以資金預算為牽引的司庫業務管理模式探析

王金濤

摘 要 司庫管理的業務范圍主要包括十一項，涉及企業資金管理的方方面面，與企業的高質量發展密切相關，本文探討了十一項司庫業務的內在關系，以資金預算管理串聯三條司庫業務管理主線，探析司庫業務管理的應用場景。

關鍵詞 資金預算管理；司庫業務管理模式；高質量發展

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.01.005

海外大型企業的司庫體系已運行多年，國內企業集團為規范資金管理、降低資金成本、提高資金運營效率，在資產規模達到一定程度后，即申請設立集團財務公司，用于統籌集團整體的資金管理，開始司庫業務管理模式的初步探索。國資委于2022年發布了《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》（以下簡稱《意見》），正式對中央企業司庫業務管理提出了統一要求，標志著各中央企業拉開了資金管理變革的序幕。

根據《意見》的定義，司庫體系運營最典型的特點即資金集中和信息集中。企業集團要實現對資金等金融資源“看得見、管得住、調得動、用得好”，首先要對資金等金融資源進行集中管理。近些年，按國資委《關于中央企業進一步促進財務公司健康發展的指導意見》有關要求，大部分中央企業已通過財務公司或資金中心（以下簡稱“資金管理平臺”）對所屬企業的銀行賬戶通過授權聯網的方式實現了穿透可視和資金歸集，而針對資金集中后企業集團如何對下屬企業資金進行管控的問題，各中央企業結合自身行業特點、企業發展階段等進行了諸多實踐。本文以資金預算管理為牽引，重點分析了資金預算管理與司庫其他業務管理的關系，探索了司庫業務的應用場景，以進一步探析司庫業務管理模式。

一、資金管理與企業高質量發展密切相關

財務管理是企業管理的中心，資金管理是財務管理的核心。2023年國資委提出了優化中央企業經營考核指標體系的六個指標即“一利五率”，目標是“一增一穩四提升”。六個指標中，與資金管理直接相關的指標包括資產負債率和營業現金比率，其他四個指標（包括利潤總額、凈資產收益率、研發經費投入強度和全員勞動生產率）與企業的資金管理也間接相關，指標變化的側重方向就是引導中央企業更加注重投入產出效率和經營活動現金流，不斷提升資本回報質量和經營業績“含金量”。

從業務的高質量發展與現金流的關系看，有利潤沒有現金流的業務一定不是高質量的業務，相反，薄利微利下有穩定現金流的業務卻屬于有質量的業務。從企業估值的角度，評估方法中的收益法即是將企業未來能取得的現金凈流量進行折現，企業未來能取得現金凈流量的穩定性、增長性與企業的估值息息相關。從企業經營風險防控的角度，流動性風險是企業需時刻關注和防范的經營風險，現金流枯竭往往是企業走向破產的最主要因素?？梢?，對現金流的追求和管理既是業務高質量發展的試金石，也是管理有效性的評判依據，近幾年中央企業持續開展的壓“兩金”、降負債、低效無效資產處置等專項行動無一不與企業現金流管理相關，企業的高質量發展與企業的資金管理水平息息相關[1]。

二、資金預算管理與司庫業務管理的關系

按《意見》內容，司庫業務管理的范圍主要包括銀行賬戶管理、資金集中管理、資金預算管理、債務融資管理、借款與融資擔保管理、資金結算管理、票據業務管理、應收款項管理、供應鏈金融服務管理、境外企業資金管理和決策支持管理等11項，如圖1所示。

銀行賬戶的統一管理強調了對銀行賬戶從準入、開立、變更到注銷的全流程管理，以及對賬戶資金的實時動態監控。資金集中強調利用資金管理平臺做好資金歸集，這兩者共同為其他司庫業務管理提供了基礎環境。

資金預算管理要求維護企業資金鏈安全和資金整體平衡，強化資金預算剛性約束。從周期上看，可按年、月、周做動態資金計劃。從業務聯系上看，資金預算與企業日常結算、債務融資安排、應收款項管理等業務都有直接聯系。

債務融資管理要求發揮集團整體信用優勢對年度融資總額和授信資源進行統一管理，防止資金低效配置導致存貸雙高。借款與融資擔保管理強調的是對外金融資源支持的合規性管理，這兩項司庫業務管理都屬于債務融資安排和金融資源支持的范疇。資金預算管理可以為集團整體金融資源統籌配置提供重要支撐，以年度資金預算、月度資金計劃等為日常管理抓手，可做到債務融資和金融資源配置的事前管理。

資金結算管理要求統一對外接口，規范結算審批標準和權限，是資金的出口通道。票據業務管理一方面強調對票據信息的動態采集、可視監控和兌付預警，另一方面也要求將票據納入資金計劃管理，充分利用票據參與結算。按照《意見》“有預算不超支，無預算不開支”的理念，預算管控是資金和票據結算的前置審批事項。

應收款項管理要求建立客商信用體系，加強集團內逾期應收款項的核對清理。供應鏈金融服務管理強調對接供應鏈實體企業提供優質高效的供應鏈金融服務，盤活存量資金，主要面對的也是對產業鏈上下游的應收和應付管理。而無論對上游應付的支付還是對下游應收的催收都與資金預算密切相關，影響著公司整體的資金安排。

境外企業資金管理是司庫業務管理從境內向境外的延伸。戰略決策支持管理則強調進行數據挖掘，為企業重大經營投資活動提供決策支持。

筆者認為在整個司庫業務中，銀行賬戶管理和資金集中管理屬于基礎類業務；境外企業資金管理和決策支持管理屬于戰略類業務；資金預算管理、債務融資管理、借款與融資擔保管理、資金結算管理、票據業務管理、應收款項管理和供應鏈金融服務管理屬于運營類業務。其中資金預算管理，體現了事前介入業務管理和預測、預期、預防并重的價值管理理念，在整個司庫業務管理中起到了承上啟下的中樞牽引作用。

三、以資金預算為牽引的司庫業務管理模式應用場景

在司庫運營類業務中，可進一步劃分歸類為三條司庫業務管理主線：第一條是債務融資管理，聚焦資金來源，業務涉及債務融資管理和借款與融資擔保管理；第二條是結算管理，聚焦資金出口，業務涉及資金結算管理和票據業務管理；第三條是營運資金管理，聚焦存量流動資金，業務涉及應收款項管理和供應鏈金融服務管理。以資金預算管理為牽引可以串聯起這三條司庫業務管理主線，構建司庫業務管理模式，筆者從三條主線出發進一步探析司庫業務管理應用場景。

（一）圍繞債務融資統籌，加強債務融資嚴格管理

由于各中央企業所處的行業及發展的階段不同，關于集團公司是否對下屬企業的債務融資進行統籌管理，在各中央企業大體有三種不同的實踐：第一種是由集團公司統一籌融資，強調債務集中，下屬企業不單獨開展對外債務融資；第二種是集團公司聚焦對下屬企業考核，在資產負債率、帶息負債規模等年度考核指標約束下，由各下屬企業自主進行債務融資；第三種是下屬企業自主融資和集團公司融資統籌并行，集團公司根據各下屬企業經營情況、對外融資條件等進行統籌融資安排。根據《意見》要求，中央企業集團要發揮整體信用優勢對年度融資總額和銀行授信資源進行統一管理，并加強子企業之間的資金余缺管理，防止存貸雙高。這就要求中央企業需逐步加強整個集團的債務融資統籌，從結果管理向過程管控轉變。

由于各中央企業內部條件不一致，所以在債務融資統籌的力度和方式方法上各不相同，但整體上要達到的目標主要包括三個方面：一是從資產負債率管控線和警戒線的角度，對債務融資進行嚴格管理，防止債務盲目擴張和流動性風險；二是從內外源融資安排、期限結構和融資利率的比選等方面做實做細債務融資計劃，降低融資成本；三是對借款和表外的融資擔保事項加強事前管控，做好合規性管理。

具體操作上，可以充分發揮年度資金預算和月度資金計劃的功能，通過年度資金預算確定集團公司整體外部融資規模和資產負債率水平，再根據各二級企業報送的資金預算有保有壓，結合集團資金管理平臺的情況合理安排內外源融資的結構，確定年度重大項目融資和境內外債券發行方案，達到年度預算定總盤的效果。受限于集團資金管理平臺的資金規模和外部監管要求，一般而言，內源融資不足以支撐集團整體資金需求，這就需要集團公司統籌集團內各企業的情況進行外部債務融資。在與外部金融機構的對接中，融資月度計劃可重點做好五個方面的安排：一是在融資主體的選擇上，做好集團內融資主體和增信措施的安排；二是在融資渠道的選擇上，做好直接融資和間接融資的窗口期安排；三是在融資期限的選擇上，做好項目中長期和營運流動資金期限安排；四是在融資利率的選擇上，做好固定價和浮動價的合理安排；五是在跨境融資的選擇上，做好境內外聯動的靈活安排。整體上，需在風險可控的前提下做好外部融資渠道、期限和價格的最優安排。

（二）圍繞結算業務安全高效，實現一體化歸口管理

結算業務的安全高效一直是各企業在資金管理中的重難點問題，隨著司庫業務的深入開展，集團資金管理平臺通過與銀行、票交所等外部機構互聯互通，中央企業逐步搭建了“資金池”和“票據池”，實現了對資金和票據結算的穿透可視。這基本能滿足對資金和票據流向的事后監控，但資金的結算安全更需要事前介入，通過與資金預算和會計核算的互通，構建結算業務事前介入機制。

從資金預算出發，一方面是對企業的各項資金收支納入預算管理，通過剛性和柔性結合、事前安排和事后考核結合等方式逐步在企業樹立“有預算不超支，無預算不開支”的資金支付理念。另一方面是對支付環節進行預警管理，主要內容可包括：收款人黑名單管理，在集團層面共享黑名單，通過系統設置，對向黑名單范圍內的企業或個人付款時進行提示或提級審批；重點關注類摘要管理，例如捐贈、房地產、股票、投資、借款等敏感性信息，在支付環節校驗業務審批的完整性和合規性；重付錯付可疑支付管理，通過系統設置監測對特定企業、個人同一日或同一賬戶或同一金額多頻次支付或拆分支付情況，監測支付金額超過大額標準的、公轉私大額轉賬等可疑交易。通過預算管控和結算預警，結合在集團層面統一支付出口，可最大限度保障資金結算安全。

從會計核算出發，在集團層面統一會計核算科目的基礎上，一方面是將銀行賬戶信息作為會計核算的輔助核算內容以建立對應關系，從核算源頭即識別下屬企業在集團合作銀行以外金融機構開立賬戶。另一方面通過銀企直連、財企直連等打通從采購到付款操作、從銷售到回款認領的全流程通道，實現核算與結算的自動對賬。同時，針對集團內關聯交易的結算，可從核算開始即規定掛賬、對賬和結算規則，進一步提高內部資金結算效率。

（三）圍繞業財融合，提升營運資金周轉速度

業務的高質量發展離不開營運資金的高質量周轉，司庫將應收款項清收和供應鏈金融服務納入管理范疇，聚焦從現金流角度加強風險管控，盤活公司營運資金。營運資金的收支預算往業務前端延伸即是上下游客商信用風險的管理，包括向上游的預付交易和對下游的賒銷交易，兩者均會產生營運資金占壓。從業財融合的角度，企業財務部門要參與到公司信用政策制定、授信額度管理、信用風險預警到應收款項催收的全流程，建立并完善相應的風險管理流程，對客商信用風險進行充分識別、準確計量和有效監控，從而達到防范壞賬損失的目的。

具體操作上以資金預算管理為抓手，向上游預付交易時即需有預算支撐，而資金預算的獲取需有信用政策的支持；對下游做賒銷管理時即根據信用政策在月度資金計劃中預設回款計劃，并設置相應的提醒功能，提示業務部門及時跟蹤回收欠款，根據資金預算的偏離度對客戶信用政策做反饋，形成資金預算和信用政策的雙向聯動機制。

供應鏈金融服務強調鏈長企業對整個供應鏈的金融服務能力，目前在各企業應用較多的主要是針對上游的應付款項[2]，在供應鏈上引入金融資源，基于真實交易背景為上游供應商提供流動性支持，鏈長企業可通過資金計劃安排做好本企業的應付款項支付。

四、結束語

近期，部分中央企業掛牌成立了集團司庫管理中心，而另有一部分中央企業選擇在集團公司或資金管理平臺層面設立司庫管理部門，作為集團層面司庫運行管理的組織機構。司庫管理組織架構的搭建受集團資金管理的內外部環境、各中央企業內部對集團資金管理平臺的功能定位等多種因素影響?？梢灶A見，在實踐中不同的司庫管理組織架構也必然會衍生出不同的司庫業務管理模式。而且，隨著企業各個發展階段對資金管理的側重點不同，司庫業務管理模式也會呈現出動態變化的過程，需要企業在實踐中不斷探索適應自身資金管理的司庫業務管理模式。 AFA

參考文獻

[1] 丁以山.國資央企改革發展迎來新變化[J].國企管理，2023（2）：54-55.

[2] 劉躍珍，張新民.中國石油基于價值的戰略管理會計創新實踐[J].中國管理會計，2020（4）：90-111.

（編輯：張春紅）