怎樣引導團隊解決難題

吳士宏

我的很多企業家客戶都跟我說過同一個問題，他們總覺得自己的團隊執行力不行，手底下的高管無法完成他們的宏偉藍圖。我問他們為什么會這么想，他們往往會羅列一堆問題，比如，沒有前瞻性，經營意識不強，奮斗意愿一般，等等。最后他們也會懷疑自己，那可是當初談了好幾輪，好不容易請到的高管，是自己看走眼了嗎？

后來我列席觀摩他們的會議，發現他們在管理會議中幾乎沒有對話。往往是老板把問題拋出來，讓大家想想怎么辦。剛有人說兩句，老板就極不耐煩地一拍桌子，說：“哎呀，這個事你不能這樣想，我告訴你，問題的關鍵在這里，你的眼光得再放遠一點?！崩习暹@么一說，下面的人就噤若寒蟬，誰也不吱聲了。老板一高興又開始大談自己的宏大愿景，于是高管們紛紛點頭，一副嚴肅認真的樣子。但真聽還是假聽、聽沒聽進去，誰也不知道。聽起來很可笑，但在很多企業，仍然是這樣的現狀。

接下來，分享教練式領導開會的三招，先明確引導者身份，再確定議事規則，最后頭腦風暴，拿到團隊的解決方案。

不做領導者，要做引導者

第一個訣竅，是管理者要改變心態，放下領導者的身份，成為一位教練式引導者。

如果你希望團隊的智慧涌現出來，就一定要放下領導者的身份，仔細聆聽大家的發言，不打斷、不插話，甚至不要參與到討論中。

這也不要做，那也不要做，那做什么呢？做引導師。

但是請注意，是引導，不是決定、評判，所以，你只能用提問的方式來引導會議的進行。

當然，做引導師也是一門專業的學問，如果你覺得自己很難做到，也可以找專業的引導師，或者找接受過引導訓練的第三方，比如人事經理，讓他們來做引導者。

對議事規則達成共識

第二個訣竅是，在開會之前，跟團隊對一套議事規則達成共識。

我在微軟工作的時候遵循一套議事工作規則：

第一條，每個人全情投入。這要求團隊成員參與全過程、全話題的討論，不能回避，也不接受附和式的發言。比如說，“我同意以上同事們的發言”，如果出現這種情況，引導師要及時提醒、制止。

第二條，鼓勵建設性的爭論。不含敵意的沖突是好的，而且應當被鼓勵。如果出現不爭論或者沒有建設性爭論的情況，引導師要及時提醒，并且，所有人應當允許被叫停，包括大領導。

第三條，保證每個時刻都在同一個議題上，不能跑偏，不能太過發散，或聊起閑天。如果發現話題跑偏，引導師要及時拉回來。

第四條，所有人都應支持團隊的決議。成員在附和意見之前先問自己，出了門是不是還會支持團隊決議。所以在會議室里可以充分地、有建設性地爭論，一旦出了門，就要對團隊決議負責。

另外，我想再加一條，這是我的原創。

第五條，要扮演誰？就是說，我們要提前達成共識，這次會議大家各自要扮演的人是誰，要解決的是誰的問題。

比如，你是企業的首席執行官，要引導的是一群高管，要解決的是公司層面的問題。

那你就可以在會前說：“今天咱們都扮演一次首席執行官，如果你們是我，遇到這件事，你們會怎么做？”把問題聚焦在具體的人身上，就有了具體的場景。

此時，大家就會想：如果我是他，會怎么想、怎么做？此刻他最需要的是什么？我們怎樣幫他做成這件事？這樣，要討論的方案，應該在同一個維度——公司層面，而不是各自部門的利益考量，會更聚焦，更貼近實際。

總之，要把議事規則貫徹始終，用來規范團隊的行為。

頭腦風暴要有流程設計

接下來，就要正式開始討論解決方案了，也就是咱們都很熟悉的頭腦風暴。

作為引導師，要提前設置一套問題框架，通過問題的牽引和啟發，讓大家貢獻更多的信息和視角，碰撞出新的想法。

具體怎么做呢？

首先，應明確要解決的問題背景，提出要實現的目標。

目標越具體越好，比如我們的目標是“解決部門協作的問題”，這個目標就有點模糊。你需要說得更清晰一點，比如因部門協作而導致項目延遲的次數，要比上季度降低百分之三十。

目標清楚了，思考解決方案時，就有了抓手。接下來就要設計問題了，這里你要把一個大問題拆分成幾個層層遞進的小問題，但要注意，這幾個小問題加起來，要最終指向大目標的達成。

比如，要解決剛剛說的協作問題，你可以將其拆成三個小問題，分別是“你認為公司在部門協作上，急需改進的問題是什么？”“你認為這些問題可以如何改進？”“你認為最好的改進方案是什么？”

通過這一個個小問題的引導，大家那些分散凌亂的想法，就逐漸清晰了。

問題的拆解，是值得你去好好設計的。一般來說，每一個問題，你具體想得到什么信息，并且讓大家形成共識，在開會之前你就要有一個預判。

這樣，才能更好地把控好會議的節奏，而不是一個宏觀的大問題被拋出來，大家沒有思考的抓手。

（風 鈴摘自“得到”App，畢力格圖）