我國民營醫院業財融合實現路徑研究

盧 婧

（廈門弘愛婦產醫院有限公司，廈門 361000）

引 言

2023 年是全面貫徹落實黨的二十大精神的開局之年，深化醫改要全面貫徹落實黨的二十大精神，以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，牢牢把握中國式現代化的主要特征和重大原則，準確把握深化醫改所處的高質量發展的新階段、新要求，堅持“一個中心”，即以人民健康為中心；用好“一個抓手”，即促進“三醫”協同發展和治理；突出“一個重點”，即深化以公益性為導向的公立醫院改革，不斷將深化醫改向縱深推進。隨著新醫改的政策不斷深入，作為民營醫院，若想在新的政策環境下生存下去，必須由過去傳統模式下的粗放式管理轉向更為全面的精細化管控，全面提升內部管理水平降低成本已成當務之急。在這一基礎上，業財融合作為民營醫院新型的管理要求和模式，必定成為民營醫院實現精細化改革的重要舉措。業財融合模式突破了傳統模式下醫院內部在管理路徑上業務與財務互相分離的思路，將業務與財務實現有機融合，全面提升醫院的經營管理質量和效益[1]。

一、當前我國民營醫院業財融合面臨的主要困難

（一）缺乏標準化流程

首先，大部分民營醫院制定的流程都是自開業以來一直沿用至今的，多數流程制度已經不適用當下的經營環境。但大部分管理層認為，若流程制度不影響利潤，就不需要進行流程制度優化，進而使部分舊流程在執行新業務時出現不合理的情況，容易促使員工發生腐敗現象。其次，部分民營醫院對標準化流程重要性認識不足，因此沒有投入足夠的人力和物力去制定和實施標準化流程，這種情況可能導致醫院工作效率低下，嚴重可能出現醫療事故。有些民營醫院認識到了標準化流程的重要性，但是缺乏專業的管理人才，無法制定和完善標準化流程，民營醫院的標準化流程制定需要專業的管理人員根據醫院的實際情況進行設計，確保流程的科學性和合理性。

（二）財務人員受限于專業局限性

通常民營醫院更重視業務部門，由于財務部門自身特點，相比其他部門很難給醫院帶來直接明顯的經濟利益，得不到應有的重視。因此，在有限的資金配置下，培訓財務人員專業性的資金往往被其他部門占用。部分民營醫院的財務管理人員可能存在專業知識匱乏、缺乏分析能力等問題，這使得他們在處理復雜的財務問題時往往捉襟見肘，無法提供有效的解決方案。此外，部分民營醫院由于自身的原因，無法吸引專業素養很高的財務人員。由于民營資本的限制，其在資金規模、薪資待遇、培訓機會等方面可能無法與大多數公立醫院相比，這使得民營醫院在吸引和培養專業的財務管理人員方面存在困難?？v然即使有資金給醫院內的財務人員培訓專業素養，但多數財務人員已經適應了原有的工作方式，限于專業局限性的影響，在不影響自身利益的情況下，不愿提高自己的專業素養，接觸新知識。

（三）信息化投入不足

大部分民營醫院信息化建設主要是醫療信息系統，以滿足患者掛號、收費、電子病歷及出入院管理為目的，其他諸如醫院管理信息系統、醫療質量評價和控制系統、PACS 系統、互聯網醫療等信息化建設，大部分民營醫院還未建成[2]。購買和維護醫療信息技術系統需要昂貴的投資，包括硬件、軟件、人員培訓和系統維護費用，并且投資信息化設備的投資回收期都比較長，民營醫院管理層一般都關注短期內的經濟收益，認為信息化項目的長期回報不值得短期內的高成本，這就導致民營醫院更多地依賴人工服務來彌補信息系統不足帶來的經營管理問題，進而增加了這些民營醫院的運營管理成本。此外，醫院信息化不足可能不利于醫院的管理和發展。由于缺乏信息系統的支持，醫院管理層可能無法及時獲取準確的財務數據和信息，難以做出正確的決策和規劃，這也可能導致醫院處于劣勢。

（四）全面預算管理與業務流程管理協同性較差

相對于公立醫院而言，民營醫院在管理人才方面存在一定的匱乏現象，尤其是在全面預算管理方面。由于缺乏專業的預算管理人才，民營醫院往往難以制訂科學、合理的預算計劃和調整預算方案，進而影響了醫院的運營和發展。同時，民營醫院的所有者通常比較關注短期的經濟利益，而全面預算管理可能會被視為一種成本和負擔。因此，有些民營醫院可能存在對預算管理的忽視或抵制現象，導致預算管理效果不佳。全面預算管理與業務流程管理都需要依賴于信息化系統進行數據分析和處理，而一些民營醫院的信息化程度較低，無法滿足二者協同運行的需求。此外，在民營醫院中，全面預算管理和業務流程管理通常由不同的部門負責，這就容易導致信息交流不暢通，由于各部門之間的溝通和協作不夠，全面預算管理和業務流程管理很難做到完全協同。

二、我國民營醫院業財融合的實現路徑

（一）優化并建立標準化流程

首先，隨著我國新醫改實施的不斷深入，民營醫院的管理層應認識到制度、流程需要適應新的經營環境，即使現在的流程不夠優化可能也不致使利潤的下降，但是若優化了流程，將可能帶來利潤的增加。例如，優化就醫流程，在有限的時間里實現更多的患者就醫，從而增加醫院的日收益。其次，應增強民營醫院對標準化流程的重視程度，投入足夠的人力和物力去制定和實施標準化流程，提高醫院的工作效率，降低醫療事故發生的風險。再次，認識到標準化流程重要性的醫院，若沒有專業的管理人才來制定相應的標準化流程，可以向社會公開招聘擁有該技能的人才，或者與公立醫院針對制定標準化流程進行交流學習。相較公立醫院，民營醫院的管理流程相對缺少標準化，大部分公立醫院會對各種流程進行精細化管理，并給予流程一個標準。例如，采購不同等級金額的設備，合同管理、財務核算、原始單據、審批程序等管理制度都不同，這雖然會增加一定的工作量，但是可增強資產管理的安全性、完整性，減少了員工侵蝕醫院資產的可能性。

（二）拓展財務人員的專業領域

第一，民營醫院應當重視財務部門的投入和發展，對財務部的投入雖然難給醫院帶來直接利益，但能帶來間接利益。通過引入專業的財務管理人員和培訓制度，可以提高醫院財務管理水平，拓展財務人員的專業領域，規范財務操作流程，確保醫院的財務管理工作符合國家法律法規和醫院管理的要求。專業的財務管理人員具備更強的數據分析能力和問題解決能力，可以簡化的煩瑣工作環節，提高財務工作效率。并且通過科學、合理的財務管理制度和規范的財務報表分析，可以幫助醫院管理層更好地掌握醫院的經濟狀況，合理配置資源，優化醫院運營管理。第二，民營醫院在資金配置時，應給予財務部門分配合理資金。財務部門負責醫院的財務管理和資金運作，包括預算編制、成本控制、人員培訓、信息技術、數字經濟等方面的工作，這些工作的順利進行需要足夠的資金支持，因此財務部門應得到合理的資金分配。第三，還應建立健全相應的培訓獎罰機制，對培訓完的財務人員舉行定期考試，依據考試成績對財務人員進行現金獎勵或者懲罰，讓財務人員保持專業性，以實現民營醫院的業務和財務相融合穩定落地。

（三）增強信息化投入

隨著醫療衛生體制改革和社會醫療保險制度改革的深入開展，衛生系統的信息化建設步伐也進一步加大，醫院信息系統已成為醫院必不可少的基礎設施與技術環境，有一定規模的民營醫院應該加大對管理信息系統、醫療質量評價和控制系統、PACS 系統、互聯網醫療等的投入，雖然投資回收期較長，但在建設信息化的同時也減少了運營管理成本。此外，也需要民營醫院自身積極尋求創新和突破，尋找更加靈活、低廉的信息化解決方案，如基于云計算技術的云HIS 系統等，以破解民營醫院信息化系統建設困局，達到業財相融合的必備條件。

（四）強化全面預算管理與業務流程管理的協同

首先，民營醫院管理層應該加強對全面預算管理和業務流程管理的重視程度，制訂相應的戰略規劃，建立完善的管理體系，明確全面預算管理和業務流程管理的流程和責任，確保二者協同執行的順暢性，并引進相關人才，促進民營醫院制訂科學合理的預算計劃并調整預算方案。其次，民營醫院需要加強各部門之間的溝通和協作，加大管理層的支持和投入，并優化組織結構，以便更好地實現全面預算管理與業務流程管理的協同。若全面預算管理與業務流程管理協同性得到加強，將會更好地協調各部門和各環節的運營活動，使醫院的整個運營流程更加順暢和高效，并且將有助于提高醫院的運營效率，減少資源浪費和不必要的成本。全面預算管理與業務流程管理協同后，可以更好地了解醫院的資源需求和分配情況。通過合理的預算規劃和業務流程設計，可以優化醫院的資源配置，確保資源得到更加合理的利用和分配，提高醫院的整體效益。

三、福建A 民營醫院業財融合案例分析

福建A 醫院是一所民營的營利性?？漆t院，2021 年正式對外營業，現擁有員工363 人，規劃床位600 張，并已初步完成城市醫療集團的布局。A 醫院首要戰略目標應是降本提效，但新成立的醫院可能缺乏制定和執行標準化流程的經驗。由于缺乏經驗，可能會使醫院在建立標準化流程的過程中出現疏漏和不合理的情況，不僅在制定標準化流程時，新成立的醫院可能還未能充分考慮醫院的實際情況，包括醫生、護士和其他工作人員的技能水平、工作負荷、患者需求等因素。這可能會導致制定的標準化流程不切實際，難以執行。在配備人員方面可能也會欠缺考慮，新醫院可能沒有制訂明確的戰略規劃，對于未來發展需要的人力資源需求可能沒有清晰的了解。這可能導致醫院在配備員工時無法滿足未來的發展需求。同時，一些新醫院在招聘財務工作人員時可能過于注重學歷，而忽視了對實踐能力的考查，導致所招聘的財務人員可能無法滿足醫院對財務工作的實際需求，并且新醫院在專業素養的培訓上都有所欠缺。此外，新醫院在新信息化方面也會有所不足，醫院在信息化建設方面往往面臨資金短缺的問題，并且信息化的不足也會導致醫院的全面預算管理與業務流程管理協同性較差。在沒有信息化系統的情況下，各個部門之間的信息無法有效流通，可能存在“信息孤島”現象[3]。不同的系統之間可能無法進行信息的共享和集成，導致各個部門之間的信息不一致、不統一，從而難以進行全面預算管理和業務流程管理的協同。

作為一個營利性?？漆t院，A 醫院結合市場發展的需要，塑造出自己的?？铺厣?，把特色科室發展成為優勢學科。在資金配置方面合理利用資金，一方面，用于人才引進，通過提供優厚待遇引進有醫院豐富管理經驗的人才，根據醫院情況，制定合理的標準化流程，提高工作效率，同時引進具有專業素養的人才，包括財務專業的人才，專業素養很高的財務人才具備更強的財務管理能力，能夠更好地規劃和控制醫院的財務活動，提高醫院的財務管理水平。專業素養很高的財務人才具備財務信息化的能力，能夠推動醫院的財務數字化轉型，提高醫院的信息化水平，也能夠為醫院的長期發展提供更多的支持和幫助。另一方面，加大醫院信息化投入，通過加大信息化投入，醫院實現了醫療流程、病歷、藥品管理等多個環節的數字化，從而提高管理效率，減少不必要的人工操作和人為疏漏。同時，信息化建設使得醫院的各項服務和管理環節更加自動化和數字化，減少了管理成本和操作成本，降低了醫療服務的成本。此外，加大信息化的投入使得醫院的全面預算管理與業務流程管理協同性增強，信息化技術的運用有效地打通了醫院各個部門之間的信息壁壘，實現信息的共享和流通。這使得醫院的全面預算管理和業務流程管理能夠更好地相互配合，協同工作。并且，信息化技術的運用使得醫院的財務部門和其他業務部門之間的信息流通更加順暢。財務部門可以更好地了解其他業務部門的工作情況，及時獲取相關的數據和信息，從而更好地進行預算管理和決策。同時，其他業務部門也可以更加及時地了解財務部門的工作情況和工作計劃，從而更好地配合財務部門的工作，這使得A醫院更快、更容易地實現業務和財務的融合，實現醫院的健康、穩定、可持續發展。只有高水平的服務質量、人性化的服務環境、便捷溫馨的服務流程，才能提高民營醫院競爭力，促進民營醫院可持續健康發展。A 醫院根據當地的整體醫療市場和自身的發展需求，通過兼并重組或組成醫療聯盟的形式，做大醫療規模，提高地區影響力，擴大市場占有率，提高品牌影響力，最終有效推動了醫院的業財融合。

結 語

民營醫院業財融合模式的推動，首先，管理層應當從經營戰略上出發，思想上樹立正確的業財融合意識，全面提升各職能部門員工對業財融合的重視程度。其次，應當完善標準化流程，提高財務人員的專業素養，加大信息化投入，增強全面預算管理與業務流程管理的協同性。同時，應當加強民營醫院內部復合型人才儲備，為業務融合模式的充分落實打下堅實的基礎，充分發揮業財融合模式的真實價值，促進民營醫院實現穩定、健康的發展。