中央企業司庫體系的構建和應用
——基于中咨公司的案例實踐

文 · 中國國際工程咨詢有限公司 王麗靜 汪明崇

一、引言

隨著新一代數字技術的快速演進、金融支付手段的更新迭代，企業傳統的資金管理模式已難以適應數字化轉型和加快創新發展的新要求。在數字經濟快速發展的大背景下，2022年初，國資委陸續發布了《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》等文件，對中央企業的司庫體系建設提出了具體要求，明確了中央企業構建高水平司庫體系的緊迫性和必要性。

司庫體系建設是基于企業集團視角，在與企業全生命周期相結合的基礎上對資金進行統籌管理，在金融資源管理體系重構、運營管理模式優化、新技術賦能等方面實現升級。然而，對國內大多數企業而言，雖然司庫并非一個陌生概念，但無論是前些年在政策推廣力度上，還是在中國本土企業實踐上，都未給予足夠重視，司庫管理體系目前并無太多成熟的經驗可借鑒，需要更深入地研究以減少認識上的誤區，需要更多的實踐去積累建設經驗。

本文從中國國際工程咨詢有限公司（以下簡稱中咨公司）的司庫體系建設實踐出發，介紹了如何深入把握司庫體系的內涵，從業財融合這一關鍵路徑找到司庫體系建設的切入點，以推進企業司庫體系建設，推動企業整體的數字化轉型升級。

二、中咨公司司庫管理體系構建及應用

（一）案例企業簡介

中咨公司成立于1982年，是國家高端智庫和從事綜合性工程咨詢的中央企業，也是國家投資建設領域決策科學化、民主化的先行者。中咨公司的業務領域覆蓋國民經濟的主要行業，業務涉及政策研究、規劃編制與咨詢、項目咨詢評估、工程管理、管理咨詢和后評價等環節，形成貫穿投資建設全過程的“6+1”業務鏈條，服務對象包括國家各部委、中央軍委各部門、地方政府、大中型企業及金融機構等各類客戶2萬余家，在國家經濟社會發展和國防建設中發揮著獨特的參謀作用。40年來，中咨公司累計完成各類評估、規劃咨詢任務超過6萬項，涉及總投資超過100萬億元。公司隨著經營業務越來越龐雜，業務范圍覆蓋越來越廣泛，對于業財融合水平的要求越來越高，資金管理的重要性也越來越顯著，建設高質量的司庫體系的必要性愈加凸顯。

（二）現狀和背景分析

近年來，中咨公司在資金管理等方面持續開展信息化建設，致力于提高財務管理水平，并取得了一定進步。但在此過程中，一些問題也愈加凸顯。

1.下屬單位、分支機構眾多，資金統籌管理有待提高

中咨公司現有14家二級（子）公司、5家分公司，以及包括培訓中心、戰略研究院、發展中心等在內的12家其他機構，下屬單位、分支機構眾多，業務范圍廣泛，覆蓋了全國各地。中咨公司涉及的業務領域比較多元，不同的業務板塊的經營模式各不相同，各個分子公司資金管理水平也不盡相同。財務信息點多、面廣、來源復雜，相關數據的收集、存儲、分析等工作系統性不強，財務管理和經營業務不能夠有效整合對接，信息交流不順暢，就會導致企業集團對資金統籌管理不足，資源利用效率出現問題。

2.境外業務數據來源及整合受到制約

中咨公司擁有專門的國際業務部，為中央政府、地方政府和企業等各類市場主體（包括金融機構）在涉外業務領域開展政策研究、規劃編制與咨詢、項目咨詢評估、后評價及相關專題研究等方面提供咨詢服務，且目前有兩家海外項目公司。由于地域和市場環境的不同，在實際業務開展過程中，境外業務需要克服境外多幣種記賬、匯率變動等因素影響，境外資金管控難度較大，數據來源及整合受到制約。

3.數字化人才存在缺口

公司是智庫型咨詢企業，咨詢評估工作是公司的主業，相比數字化企業，公司推進數字化的時間較短，數字化人才儲備較少，公司人才引進多以傳統咨詢業務人才為主，缺少對數字化發展工作中的項目管理、系統開發、數據分析以及數字化和業務復合型人才的引進，導致公司數字化團隊在業務經驗、知識結構、業財融合實踐等方面存在不足。

鑒于解決現存問題和適應數字化轉型的需要，中咨公司建設司庫體系勢在必行。司庫體系建設是一項系統工程，涵蓋管理制度、管理機制、信息系統等要素，需要企業堅持系統觀念，結合行業特點和自身經營情況，以建設世界一流財務體系為目標，以司庫體系建設為抓手，強化業財融合，從而切實加強資金等金融資源的有效管理，不斷強化資金管理的風險防控。

（三）司庫體系建設的必要性

根據國務院國資委指導意見，司庫體系建設是企業集團依托財務公司、資金中心等管理平臺，運用現代網絡信息技術，以資金集中和信息集中為重點，以提高資金運營效率、降低資金成本、防范風險為目標，以服務戰略、支撐業務、創造價值為導向，對企業資金等金融資源進行實時監控和統籌調度的現代治理機制。

司庫體系建設不僅是立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局、實現高質量發展的重要時期，企業轉型升級和創新發展的重要階段，促進轉型升級，不斷增強企業價值創造力、核心競爭力和抗風險能力的要求，而且是全面提升財務管理精益化、集約化、智能化水平，嚴格防范資金舞弊風險、資金合規性風險、資金流動性風險、金融市場風險的要求。

（四）司庫體系的構建路徑和主要內容

中咨公司從建設目標、管理機制、制度規范、信息系統建設等方面開展司庫體系的建設工作，做好司庫體系建設頂層設計和中長期規劃，加強組織、流程、數據、技術、人才等要素統籌和協同創新，并在系統應用過程中取得了一定的建設成效。

1.科學規劃司庫體系建設目標

中咨公司深入對照國務院國資委《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，準確把握新形勢下公司深化改革的新方向，持續優化財務管理模式，強化資金管理水平，確保2023年底前基本建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統，結合業務特點科學制定集團司庫體系整體構建方案。

同時，中咨公司按照這個目標倒排工期，將總體目標進行分解，分期建設司庫體系，分階段驗收建設成果，做好中長期規劃，確保按時完成任務。依托集團和各分子公司的經營財務部，深度推進司庫體系應用，切實加強銀行賬戶統一管理，持續提高資金集中度，實現應收賬款、票據、借款擔保等業務統一集中管理，建立健全司庫系統數據管理機制，持續升級數字化、智能化水平，更好地支撐公司決策和戰略落地。中咨公司司庫體系建設按如下幾個階段分期建設。

一期建設目標：建設完成賬戶管理、現金管理、銀企直聯、商業匯票、資金調度、資金結算、保函管理、內部存款管理、資金分析等模塊。通過資金組織體系的搭建，建立集團通用的資金開銷戶、資金歸集、資金下撥、資金計劃及內部存款計息等資金管控平臺，實現集團實時監控資金流向，規避資金使用風險。

二期建設目標：在既有資金管理系統的基礎上，進一步完善司庫信息系統建設，優化司庫管理系統平臺，實現銀行賬戶資金流信息的自動歸集和穿透監測，具備銀行賬戶、資金集中、債務融資、資金預算、資金結算、票據集中、借款擔保、應收款項催收表等管理功能，重點是銀行賬戶、資金集中、資金結算及應收款項催收管理。

三期建設目標：搭建中咨司庫體系智能監控平臺，包括銀行賬戶監控、銀行存款監控、銀行票據監控、保函監控、資金收支監控等，實現監控數據可視化。同時，搭建資金風控體系，從支付主體、支付銀行賬戶、交易對象分級等方面，在資金支付流程中嵌入合規性自動預警機制；從付款金額、付款頻次、付款用途、付款對象等多維度設置預警參數和控制閾值，觸及預警和控制條件的，需符合系統預定流程才能支付。此外，利用司庫信息系統與各信息系統互聯互通形成的數據資源，建立集團統一的數據倉庫和數據集市，借助智能化信息技術持續挖掘數據價值。進一步增強戰略決策支持深度、經營活動分析精度、財務風險管控廣度，推動管理決策鏈、生產經營鏈、客戶服務鏈更加敏捷高效。

2.建立健全司庫體系管理機制

（1）公司的董事長對司庫體系建設負總責，總會計師則為直接責任人，負責審定公司司庫體系建設實施方案，指導、協調推進公司司庫體系建設，檢驗建設成效。

（2）經營財務部為牽頭部門，負責擬定并落實公司司庫體系建設實施方案，完善司庫管理制度體系，組織建設司庫信息系統，組織各級分子公司落實集團公司的統一部署和工作要求。

（3）各級分子公司主要負責人對本單位司庫體系建設負總責，分管財務工作負責人（總會計師等）為直接責任人，負責組織財務部門落實集團公司司庫體系建設實施方案，按照經營財務部的統一部署、要求，完善本單位資金管理制度，推進司庫信息系統建設。

3.積極完善司庫體系制度建設

制度是行動的指南，也是開展工作的保障。中咨公司為了規范司庫體系建設，一是梳理了各業務環節的管理流程，明確流程中的組織職能和職責權限。二是制定了《公司司庫體系建設實施方案（2022年）》《司庫系統操作手冊》《公司資金集中管理實施細則（2022年）》等規范文件和配套制度，強化司庫體系建設的制度保障。三是將司庫管理理念在集團內進行宣貫，深化公司員工對司庫體系的認知，提高管理層對司庫管理的認可程度，為司庫體系建設提供組織保障。四是提高對專業人才培養的重視，采取交流、培訓等多種形式加強財務人員的專業素養，同時引進外部專業的信息化技術人才，打造一個融合了財務、稅務、金融、信息化等多層次的人才隊伍，從而能夠盡快匹配司庫體系建設和應用的需要。

4.扎實推進司庫管理信息化系統建設

中咨公司堅持系統建設與機制建設“兩手抓”，根據自身的業務情況和資金管理特點，對司庫管理體系功能在全集團內開展需求分析，進行整體規劃設計，上線了涵蓋銀行賬戶統一管理、集團資金集中管理、資金預算約束管理、資金結算規范管理、票據使用高效管理、應收款項清收管理、境外企業資金管理等業務模塊司庫管理信息化系統，通過對部分關鍵指標的多維監測分析，動態對企業進行穿透管理。司庫系統主要功能要素如表1所示。

表1 中咨公司司庫系統的主要功能概覽

續表

（五）司庫體系的應用及成效

1.司庫體系的應用

中咨公司的司庫系統二期建設順利完成預驗收后，各功能模塊在集團各單位的運用中表現出較高的成熟度，特別是在資金集中管理領域，作為司庫體系建設和財務管理的重要內容，相關功能得到了深入應用。以下內容以資金集中管理為例，詳細介紹中咨公司司庫體系的運作。

（1）集中管理模式。

按照“安全性、流動性、簡便性、及時性”原則，在保障資金安全和靈活使用的前提下，采取余額歸集模式，將分子公司資金歸集賬戶超過余額部分通過公司司庫信息系統自動上收到集團“資金池”。

分子公司資金集中管理原則上實行“年預算、季滾動、周集中”管理，即編制年度資金預算（經營活動、投資活動、籌資活動）、季度滾動調整預算及每周集中上收一次，并對上收的資金根據資金下撥申請進行撥付。

（2）職責分工。

經營財務部（資金管理處）負責司庫信息系統上收下撥功能的規則設置及維護，資金下撥申請的核準及撥付，上收下撥憑證制單，集中管理資金利息的結算、分析等。分子公司財務部門負責編制資金計劃和資金下撥申請，配合經營財務部開展資金集中管理工作，對所屬分子公司資金實行集中管理。

（3）分子公司資金歸集賬戶余額。

根據分子公司經營規模和日常經營活動現金流等因素，由經營財務部對分子公司差異化確定資金歸集賬戶的余額并靈活調整；超過余額的部分，由司庫信息系統自動上收。分子公司應將非資金歸集賬戶的資金及時劃轉至資金歸集賬戶，以便實行資金集中管理。

（4）資金上收。

資金歸集方式通過公司司庫信息系統指令方式在CBS系統自動完成上收，待條件成熟后可擇機逐步通過銀行資金池實現資金歸集功能。

集團公司歸集戶銀行將在每周五設定自動上收資金的時間，將各分子公司賬戶資金留存余額中超過的部分上收至集團歸集戶，以優化資金管理和提高使用效率。分子公司如需變更被歸集銀行賬戶，需提前10個工作日向經營財務部提交申請。

（5）資金下撥。

經營財務部（資金管理處）根據各公司提交的季度資金滾動計劃及每周的下撥資金申請計劃，經過核準后通過司庫系統完成資金下撥；未提交資金下撥計劃的，經營財務部（資金管理處）原則上不予安排資金的下撥。

每周資金申請內容及金額在季度滾動計劃列示，系統進行自動控制，資金計劃無該項內容或該項內容超過計劃金額的，需以附件形式說明原因，系統自動提醒、柔性控制。

各公司每周四之前需向經營財務部（資金管理處）上報下一周的資金滾動下撥計劃，經營財務部（資金管理處）負責對計劃的核準及下撥。對于臨時性、突發性資金使用，將按照特事特辦原則及時下撥資金。同時，下撥資金不得超過上收資金。分子公司出現資金臨時周轉困難時，需履行借款程序。

（6）集中管理資金利息結算。

分子公司集中管理的資金，每年結息1次，計息周期為每年12月21日至次年12月20日。利息計算方式參照銀行常規做法：利息收入=日均集中管理資金×集中管理天數×年化利率÷360。經營財務部（資金管理處）每年年底前給分子公司結算利息，分子公司開具發票。

（7）監督管理。

經營財務部將資金集中度作為分子公司財務管理能力評價指標之一。資金集中度低于85%的，將給予考核扣分。資金集中度=日均集中管理資金÷日均資金總額，均不含受限資金。

2.司庫體系建設成效

中咨公司通過將司庫信息系統在集團內進行試運行，在統一賬戶管理、資金集中管理、應收賬款管理、資金計劃管理、資金結算管理、境外資金管理、保函票據管理等方面取得了一定成效。中咨公司不斷增強和完善司庫信息系統功能，充分利用司庫信息系統與其他信息系統互聯互通形成的數據資源，開展關鍵業務和歷史記錄的大數據分析，全面挖掘數據價值，推動管理決策鏈、生產經營鏈、客戶服務鏈更加敏捷高效，進一步增強戰略決策支持深度、經管活動分析精度、財務風險管控力度。

（1）統一賬戶管理。

公司通過司庫體系建設實現對境內所屬企業銀行賬戶的開立、變更、注銷實施集團統一管控，實現線上審批和電子臺賬管理，自動實時監控銀行賬戶余額和交易明細，及時掌握資金存量和異常變化；暫未實現銀企直聯的賬戶，通過總賬數據抓取方式實現對資金的定期監控。

（2）資金集中管理。

集團總部、二級企業基本戶及部分一般賬戶在司庫管理信息化系統內做到了按周歸集、應歸盡歸，全口徑資金集中度達到80%以上，形成了集團統一管理的“資金池”。對全集團內的各項金融資源進行全流程集中管理，清晰界定各資金成員單位的權責，明確公司總部及各子公司、分支機構等均應納入資金集中管理范圍，實現了對資金的集中管理。

（3）應收款項管理。

司庫系統實現了應收款項核銷、賬齡分析、預警、催收及分析一體化等管理功能，做到了統一數據標準，加強總部及所屬企業應收賬款、合同款管理，關注客戶信用風險和業務部門服務質量風險，加強當期及存量應收賬款回收。有利于對應收賬款進行事前、事中、事后的跟蹤管理，促使公司資金進入良性循環，加速資金周轉，提高資金利用率，減少壞賬的發生。

（4）資金計劃管理。

集團總部及下屬企業按照“量入為出、以收定支”的原則做好資金支出預算安排，保證流動性，降低可能存在的資金風險隱患，保障公司運營穩定有序。建立年度預算管總盤、季度滾動管控、周資金計劃的資金動態管控機制，有效降低資金頭寸備付量，提升資金使用效率，并加強資金支出預算執行情況的分析、監督與考核，做到“有預算不超支，無預算不開支”。

（5）資金結算管理。

公司依托司庫信息系統，建立集團統一結算平臺，所屬境內企業均要實現平臺辦理結算業務，統一對外結算功能；明確資金結算審批標準和權限，完善由前端業務發起、在線流轉審批、自動核算校驗的結算流程，實現業財信息共享和合規管控。

（6）境外資金管理。

公司將境外銀行賬戶的開立、注銷等納入司庫系統進行統一管理，通過境外銀企直聯等方式，實現對境外企業銀行賬戶的全球實時監控；積極探索境外資金日常監管方式，關注涉外業務、境外資金入境風險，加強境外資金管控。

（7）保函票據管理。

實現保函申請、保函辦理及保函銷函的全流程線上辦理，實現票據臺賬登記功能。

三、思考與啟示

（一）司庫體系建設需要強化功能適用性，提高數據質量

在司庫體系建設過程中，需要對已上線系統功能模塊運行數據的質量及系統的穩定性、可靠性進行分析評估，及時修復系統問題，優化、完善系統功能，強化系統功能的適用性。同時，對于已上線系統功能的使用情況和數據質量開展調研工作，制定司庫信息系統培訓計劃及系統數據核查計劃，逐戶檢查、落實司庫數據上線情況和存在的問題，根據檢查出的問題提出具有針對性的解決措施，提高系統數據質量。

（二）司庫體系建設需要強化銀行賬戶管理，做好財務監督工作

在司庫體系建設過程中，需要強化銀行賬戶管理與提高銀企直聯賬戶開通率同步進行，深入分析無法開通銀企直聯賬戶的原因，采取變更開戶行、注銷賬戶等積極措施著力提高銀企直聯賬戶開通率；完善財務核算系統與商業銀行網銀系統的同步接口；加強授權管理，嚴防資金舞弊；研究解決境外資金賬戶監管問題。

司庫體系建設需要搭建資金智能監控平臺和資金風控體系，加強對銀行賬戶、銀行票據、保函、資金收支等日常監控，實現監控數據可視化和合規性自動預警機制，加強與國資監管系統對接，積極推進相關審計問題整改工作。

（三）司庫體系建設需要加強業財融合，提升可持續發展能力

在司庫體系建設過程中，需要進一步加強司庫管理系統與其他業務系統的互聯互通，打破內部數據壁壘；加強司庫體系建設對公司業務發展、往來清收的戰略支撐能力；根據公司實際情況，及時優化司庫信息系統功能，提升業財融合水平。同時，建立健全與公司戰略目標相適應的財務管理體制機制，加強總部財務能力建設，建立強有力的財務總部，與各級分子公司財務部門上下貫通、協調一致，集團財務工作一盤棋布局、一體化推進，提升公司的可持續發展能力。

（四）司庫體系建設需要完善內外部信息互聯互通，打造司庫生態圈

在司庫體系建設過程中，需要開展與供應商、合作金融機構等外部系統的對接，持續拓展系統應用場景覆蓋范圍，建立與前端業務系統、會計核算系統、報表管理系統的數據共享和自動傳輸，實現業務閉環管理，消除“信息孤島”和“數字鴻溝”。著力提升司庫管理系統智能化水平，以司庫系統作為管理抓手，打造智能司庫生態圈，探索建立統一的數據倉庫和數據集市，整合集團數據資源，深挖數據價值，為集團戰略決策、經營管理及財務風險管控提供有力保障，使資金安全保障符合國家網信安全標準。

財務管理是企業管理的中心環節，資金管理是財務管理的核心。公司各級財務人員應在前期理論學習的基礎上，學習借鑒其他央企的先進經驗，加強深入調查研究，邊調研邊整改邊扎實推進司庫體系建設工作。在集團化資金管理體制機制和資金管理制度方面發力，夯實司庫信息系統建設基礎，提升財務管理的集約化、精益化、智能化水平，推動公司的高質量發展。