”向注重“人員價值”轉變、從注重“共性”向注重“個性”轉變、從注重“統一”向注重“定制”轉變，一方面可以滿足員工的實際需求，另一方面可以不斷激勵員工發掘自身潛力、提高業務水平、促進企業良性發展。

（三）構建合適的崗位體系，完善激勵機制

人才是企業發展壯大的第一驅動力。企業需明確自身發展方向，充分掌握發展現狀，構建既適合自身發展又符合市場規律的動態崗位體系。詳細評估每個崗位的價值，界定每個崗位的職責、任職條件，形成崗位等級序列；構建崗位價值體系，推進競爭上崗、能上能下的管理機制建設，營造員工能上能下、能進能出、工資能增能減的氛圍，促進人員流動和激發活力。薪酬對于員工來說，既是保障因素也是激勵因素，單純的高薪并不一定能激發員工的創造性，只有將薪酬激勵與員工績效、個人發展統一起來，才能對員工產生持續而可靠的激勵?！耙钥冃橹行摹薄肮善逼跈嘤媱潯薄俺晒蚕碛媱潯钡饶Ｊ绞切匠旯芾韯撔碌拇?，值得企業去借鑒并發揚光大。公平公正而又富有靈活性的薪酬管理體系，可以讓員工在薪酬制度實施的過程中強化自身的正確行為，將個人目標和企業發展目標相互融合，提升實際工作效果及工作質量，使企業更具競爭力。

五、結語

薪酬管理已經成為企業運營管理的關鍵之一。傳統的薪酬管理模式已不再適應現代企業的管理，企業管理者必須重視這一點，積極面對薪酬管理工作中出現的問題，充分分析現狀，積極探索，開展創新優化，設計一套完善、與企業發展相適應的全面薪酬管理體系，提高企業的競爭力，促進企業健康持續發展。