數智時代領導力的挑戰與進階

李馨 鄭銀波 劉培 李愛梅

數智時代是以數字化和智能化為典型特征的新經濟時代。數智技術的廣泛應用對領導力的時代內涵和實現途徑提出了更高要求。本文深入分析了數智時代新的組織管理特征對領導力在認知、行為、人際三個方面所形成的挑戰，同時指出在帶來挑戰的同時，數智技術也將通過硬技能和軟技能賦能領導力，并據此提出，領導者可以通過認知變革、人際優化與工作設計三個方面進階數智領導力。只有回歸領導力的初心，才能借助數智技術實現績效、健康、福祉、向善的領導力，在科技浪潮中實現組織持續創新與發展。

以數字化和智能化為典型特征的數智時代已然到來。根植于此時代背景，數智技術被認為是關鍵的生產要素，它指一系列能夠自動化或半自動化執行與工作相關的復雜行為的技術或系統，包括人工智能、大數據、云計算、機器人、區塊鏈和算法。隨著數智技術運用的實踐愈發常態化，組織管理呈現出數據驅動、柔性敏捷、協同共享等新特征。

在數智時代背景下，領導者是帶領組織追趕科技浪潮的主導力量。面對新的組織管理特征，領導力所面臨的機遇和挑戰是史無前例的。研究發現，一方面，數智技術的引入能夠協助領導者用先進科學的方式履行職能，更有效地發揮領導力；同時，數智技術還能釋放簡單繁瑣的工作事務，將領導力重心轉移到更具變革性的事務中，助推組織目標的實現；另一方面，新工作常態對領導力的豐富性和復雜性提出了更高的要求。甲骨文公司和未來職場公司2019年聯名發起的一項針對10個國家8000多名人員的調研顯示，82%的受訪者認為機器人可以比他們的經理更好地完成某種類型的工作，64%的受訪者表示他們更信任機器人而不是經理。一些研究也指出，由于技術發展和群體才智的提升，領導的比較優勢正在被侵蝕，現在再也不是以前那個命令控制的時代了?；诖?，領導如何發揮“人腦+機腦”的協同優勢，在時代潮流中持續進階與更新領導力，靈活有效地應對時代要求，是數智時代的一道必答題。

領導者在與數智技術并肩協作的過程中，除了要熟悉與了解技術，適應與傳統人-人溝通截然不同的人-技術交互方式，還要協調人-技術-人之間的多重關系，從中尋找新的平衡點。面對刻有時代烙印的新組織生態和工作模式，領導力的順利履行存在多重挑戰。通過梳理現有文獻，本文擬從認知、人際和行為三個方面闡述數智技術給領導者帶來的挑戰，以期識別領導者在運用數智技術過程中面臨的挑戰，從而為實踐帶來啟示與指引。

認知層面的挑戰

在運用數智技術的過程中，領導者認知層面所面臨的首要挑戰是技術素養不足。數智技術正處于蓬勃發展的階段，具有更迭快、計算復雜和智能化等特征。隨著發展進程的推進，數智技術在應用過程中甚至出現了“黑箱運轉”的情況，即便是專業的技術人員也無法得知數智技術的運作邏輯和規律。領導者要理解并應用這些新興的數智技術并非易事。雖然領導者并不需要成為熟練掌握技術的專業人員，但是具備一定的技術素養卻是必需的。倘若對數智技術一無所知，領導者將無法理解技術的潛力和應用場景，評估技術對組織和員工的影響時可能會出現偏差，進而影響決策。其次，技術知識不足會導致領導無法準確地表達技術需求和期望，同時也較難理解技術團隊提供的建議，由此領導將難以實現與技術團隊的高效溝通與合作，這會阻礙項目推進和想法落地。再者，不熟悉數智技術的領導難以評估甚至忽視技術所帶來的風險，如數據泄露、信息安全、算法偏見等問題，這對于組織的穩定發展是巨大的隱患。

此外，不確定性增加也是發揮領導力過程中面臨的認知挑戰。數智技術通常涉及復雜的概念、理論和技術，加之其不斷演進和更迭，領導較難精準把握技術的發展方向，增加了對數智技術認識上的不確定性。而且，數智技術的使用依賴于數據分析，但數據往往來源豐富、成分復雜、完整性欠缺，導致在對數據分析結果進行解讀時存在不確定性。還有，數智技術的使用會帶來一些潛在的風險和倫理問題，增加了領導使用數智技術進行決策的不確定性。種種不確定性讓領導在關注、選擇、引入、使用、管理數智技術的過程中面臨巨大挑戰，很難以“一勞永逸”的決策方式應對瞬息萬變的數智技術。

人際層面的挑戰

權力松動是領導使用技術過程中面臨的人際挑戰，也是學界和實踐屆聚焦的熱點話題。在數字經濟背景下，掌握技術象征著成員在組織中的權威性和合法性，是成員獲得權力的重要來源。由于組織人事結構的變化，成員的內涵逐漸擴大，其不僅包括人類員工，還包括數智技術。首先，領導者無法騰出足夠的時間精力熟練掌握某項精專技術，只能委任專職的技術人員來操控數智技術。這意味著技術人員掌握了組織中他人所沒有卻非常寶貴的資源，即與數智技術相關的知識和技能，他們在組織中能夠通過分析與解讀數據提升影響力，凸顯自己的絕對優勢，進而獲得權力，這可能會威脅領導者在組織中的權力穩固性。其次，除了專業人員，數智技術的運用也可能對領導者的權力帶來影響。前文提及甲骨文和未來職場公司的聯名調研發現，82%的受訪者認為機器人可以比他們的領導者更好地完成某些類型的工作。人們傾向認為，領導者適合換位思考、培訓員工、營造工作氛圍等工作，而機器人適合提供無偏差信息、維護工作流程、解決問題等工作；50%的員工表明他們會向機器人而不是領導者尋求建議。這表明人機協同過程中，領導者的影響力正在逐步下降，他們將部分工作讓渡給數智技術的同時，很可能也將權力雙手拱讓給數智技術的操控者。

同樣地，數智技術的引入還可能在組織中掀起一波信任危機。上述聯名調研還發現，高達64%的受訪者表示他們更信任機器人而不是領導，近25%的人表示他們“總是”或“經?！毕蛉斯ぶ悄芴釂?，而不是詢問領導?，F有文獻強調，員工對領導者的信任是非常重要的，它能夠促進員工與領導者之間的溝通，增強追隨意愿，并且強化員工的工作投入度，提升工作績效。然而，隨著數智技術在工作中的使用，其（相對）理性、客觀、嚴謹、科學的功能會讓員工更多地依賴與信任“人工智能”，轉而質疑領導者在決策中的合理性和科學性，以及處理問題的能力，這對于領導力發揮是極大的阻礙。

除此之外，學者們對于數智技術如何影響領導-成員交換關系的質量存有不同的見解。有些學者認為數智技術可以通過捕捉與分析社交媒體、即時溝通軟件、郵件等信息提供客觀、多方位的數據結果，領導者借此能夠更加深入全面地理解員工的需求和情緒，因人而異地提供個性化支持，并在員工面臨困難時及時干預，這有利于雙方關系的提升。相反，有些學者提出數智技術的運用如算法管理，被認為是領導加強對員工控制的“創新方式”，無時無刻的監控會讓員工產生不被信任的感覺，認為自主權和隱私權被剝奪，使得領導和員工之間的矛盾加劇，甚至演變為敵對關系。此外，一些學者也提出由于領導者和員工的立場不同，對數智技術的使用態度與看法也存在差異，如領導迫切希望員工通過采用高新技術提高工作效率，但員工卻認為學習相關知識與處理技術故障給自己添加不必要的工作量，雙方的認知不一致可能會加劇彼此關系的摩擦。

行為層面的挑戰

在行為層面，數智技術的使用可能會讓領導面臨任務分配不清的困境。任務分配不清的問題不僅存在于“人-技術”之間，還存在于“人-技術-人”之間。具體而言，隨著數智技術在組織中的應用愈發普遍，以往由領導者所承擔的職能逐漸讓渡給數智技術，如日程安排、預算分配和報告撰寫等簡單重復的任務。一個典型的例子是，過往協調和組織工人的任務是中層經理的工作，如今基于算法的平臺承擔了這項工作，并且工作的效率和效果勝于人類。一些研究也指出，人類和數智技術各有所長，應當分別執行不同類型的工作任務，具體而言，數智技術應負責思維類任務，人類負責感知類任務?？梢?，數智技術的應用讓領導者重新反省與思考領導的角色范疇：哪些任務可交由數智技術自動化處理？哪些任務需要人類與機器共同協作？哪些任務仍然離不開人類的全程監督與參與？這樣的思考是有價值且必須的，只有當領導者厘清自己的角色范疇，他們才能充分利用數智技術的優勢，釋放機械耗時的任務，騰出更多時間履行關鍵的領導職能，真正發揮“人-技術”的互補優勢。

除了領導和數智技術之間的任務分配，領導或許還要重新思考自己和專業員工之間的任務分配。領導者受繁重的任務和有限的精力所困，不可能對數智技術的掌握面面俱到。要想在競爭激烈、變化迅速的市場中奪得制高點，僅靠單打獨斗是遠遠不夠的。在人工智能支持日常管理決策的組織里，“放手”是非常重要的，雖然領導可能會感到不舒服和不適應，但只有與不同的人分享決策權，發揮群體的聰明才智，才能和參與者共創未來?？梢?，數智時代的領導者需要改變傳統的控制管理方法，以開放的心態和員工合作，學會將權力授予擅長數智技術的員工，從而充分實現“人-技術-人”的強強聯合。

雖然數智技術的使用對領導力在認知、人際和行為層面帶來挑戰，但與此同時，數智技術凸顯的優勢也在擴大領導力的影響范圍，加深領導力的影響深度。領導的核心任務包括“管人”和“理事”兩方面，要想優質高效地完成這兩項核心任務，離不開硬技能和軟技能的輔助。硬技能是指完成任務所需要具備的專業知識和技術能力，通常是可以被量化的，如專業技術水平、外語能力、計算機水平等等。硬技能可以通過教育、培訓等渠道進行提升。軟技能包括調整自我和協調人際關系的能力，大多數情況下是無法被量化的，如自我調節能力、溝通技巧、團隊協作能力等等。軟技能可以通過觀察學習、拓展經歷等方式提升。雖然硬技能和軟技能在許多方面存在差異，對于“管人”和“理事”發揮的效果也不盡相同，但這兩者并非互相排斥，而是在發揮領導力的過程中相輔相成。舉個例子，領導者在制定與推進部門季度生產計劃的過程中，既需要擁有對市場變化的敏銳性、對提高生產效率的專業性、對部門表現的熟悉度（即發揮硬技能），同時也需要深諳調動部門員工積極性的技巧，善于根據員工特長分配任務，形成良好的部門氛圍（即發揮軟技能）。

一直以來，硬技能和軟技能被視為提升領導力的重要武器。數智技術的出現及應用，為領導者履行職能與管理員工提供了重要工具。下面，我們分別從硬技能和軟技能強化領導力兩個方面進行闡述。

提升硬技能

領導可以借助數智技術在決策質量、工作監控和績效管理等方面提升硬技能。首先，數智技術能夠對大規模數據進行高效分析，提供相對客觀的評估，這為領導者做出科學可靠的決策提供參考依據。例如，部門經理在做出管理決策前，可以向預先訓練好的智能程序輸入不同年份、地區、部門的運營數據，根據需求設定數據的優先級和分析方式。隨后智能程序根據指令進行分析，并以指定的方式呈現結果。智能程序通過提供更加精確、全面、客觀的分析結果，延展了部門經理原本的知識范疇，提升了原有的分析水平，有利于部門經理做出更高質量的管理決策。

此外，數智技術利用多種媒介（如攝像頭和網站訪問）記錄員工在工作中的表現，將這些信息進行量化，并且予以分析，提供關于員工的工作反饋。領導者在掌握了這些客觀的反饋數據后，能夠及時監控員工行為和工作進展，在必要時做出調整。優步（Uber）、亞馬遜勞務眾包平臺（Amazon Mechanical Turk）等公司已經深入使用這項技術，領導者通過該技術可以實時監控工作進展，識別表現不佳的員工，促進組織核心功能的高效運轉。

還有，數智技術的引入使得領導者在績效管理方面更為有效。董毓格等學者提出數智技術的飛速發展改變了傳統的績效管理方式，如領導著可以利用算法設定數智目標，根據信息提供數智反饋與指導，依靠大數據對績效進行數智評估，結合人工智能分析進行數智獎懲。多元化的數智技術為領導者管理績效、為組織降本增效提供有力支撐。

數智技術提升軟技能

除了提升硬技能，數智技術還在識別情緒、溝通技巧等方面提升領導者的軟技能。雖然數智技術被認為缺乏自主意識，無法對人類的情感感同身受，但其追蹤和分析數據的能力能夠幫助領導者更好地識別員工的情緒，及時提供人際支持。比如，數智技術可以對員工在社交媒體、郵件、即時溝通軟件等平臺上發表的內容進行文本挖掘分析，識別員工的情緒、態度。結合數智技術的分析結果，領導可以更加直觀、清晰地了解員工的心理需求，并且予以有針對性的關懷和支持。

此外，數智技術缺乏同理心和情緒的特征，在某些情況下卻能轉化為優勢，幫助領導者在人際互動中解決一些棘手的問題。人們普遍認為數智技術在進行分析和決策時不摻雜個人利益與情感，提供相對客觀的反饋。一些研究指出，數智技術在與人類員工進行溝通時，可以避免人際沖突等問題，減少消極情緒和報復行為的產生。研究者通過多項實驗發現，個體在接收負面消息時，如果發現傳達方是數智技術（而非人類），那么他們能更容易接受這一結果，負面情緒和抱怨也會大幅減少；個體接收正面消息時，如果發現傳達方是人類（而非數智技術），那么他們所體驗的滿意度會更強。這意味著有了數智技術的協助，領導者可以聰明地選擇“有所為，有所不為”，學會挑選與信息內容、性價匹配的表達主體和傳遞方式，這能有效緩解人際間的摩擦，促進高效流暢的人際交流。

數智技術對領導力產生的利與弊兼而有之。領導者若要更好地發揮數智技術對領導力的積極助推作用，需要精確捕捉數智技術在每次迭代升級中呈現的特性，摸清人類和技術之間的交互模式，并以此持續提升領導力。我們提出，領導者可以從認知變革、人際優化與工作設計三個層面進階自身領導力，幫助員工適應數智時代的變革以應對挑戰和把握機遇。

認知變革進階

在認知層面，領導者需要豐富自身的數智技術知識，理解數智技術的潛力和限制。雖然領導者不需要像技術人員一樣深入和熟練地掌握如開源、數據處理等精細的技術，但要履行好相關職責，領導者需要理解數智技術背后的運行邏輯和使用目的，以確保在有需求的工作流程或者業務環節中引入匹配的數智技術，并且實現和員工之間的高效溝通。此外，理解數智技術有利于領導者探索新的商業機會，引領組織適應新的數智技術和工作方式。

此外，領導者要轉變傳統的管理決策模式，采用適合數智時代的變革決策思維。領導者也要意識到發揮領導力的重點不在于數智技術本身，而在于如何通過數智技術推動組織目標實現和保障員工權益。因此，在數智時代，領導可以采取數據事實驅動型、自動化高效型與預見未來型等決策思維。數據驅動決策思維指領導依靠數據和事實進行決策，而不僅僅依賴直覺和經驗，并借助數據分析和可視化工具來支持決策過程；自動化高效型決策思維強調領導從繁雜重復的決策中掙脫，通過數智技術構建自動化決策支持系統，根據預設規則和算法對日常事務進行自動化決策和授權，從而使管理決策及其執行更加高效；預見未來型決策思維是指領導利用機器學習和預測模型對管理決策的結果進行趨勢預測，提升決策的精準性和可實現性，避免決策失誤造成的損失。

人際優化進階

在人際層面，領導者可以在組織中建立數智發展愿景和目標戰略的共享心智，幫助員工理解組織相關舉措的用意，以此減緩信息壁壘所造成的人際沖突。組織引入數智技術是一個勢不可擋的過程，然而領導者與下屬對數智化變革卻不一定持有相同的認知和態度，這不僅會對人際關系和團隊凝聚力產生破壞作用，還在很大程度上阻礙數智化戰略的成功實施。因此，領導者應當明確與組織成員溝通和傳達組織在數智時代的發展愿景和目標，爭取所有組織成員都能理解和共享這些與數智化相關的戰略目標。例如，Meta公司創始人馬克·扎克伯格除了會在公開場合訪談中談及其對人工智能的喜愛，也會積極與同事分享人工智能相關的新聞。阿里巴巴集團創始人馬云也曾要求公司將人工智能相關的元素整合到公司內部的裝飾中，以反映公司以創新為中心的企業價值觀。通過打破組織中的信息壁壘，與成員共享組織的數智發展愿景和目標，領導者不僅可以幫助員工更進一步認識組織相關舉措的用意，盡可能消除信息不對稱所引發的消極影響，也可以讓員工以更加開放積極的心態接納數智技術，減緩人際沖突，使得組織數智化的轉型過程更加順利。

其次，隨著組織人事架構發生變化，領導者需要平衡不同主體之間（如人-技術、人-技術-人）之間的關系。在人-技術方面，領導者需要協助員工更好地認識與理解數智技術，通過舉辦專題講座、工作坊和研討會等活動，讓組織上下逐漸適應與數智技術并肩協作的新工作模式。在人-技術-人方面，雖然數智技術越來越多地滲透到組織管理的各個環節，其重要性日益彰顯，但不可否認的是，目前與數智技術互動仍不能模仿或者替代人類之間的互動，而后者所帶來的人際需求滿足是人類所必須且重要的。研究發現，經常在工作時使用數智技術的員工會感到更加孤獨，并在下班后產生更多的失眠癥狀和酗酒行為。這說明，員工在和數智技術交互的過程中，可能無法滿足人際方面的需求，從而產生不適反應。領導者應該意識到該問題的嚴重性，在強調數智技術的同時，依然要堅持“以人為本”的原則，關注員工在人際方面的需求，如鼓勵團隊成員之間的合作、主動提供人際支持，以此平衡人-技術-人的關系。

工作設計進階

領導者還可以基于工作設計理論對員工與數智技術的工作協同進行優化。根據奧爾德姆和弗萊德的工作設計理論，任務自主性、技能多樣性、任務意義、任務認同和反饋等工作任務的特定特征會對員工的工作體驗和績效產生影響?；诖?，領導者要設計有意義的工作角色和任務分配，根據人類員工和數智技術的不同能力優勢，仔細規劃和設計雙方協作過程中的不同職能。

在任務自主性方面，領導者可以給予員工一定程度的自主權和決策權，使其能夠在完成任務時有更大的自主性。在基于數智技術的工作任務中，領導者可以確保員工有權利參與任務規劃、設置目標，并在必要時對數智技術的執行進行調整。在技能多樣性方面，領導者可以為員工提供不同類型的任務和活動，增加工作的多樣性和挑戰性。在基于數智技術的工作環境中，領導者可以設計任務，使員工能夠參與涉及不同技能和知識領域的工作，以保持他們的興趣和動力。有研究發現，在與數智技術協作時，擁有多種技能的員工在后續與客戶的銷售說服中展現出更多的創造力，進而獲得更高的銷售額。在任務意義方面，數智時代員工的工作意義感與工作認同感的下降對于領導力進階也提出了新的要求。2019年蓋洛普調查顯示，全世界只有5%的人覺得自己的工作是非常理想的好工作，這似乎與人類學家大衛·格雷伯（David Graeber）發表的著作名稱——《狗屁工作》遙相呼應。因此，在人類與數智技術的協同中，領導者可以強調工作對組織和他人的影響與價值，讓員工能夠認識到他們的工作對整體目標的重要性；領導者還可以與員工分享關于數智技術的使用和其對組織效益的積極影響，以激發員工對任務的意識和責任感。在任務認同方面，領導者在基于數智技術的工作任務中，可以協調和整合不同的任務，確保員工能夠參與到一個完整的任務過程中，并能夠看到自己工作的成果。在反饋方面，領導者要及時為員工提供反饋和評估，讓員工能夠了解自己的工作表現和改進方向。領導者可以借助數智技術的數據分析功能，提供員工關于工作表現和結果的反饋，幫助他們調整和改進工作方式。

結合工作設計理論所提出的數智時代領導力進階模式，有助于領導者在設計和分配基于數智技術的工作任務時充分考慮員工的需求和動機，提供有意義、有挑戰性和有成就感的工作體驗。這不僅可以提高員工的工作滿意度和投入度，還可以促進創新和個人發展，從而提升整體工作績效和組織競爭力。

綜上，本文首先對數智技術對領導力所帶來的認知、人際和行為方面的挑戰進行了深入分析，在帶來挑戰的同時，也指出數智技術也將通過硬技能和軟技能賦能領導力。在此基礎上，結合數智時代組織管理特點和領導者面臨的挑戰，設計領導力的進階路徑，即通過認知變革、人際優化與工作設計三個方面進階數智領導力（見圖1）。

數智時代掀起的科技浪潮是史無前例的，它攜卷著人們領略曼妙的風光，抵達新奇的科技高地，但同時也讓人們見識強大的科技力量，警惕未知的風險。作為這個旅程的領航員和掌舵者，領導者面臨前所未有的機遇與挑戰?；貧w領導力的初心，或對領導者關于如何帶領組織和員工在數智時代中蓬勃發展有一定的啟發。

首先，領導力的本質是發揮影響力以實現組織的共同目標。組織推動數智化轉型，本意在于提高生產效率、優化資源配置、促進變革創新，最終實現企業長青。因此，領導者在推動數智技術的應用過程中，要以此為決策的參考標準，發揮數智技術的正面效應，規避其帶來的負面作用，進而帶領團隊實現共同發展。

其次，領導力的核心是保障員工的健康和福祉。雖然數智化管理能提高“理事”效率，但是在“管人”方面，效果卻不一定盡如人意，員工的滿意度也不一定得到提升。數智化管理可能帶來的對個人隱私的侵犯、對員工的過度管控、以及把人看成集成數據的窄化思維，反而對激發人的內在工作動力和熱情產生負面影響。任何時候，數智技術的引入不是也不能破壞“以人為本”的基本原則，其目的在于根據員工需求和工作情況，優化員工的工作體驗，實施個性化的人才發展計劃和福利政策，最終提高員工的身心健康水平。

最后，道德內涵亦是領導力不容忽視的組成部分。在數智時代，科技向善是領導者需要考慮和落地的重要內容。領導者在推動數智化改革的同時，要考慮科技的倫理和社會責任，在組織內部和外部促進公平、公正和包容的科技創新，與各主體共同推動科技應用向造福人類和社會的方向發展。只有回歸領導力的初心，才能借助數智技術實現績效、健康、福祉、向善的領導力，最終在科技浪潮中實現組織持續創新與發展。

本文受國家自然科學基金項目“預見未來：互聯網海量信息環境對跨期決策的影響機制及遠見助推研究（71971099）”和國家自然科學基金青年項目（項目號：72202242）資助。