醫院全成本核算在科室經營管理中的應用

衡琳 徐州礦務集團總醫院

引言

隨著社會經濟的快速發展，人們對醫院醫療效率和服務質量的要求越來越高，推動著醫藥衛生體制改革不斷進入深水區。在當下社會處于重要的轉型時期，醫院作為獨立的經營單位，面臨著市場環境、運營環境等諸多機遇和挑戰。醫院的經營理念、管理方式都在不斷發生變化。因此，及時研究和探索醫院全成本核算在科室經營管理中的應用，對于推進醫院高質量發展具有重要的意義。

一、推進全成本核算在醫院科室經營管理中應用的必要性

（一）推進科室全成本核算是醫院適應經濟新常態的必然要求

全成本核算是企業運用成本管理的基本原理和方法，組織實施全員、全面、全過程成本控制的綜合管理活動，旨在通過優化成本投入、改善成本結構、實現企業效益最大化。醫院科室全成本核算是以醫院為基礎、運用現代管理理論和手段、實現有效控制成本、以保證醫院高效運營和科學發展的管理方法。隨著醫療改革的逐步深入，全力推進醫院管理制度建設，鼓勵社會資本辦醫，對醫院進行績效考核評價等政策導向，都在引導醫院要適應新形勢、搶抓新機遇，加快變革管理理念，探索新的發展模式、管理模式，注重從關注數量到關注質量，從關注速度到關注內涵，從關注效率到關注效益。特別是供給方的快速發展壯大，醫療產業買方市場悄悄到來，市場競爭越來越激烈。從醫院持續發展角度看，開拓新市場、增加市場份額、需要的投入大、成效也較緩慢，而向內挖潛、管好成本、節支降耗，創造成本競爭優勢，則相對容易一點，也更容易見效快、見成效。

（二）推進科室全成本核算是醫院可持續發展的時代要求

我國實行改革開放以來，逐步探索醫療保障制度改革，取得了一系列積極進展。2009 年3 月，中共中央國務院發布了《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》，強調加快建立和完善多層次醫療保障體系，我國大范圍的醫療改革步伐進一步加快。在推進醫改進程中，基礎醫療服務收費和藥品加成收入逐步轉移到醫療服務收費中，且藥品加成收入在整個醫院收入中的占比逐步取消，直接影響到醫院收入下降。由此可見，醫改政策的導向越來越清晰，成本控制已成為醫院綜合管理水平的重要標尺之一。在醫療體制改革不斷深化的背景下，醫院能夠調整醫療服務價格的空間是極其有限的。相對而言，醫院對醫療服務成本的管操空間則要大很多。因而，醫院必須眼睛向內，依靠自己，采用新理念、新技術、新方法，來挖掘內部潛能、節支降耗、增收提效，通過強化全成本管理，最大限度地提升資源利用效率。

（三）推進科室全成本核算是醫院實現高質量發展目標的內在要求

2020 年6 月，國務院辦公廳發布了《關于推進醫療保障基金監管制度體系改革的指導意見》。2020 年12 月，國務院第117次常務會議通過了《醫療保障基金使用監督管理條例》。這些意見條例的相繼出臺，明確了醫療保障基金使用監督管理的規定，建立了醫療保障待遇清單制度，確定了基本醫療保障的內涵，厘清了待遇支付的邊界，深化支付方式改革，全面推進以按病種付費為主的多元復合式醫保支付方式，推動完善“互聯網+”醫療服務的醫保支付政策。從現階段醫院的價格形成模式和支付制度的特殊性來看，醫院的醫療服務價格是由發改委部門確定的，支付價格和支付方式是由醫?；鸸芾聿块T確定的。這對醫院而言，運營管理的壓力和挑戰不言而喻。藥品零加成、分級診療等多項醫改政策的實施，意味著醫院多年來以提高收入為代表的管理時代即將過去，基于全成本核算為導向的管理時代正在到來。因而，深入推進全成本核算在科室經營管理中的應用，成為醫院提高效益的必選項。

二、推進醫院科室全成本核算管理面臨的難點

（一）全員參與科室全成本核算管理的意識相對淡薄

從總體來看，受傳統成本管理模式影響，醫院員工不同程度地存在著“重業務輕管理、重投入輕成本”等現象。一些管理人員的成本管理理念和方法相對滯后，創新管理意識不足。有的員工對醫院推行科室全成本核算管理的目的意義理解得較片面，未能完整理解醫院推行全成本核算管理的目的，旨在避免醫療服務中不必要的浪費，實現效益最大化。一些職能部門成本管理重點不突出，沒有真正認識到每個科室部門、每個管理層級都是成本管理者，都應該對特定的成本負責。有的科室之間以及部門內部各個環節還缺乏成本管理的有效配合，直接影響到醫院推行全成本核算管理的效率和水平。

（二）現行科室成本管理模式與醫療體制改革的步伐不相適應

當前，一些醫院科室仍然把成本管理的重點放在事后發現問題再采取措施上，與醫療改革政策引導的關注醫療質量、轉變醫療行為、強化內部管理、控制醫療服務成本、偏重事前事中控制的改革趨勢相悖。綜合分析可見，不少科室存在著資源配置不匹配、控制流程不科學、執行環節低效率現象。日常醫療服務中還時有出現大處方和大檢查等不合理現象，這些缺憾都造成了醫院成本管理的總體結果不先進、不理想。

（三）醫院成本管理系統與現代數字技術的銜接相對滯后

現代醫院的運營管理越來越注重精細化、系統化。但是，從目前看，醫院成本管理系統仍有許多環節尚未達到精細化管理要求。有的科室精細化管理程度較低，在臨床成本和門診成本處理中，難以將科室和病種的成本有效歸集，科室成本核算難以將不同的成本精準地體現出來，使醫院全成本管理工作進展緩慢。一些科室的信息資源存在二次手工處理，數據處理效率較低，成本信息與其他信息系統之間銜接度不高，成本數據不能實時共享，這些現象都制約著醫院運營管理水平的提升。

（四）科室成本數據的歸集核算與結果運用落實不到位

成本是衡量醫院管理水平的一個重要指標。由于目前醫院的藥品耗材種類、價格和數量較復雜，一些醫院缺乏科學、準確的成本管理制度，對人力、藥品、耗材、設備、水電等費用缺乏精準的劃分，成本數據不能真實地反映各個科室的實際成本。有的科室仍存在不同程度的資源浪費，造成成本和收益無法保持正比狀態?，F階段，醫院成本管理出現的核算單元細化程度不足、數據信息銜接不暢、核算結果使用不充分、與科室和員工績效考核脫節等問題，造成醫院各個部門之間的利益難以實現最佳平衡，不利于調動廣大醫務人員的工作積極性，阻礙了醫院全成本核算管理成效的正常發揮。

三、深入推進醫院科室全成本核算管理的突破點

（一）大力營造全員參與全成本核算管理的氛圍

醫療改革的持續深化，倒逼著醫院的運營管理必須及時更新理念，更精準、更經濟地響應各類患者的需求，把管理的著力點放在打造自己的成本優勢上，不斷提升市場競爭力。當前應在以下三個方面下功夫：（1）加大推行科室全成本核算管理的宣傳力度。醫院各級領導必須高度重視，統一步調。各科室部門充分利用各種宣傳媒體、各類員工學習交流互動平臺，全方位、多角度宣傳實施全成本核算管理的重要性，講清實施全成本核算管理的目的意義，使之逐步深入到每個員工心中，并轉化為員工參與成本管理的自覺行動。（2）注重營造全成本核算管理的文化氛圍。結合實際，將醫院的管理文化與全成本核算管理內容有機結合，利用各種培訓和教育，引導員工轉變思想觀念，完整地理解醫院推行科室全成本核算管理重在依靠自己，提高資源投入的“性價比”，向成本管理要效益。（3）廣泛組織全員開展“對標找差”活動。全院上下要以“爭創一流”為目標，以創新管理為主線，主動對照同行業成本管理先進標桿，全面梳理查找自身運營管理中的不足。通過實施管理評價，深入分析各項成本數據背后的管理原因和差距，及時改進各個環節的管理短板，不斷提升成本管理水平。

（二）全面優化科室全成本核算的管控體系

所謂運營體系，是指基于特定目標、建立合理組織、采取科學分工、實施有效措施、實現持續改進，最終實現組織目標的流程、機制、制度的總和。醫院全成本核算管理應當貫穿于醫療服務的事前計劃、事中控制、事后核算、反饋、改進、績效考評等各個環節，涉及運行管理的全過程，需要醫院各個科室部門的密切配合、相互支持，需要各級管理人員和全體員工的積極參與、全力投入。從現代醫院面臨的運營壓力來看，建設一套科學的全成本核算管控體系已勢在必行。許多醫院的實踐表明，成本分解細化的單元越小，激勵和約束的效用越明顯，醫院的整體執行力則越強。因此，現代醫院要積極借鑒先進管理理念，制定成本管控目標、確定成本對象、明確成本標準、劃清部門責任、細化成本核算、定期分析反饋、實施持續改進、完善科室部門和人員掛鉤考核獎懲等一系列管理制度，通過不斷優化全成本核算管理體系，使醫院科室全成本核算管理的效益更好地體現出來。

（三）科學構建科室全成本核算的智慧管控平臺

構建醫院科室全成本核算管控平臺，是一項復雜的系統工程。全成本核算的數據應該是覆蓋醫院全部核算單元，分散在不同的信息模塊中的所有信息。如果科室人員依靠手工錄入和傳遞，實現數據的上傳、復核、核算、分析、上報、反饋等諸多環節，不僅工作效率低、容易出差錯，而且時效性差、工作量大、精細程度低?，F代數字信息技術能夠提供較多數據的接口，有效打通信息孤島，實現信息共享，既可以提高數據的及時性和準確性，又可以節省各層級管理人員的時間和精力，有利于實現全成本管理一體化。因而，醫院要充分利用HRP 系統建設，進一步完善科室全成本管控平臺，實現成本核算系統與相關信息系統的無縫銜接、智慧融合、精準呈現。其重點是：（1）加快以成本核算為中心的業務一體化整合，將成本管理與固定資產、人力資源以及醫院內、外部 HIS 系統等信息渠道有機地銜接起來，保證成本信息與業務信息同步，實現信息互聯與數據共享。（2）統一規范物資管理。針對醫院物資管理中存在的分散、低效的弊端，利用好HRP 的物流模塊，將物資的“需、購、耗、存”四維度的信息有機地聯系起來，逐步規范從需求、采購、入庫、申領、出庫到消耗的一體化流程，實現流程全過程可視化。（3）細化庫存物資分類管理。利用全面準確、合理規范的物資編碼體系，物資入庫時由系統賦予每種物資統一的編碼和名稱，按物資用途劃分為醫療耗材、辦公耗材、維修耗材；按管理屬性劃分為收費物資、不收費物資、自用物資；按物資價值劃分為低值耗材、高值耗材等，對物資的不同類別實施側重不同的差異化管理。應用HRP 系統，可以提高業務部門和管理部門之間數據傳輸的準確度，合理控制物資的采購量、庫存量、使用量，減少資金占用、過期、跑冒滴漏等現象的發生，大大提高管理效率和效益。

（四）切實完善科室全成本核算與績效考核掛鉤機制

現代醫院主要的生產要素是人和資產，因而管理的重點也是人和資產。任何管理都是基于事來管人，成本管理也是如此。從會計角度講，成本是對象化的費用。成本核算的第一要務就是要弄清核算哪個部門的成本，以便把這個成本的管理責任落實給誰。它是用成本核算這個工具和標尺，核準某“事”的成本，找準某“事”的成本動因，把成本管理責任落實到具體“人”頭上。實踐表明，成本管理的優劣取決于流程的科學性、環節的效率以及各個環節之間的同頻共振。因而應注意三點：（1）成本核算數據要盡量細化到最小的管理要素，具體責任真正落實到各科室、病區、醫師組和個人。材料成本要以最明細的規格型號來標示，為全成本分層級管理提供準確的依據。成本核算越細致，管理責任越明確，效果就會越好。（2）成本核算管理與醫療服務業務保持同步。要根據具體業務的性質和特點，選擇與其相適應的管理方式。成本管理崗位人員要深入到一線、深入到具體業務中去，切實了解和掌握醫療服務業務的實際，針對醫院科室部門的功能、特點、管理要點，可以將成本對象確定為臨床類、醫技類、行管類和后勤類等，不同的成本中心采取不同的成本管理方式，但必須全面、細致，不要有遺漏項目。這樣核算出來的成本數據，才能符合客觀實際，具有較高的使用價值，成為領導決策的重要參考和成本控制的科學依據。（3）健全成本核算結果與員工績效考核掛鉤機制。成本費用控制的最有效管理手段，是成本核算結果與資源配置、部門薪酬考核、員工獎懲任用掛鉤。人力資源是醫院的核心財富，也是科室全成本核算管理的主體。員工薪酬考核是全成本核算的重要內容，薪酬的科學性合理性也會影響相關人員的工作情緒，進而影響到醫院的整體工作。推進科室全成本核算與員工績效考核、薪酬兌現掛鉤，與全體員工的利益息息相關，是現代醫院績效薪酬改革的重點和難點，是具有導向性的先進管理制度，也是醫院實現戰略目標、推進高質量發展的重要手段。醫院科室全成本核算結果與全員績效考核的掛鉤力度越大，全成本核算管理的效能就越能夠激發出來。

結語

醫院全成本核算在科室管理中的應用，是一項不斷探索實踐的新課題，只有更好地適應醫改要求，符合醫院、患者、員工等多方利益，才能推動全成本核算管理工作落到實處，發揮良好的效益。