基于七巧板項目提升團隊組織效能的實踐探究

馮郁馨,周留軍

(1.江蘇建筑職業技術學院 建筑管理學院,江蘇 徐州 221116;2.江蘇建筑職業技術學院 信電工程學院,江蘇 徐州 221116 )

第四次工業革命已然來臨,人類社會將面臨更加快速的發展與變革,小到企業,大到國家必須擁有學習得更快的能力,才能適應變革,抓住機遇。學習型組織理論隨著第三次工業革命興起,在信息時代成為一種先進的組織管理理論,其最重要的一項任務就是建立系統思考的觀念?！捌咔砂濉蓖卣褂柧氻椖磕M組織中跨部門協作的場景和任務,通過巧妙地設計任務沖突點,最終直觀地呈現組織缺乏系統觀念的后果。雖是游戲,但游戲中的互動能夠直接反映組織特有的思維模式和行為模式,以及組織成員在日常工作中的關系模式、溝通模式和管理能力等,特別適用于需要跨部門合作達成組織目標的組織開展培訓,達到啟發系統思考的作用。

1 培養系統觀念的現實意義

一個組織要走得長遠并在競爭中獲得優勢,必須要持續學習和創新,而傳統的科層制組織因其組織架構和權力結構而存在天然的弊端,不能適應快速變革的社會發展。

1.1 系統觀念的內涵

系統觀念就是具備系統思考的觀念。黨的二十大報告提出“六個必須堅持”,其中第五條是“必須堅持系統觀念”,要求我們“用普遍聯系的、全面系統的、發展變化的觀點觀察事物”“把握好全局和局部、當前和長遠、宏觀和微觀、主要矛盾和次要矛盾、特殊和一般的關系”,進行“前瞻性思考、全局性謀劃”[1]。管理學大師彼得·圣吉在他的學習型組織理論中指出,一個組織可以通過五項修煉打造學習型組織,而在這五項修煉模型中,最重要也是核心動力是最后一項——“系統思考”,因此他的著作名為《第五項修煉》。例如學校教育,既注重學生的顯性成績,也注重人的全面發展,就是系統觀念,只有這樣,才能培養堪當民族復興大任的時代新人;再如國家發展,既要抓好經濟建設,又要將“生態文明建設”納入發展總體布局,就是系統觀念,只有這樣,國家才能從不可持續發展轉向能夠滋養社會和生態的健康福祉[2]發展。系統思考對一個組織來說,要求組織中的每個人具備全面的、長遠的、動態的眼光,然后再談建立共同愿景、自我超越、進階心智模式、共同學習、創造心之所向的美好未來。

1.2 傳統科層制組織的弊端

科層制組織結構是廣泛存在的一種組織結構,其層級結構和專業化部門有一定的優勢,同時其弊端也逐漸顯現出來,正是因為專業化分工,長期從事某種專門業務的管理者缺乏總體眼光,各職能部門也會只注重本部門的準則進行行動,因此,本來相互依存相互協作的部門,卻溝通不順暢、工作難協調,以致影響組織整體目標的實現[3]。以高校學生會為例,學生會是一個比較典型的科層制組織結構,麻雀雖小五臟俱全。首先,學生會是一個基本的三層架構,設有最高層的主席團、中間層的部門部長以及最基層的干事,這個三層架構的上面還有一名或幾名指導教師;其次,各部門分工相對獨立、明確,各司其職,但部門之間工作交集少、缺乏溝通與整體觀念,從而引發各自為政甚至爭奪利益或責任推諉現象。再次,工作考核、人事考核分部門進行,導致各部門只重視自己部門的工作任務與工作業績,進而催生組織分化分裂、小團體出現、組織內耗、無價值競爭等,無法集中力量辦大事。最后,逐漸形成的協作屏障不僅減慢整個組織運行效率,也帶來情感上的隔閡,沖淡組織文化,影響組織的向心力和凝聚力。

1.3 組織中的管理層對組織效能的影響

管理層的思維模式、工作模式如果缺乏系統觀念,可能直接導致組織效能低下,影響組織長遠發展。以學生會為例,如果學生干部缺乏全局意識,決策時則不能兼顧部門與整體、整體與外部、學生與教師、學生與學校、學生與學生干部之間的關系,處理問題或過于夸大或不夠重視;如果學生干部缺乏長遠眼光,便會忽略組織整體目標,只在意部門或個人眼前利益,應付當前工作,不會反思過去做得對不對、現在做得好不好、留給未來的積淀是什么;學生干部如果缺乏動態思維,便不會審時度勢、與時俱進、開拓創新開展工作,干部能力培養和選拔也會受到限制,甚至會出現任人唯親的情況,造成干部生態的不良風氣,組織難以形成強大的凝聚力、戰斗力。

2 “七巧板”項目設計的底層邏輯

“七巧板”是一項可用于管理培訓的拓展訓練,遵循體驗式學習規律,針對組織管理存在的問題,有目的地設計游戲,有組織地實施訓練,學員從體驗中獲得新的認知進而改變。

2.1 體驗式學習規律是拓展訓練項目的基本遵循

嬰兒不需要別人任何指導便知道如何發展自己,通過觸摸、傾聽、觀察等感官體驗不斷進行認識世界探索,而成年人已經形成相對固定的思維模式,再培養某種觀念相對困難。人類天性喜歡行動勝過思考,通過親身體驗感知事物。體驗式學習規律是通過人的親身體驗、觀察、反思、發表、提升和實踐,對情感、心靈、行為、外界進行感悟,最終形成某些情感、態度、觀念的過程[4],體驗式教學模式區別于說教式教學模式,更加重視學生在反復親身實踐中自省體察從而獲得感悟和成長。拓展訓練是一種體驗式教學模式,尊重和承認人在學習中的主體地位,通過設計豐富的仿真項目,設置目標任務、分組挑戰、復盤分享等環節,學員在完成任務的過程中調動語言、情感、觀念、行為等多維系統,讓人置身事中,更容易獲得啟發、覺知,進而對原有的心智模式有所觸動。

2.2 管理學為“七巧板”項目提供理論基礎

“七巧板”項目是一項管理培訓,模擬組織中各部門利用有限的資源協作完成目標的過程,彰顯組織中目標管理、部門溝通、資源配置以及領導、決策、沖突、執行等諸多方面的管理問題。組織在實現目標的過程中,需要進行有效管理,要求管理者能夠協調運用各種資源實施決策、組織、領導、控制以及創新[3],這是管理的基本職能。隨著社會發展,追求效率和秩序的傳統管理理論跟不上快速變革時代步伐,難以快速響應市場需求,催生了學習型組織、目標管理等理論,追求激發組織內生的能動性。彼得·圣吉提出,學習型組織是一個可以不斷創新的組織,因為所有人都在追求真心向往的結果,所以打造一個學習型組織的基本思路是：組織成員具備系統思考的觀念,整個組織在共同愿景的召喚下不斷超越自我、改善心智模式、共同學習、創新進步。

3 “七巧板”項目實施過程

項目實施過程重在讓團隊成員在完成任務的過程中產生情緒、行為、人際等方面的沖突,喚醒對組織效能的進一步反思,找出影響組織目標實現的各種因素,思考部分與整體之間的關系,實現行動、觀察、反思、感悟、改變。

3.1 項目基本內容及規則

項目實施分七個小組,每組3～5人為宜,第七組為領導組,居于中心位置,其余六個組分布在中心外圍的六邊形頂點處,間距1.5米左右,不要太近,保證組與組織之間可以傳遞資源即可,項目座位布置如圖1所示。每組均有一張任務書,其中,一、三、五組任務相同,二、四、六組任務相同,都需要用7塊七巧板拼成規定的圖案才能得分,只有第七組的任務書上寫了“帶領整個團隊達到1 000分”的目標。要求各組在40分鐘以內完成任務書上的內容,各組任務書禁止傳遞,共用的資源是35塊七巧板和七張圖紙,七巧板和圖紙只能通過手遞手且由第七組中轉傳遞,整個過程所有成員不準挪動座位或者離開椅子,違規扣分,完成任務加分,分數立即寫在公示的記分板上。

3.2 項目設計的關鍵點

七巧板項目的設計巧妙地模擬科層制組織的等級鏈與溝通模式。首先,各組都有需要完成的“考核任務清單”,表面上是競爭關系,但是整體又有一個更大的目標需要領導組帶領大家實現,因此,在實施過程中,教練需要強調各組加減分情況,隨時公布在記分板上,制造緊張情緒和競爭氛圍,過程爆發出的沖突越激烈,越對成員發現自身問題和痛點大有裨益。其次,各組完成任務所需要的資源是有限的且分散在每個小組中,需要通過溝通協調獲取足夠的資源,而規則設定的組織結構限定溝通渠道,需要克服溝通的組織障礙和個人障礙。因此,最好刻意分組而非隨機分組,這就需要事先調研,掌握部門與部門之間、人與人之間存在的突出問題,以便有針對性地設計和放大沖突點。以學生會干部培訓為例,將較弱的部門或人員安排在中間作為領導組,其余各組成員均來自同一部門,習慣性護短,小團體意識強烈;相鄰小組不熟悉,甚至曾經產生沖突矛盾等。

圖1 小組位置布置圖

3.3 項目實施過程

待各組落座之后,教練鄭重宣讀項目規則,強調在任務開始之前允許提問一次,開始后不回答任何問題,只有加分和扣分的口令,發放相應的任務書,每組有七巧板5塊左右,圖紙任意1張。實施,教練要記錄現場每一個關鍵事件、關鍵人物,特別是妨礙目標實現的行為,過程中暴露的每一個問題都是組織改善管理效能的突破口。觀察和記錄主要包括沖突、合作、轉折發生發展的時間點、關鍵人物和關鍵行為。時間結束后,計算各組得分及團隊總體總分,學員分享感受心得、經驗教訓以及與現實生活的聯系,教練總結。項目實施結果因團隊而異,可能是成功經驗也可能是失敗教訓,無論是哪種結果,教練都需要還原現場,復盤每一個關鍵節點發生的事件,成員有重新觀察和反思的機會。給予每個小組思考討論的時間,充分發言表態。

4 如何啟發系統觀念及改善組織效能

如果沒有七個組在統一領導下通力合作,依靠每個組搶奪資源單打獨斗是完不成1 000分的總目標的。如何才能合作,唯有具備系統觀念,看到整體大于部分之和。

4.1 啟發系統思考帶來質變

沖突的發生和組織效能低下往往建立在對個人或者部門得失判斷基礎上,沖突的背后,折射出缺乏系統思考的種種表現。一是資源沖突,用來完成任務的七巧板資源必須從其他各組中獲取,各小組很快就陷入爭奪資源的混亂局面,有些小組甚至據為己有拒絕分享;二是目標沖突,各組目標不盡相同,在無法看到長期的整體利益情況下,為了盡快獲得小組利益小組目標和團隊整體目標陷入博弈;三是信任沖突,第七組很難說服其他各組信任他合作即可獲利,各組的短暫合作也因不確定性帶來的違約產生破裂,不信任成為主要基調;四是溝通沖突,溝通中的個人的主觀障礙和環境的客觀障礙短期內集中爆發,使得整個環境充斥著各種嘈雜的聲音,陷入緊張工作中的人難以分辨有效信息和真正的目標,整個團隊無法達成共識。小組之間的競爭越演越烈,導致團隊總目標被分目標掩蓋,合作共贏被忽視,這是最重要的啟發,當組織中的人看到系統思考帶來的質變,就不會為短暫的部門利益一葉障目,轉而為了更宏大的整體目標通力合作,實現1+1>2的價值。

4.2 充分復盤啟迪心智

經過緊張激烈的四十分鐘,全部學員的情緒張力擴大到最高點,所有沖突、合作、談判的聲音戛然而止,任務時間結束,最重要的環節才剛剛開始——復盤總結。各小組充分討論,每一位成員表達感悟,分析問題發生的原因,如為什么團隊任務會失敗,每一個沖突點上都發生什么,再來一次應如何解決。復盤學生干部從當事人變成旁觀者,重新審視剛才的行為,將人、事、物、時間聯系在一起立體呈現。教練總結點評時,一方面,落腳到項目中每一個觀念、心態、行動和管理等方面的典型問題,另一方面,對照組織現實表現,指出組織中存在的觀念、心態和行為誤區給組織效能帶來的影響。

4.3 項目的管理學啟示

從管理角度分析,組織效能的最大化取決于決策、組織、領導、控制、創新五項職能是否得以有效發揮。以領導組為例,領導小組應該做出正確決策,確定總目標與分目標,合理分配資源;組織整合人力、物力、信息、技術,使之能夠分工與合作,避免重復勞動,資源浪費;指揮和協調各部分工作,通過有效溝通促使各部門對組織整體目標達成共識,提高團隊士氣;在有限的時間和資源之下,還要做好進度控制。此外,創新精神是組織發展的靈魂。在埋頭執行任務的同時,學員可以跳出來審視規則,突破思維定式進行創新。例如,規則要求“各組任務書禁止傳遞”,如果突破思維定式,認識到不允許傳遞卡片并不等于不允許交流內容,這樣,組織內的溝通效率將得到大幅提升。然而項目的亮點在于,僅依靠管理有序,也達不到1 000分,唯有系統思考,通力合作。

5 結語

從廣義來說,組織是一個由多人進行分工合作完成目標的團體。理論上,只要合理分工,各司其職就能夠完成目標,然而,人不是機器,人是復雜的、變化的、利己的,如果一個組織中的人尤其是管理者,沒有系統思考的觀念,就不會從長遠的全局看待當下的工作,不能從組織發展的總體目標去安排本部門的工作,也自然不會犧牲眼前利益成就未來的發展。組織變革都源于組織對團體協作效能最大化的需求。學習型組織之所以是組織變革的方向,其核心就在于組織成員能夠擁有系統思考的觀念,在共同愿景驅動下不斷學習、創新,發揮組織中人的最大能動性,使分工協作形成合力,從而獲得競爭優勢。學生通過“七巧板”項目訓練,直觀且強烈地感受缺乏系統思考會給組織帶來什么結果,體會建立共同愿景、突破固有的心智模式的重要性,有助于摒棄獨斷與利己的思維和行動模式,成為“學習型的人”,具有反思能力、合作精神、創新精神。該項目適用于和高校學生會有著類似組織結構的組織,學員能夠置身事中體驗、覺知、反思、改變,啟發組織成員的系統觀念,以提升組織效能。