施工企業財務區域化管理研究

甘其華， 朱艷生， 胡小龍， 胡紅章 ，胡 鹿， 趙 靜

（1.中交一公局集團有限公司，北京 100024；2.中交一公局第一工程有限公司，北京 102205；3.中交一公局第五工程有限公司，河北 三河 065201）

研究的背景

在中國經濟高質量發展的今天，基礎設施投資建設仍然是GDP 增長的重要組成部分。圖1 是2013 ～2022 年國內生產總值、建筑業增加值及增速圖。

圖1 2013 ～2022 年國內生產總值、建筑業增加值及增速

中國施工企業在過去幾年的發展中，板塊呈逐年增長趨勢，但是從財務管理結構來看，大部分項目仍然采用分散的管理模式，特別是建筑項目的財務會計管理，管理模式并沒有得到明顯改善。這給建筑施工企業帶來了很多困擾，例如：項目工作量大，數量多、施工場地分散、距離不同，工期交錯、資金來源多樣化等，都給施工項目財務管理帶來很大難度。與此同時，建筑施工的市場競爭日益激烈，利潤率越來越低，建筑施工企業面臨的生存壓力越來越大。從數據資料可以看出，近10 年來，建筑業產值利潤率保持在3.33%左右。而2022 年，產值利潤率只有2.68%，且從2014 年開始建筑業產值利潤率逐年降低。如圖2。

圖2 2013 ～2022 年建筑業產值利潤率

研究的目的和意義：隨著國有企業改革重組的不斷深入，企業兼并重組的步伐加快，建筑企業必須在經營規模不斷擴大的同時，想辦法提高工作效率。在這種大環境下，國內許多建筑企業呈現出規?；?、一體化、區域化經營的特點。此外，隨著建筑行業增值稅改革的到來，建筑公司的財務管理已然成為公司經濟管理中的重要核心環節，并成為構成建筑公司生存和發展的基本保障之一。在日益復雜的生產經營環境下，施工企業可以采用區域化管理模式，設置區域財務負責人來完成對區域內建設項目的財務統一管理。具體來說，建筑施工企業通過不斷深化區域財務管理模式的探索，使區域財務管理中心的數量不斷增加，從而全面提高區域施工企業財務管理水平，達到提高區域施工企業經濟效益的要求。

一、建筑企業區域財務管理的特點

財務區域化管理模式的具體實施如圖3所示。在區域財務管理實施管理過程中，重點在于施工企業總部和施工項目部之間增加區域財務中心，區域財務中心可以作為一個單獨的機構，也可以依托大型項目部。區域財務中心成立后，責任分配也會隨之發生變化。在區域財務中心內設立相應的財務機構和財務人員，負責對區域內項目部的協調管理，使得人力、機器設備、材料等資源在區域內共享；集中核算項目部的成本、收入，并記錄項目部的日常經濟活動；充分發揮區域財務中心的財務監督和管理職能。對于區域財務中心來說，通過同時監控多個項目部的財務工作，能夠更好地發揮區域內財務分析和決策的能力，為公司領導層的決策提供全面、可靠的財務信息。

圖3 施工企業財務區域化結構圖

二、施工企業財務區域化管理模式的可行性研究

（一）稅務等外部經濟環境的壓力

隨著建筑業的不斷發展和市場競爭的不斷加強，建筑企業面臨的競爭壓力不但越來越復雜，而且日趨尖銳。為了積極應對競爭壓力，許多建筑企業不斷拓展新業務，這有助于改善傳統建設項目低效率的現狀。但就目前情況來看，大部分建筑企業仍然以傳統的建筑工程為主，這對建筑企業的財務管理提出了巨大的挑戰。對于建筑企業更為迫切的外部經濟因素，增值稅稅制改革不容忽視。由于建筑企業的行業性質，增值稅改革實施后，建筑企業面臨的經營業績和經營環境發生了重大變化。為了應對巨大的競爭壓力，施工企業財務區域化管理應運而生，這種模式不僅可以提升企業財務專業化管理水平，同時可以降低財務風險。

（二）信息技術等硬件條件的成熟

信息技術的飛速發展為施工企業實現財務區域集中管理提供了便利的硬件條件。由于我國近些年來信息技術快速發展，極大地改變了施工企業財務管理的模式，由過去單一、傳統的財務管理模式轉向如今區域、集成、一體化的財務管理模式，不僅提高了財務管理水平，同時財務信息的傳遞和處理效率又能得到大的提升。因此，隨著信息技術等硬件條件的改善，施工企業依托成熟的財務管理軟件和便捷的信息傳遞渠道，可以提高財務管理工作的質量性、有效性和及時性。因此，信息技術等硬件條件的成熟為企業實施財務區域化管控提供了便利的條件。

三、A 公司項目財務管理的現狀及存在的問題

A 公司現為大型央企全資子公司，是具有公路工程施工總承包壹級、市政公用工程施工總承包壹級、公路路基工程專業承包壹級、公路路面工程專業承包壹級、橋梁工程專業承包壹級的一級企業及隧道工程專業承包壹級的企業。已取得企業信用AAA 等級證書，施工企業安全資格審查認可證書。是北京優秀誠信企業、北京市水利建設市場AAA 級施工單位、全國建筑業AAA 級信用企業、全國誠信百佳企業、全國質量誠信企業、全國工程建設QC 小組活動優秀企業、工程建設企業社會信用AAA 級施工企業等。

（一）A 公司財務管理的現狀

當前A 企業分散型的財務管理流程如下所述：A 企業下屬各個項目部均設立財務機構，其中項目部的財務負責人由A 公司總部委派，以實現總部對各個項目部的監管；各項目部設立單獨的賬套，進行會計核算，期末結賬之后編制針對該項目的財務報表，并將編制的財務報表上報至A 公司總部；A公司總部對所有項目部上報的財務報表進行匯總合并，編制合并報表，得出整個企業的財務狀況、經營成果和現金流量。在信息技術飛速發展的今天，這種分散型的財務管理模式越來越不能適應A 企業的發展。

（二）A 公司財務管理存在的問題

1.難以保證A 公司會計信息的及時性

在現有的財務管理模式下，A 公司總部需要等到月末各個項目部結賬之后才能得到關于各個項目部當月的收入、利潤等財務指標，然而在這種財務管理模式下，不同項目財務人員工作能力和效率的高低差異難以完全保證項目會計信息的及時性和準確性，用于項目財務分析的數據往往具有局限性，財務分析結果僅限于財務人員交流，對提高生產經營管理水平作用有限。

2.難以保證項目部財務人員的獨立性

雖然A 企業總部通過對項目部的財務負責人實行會計委派制，以達到監控的目的，但是項目部的財務負責人長期身處現場，受A 公司總部財務資金部和項目部經理的雙重領導，產生巨大的工作壓力，獨立性難以保證，進而削弱了A 公司總部對項目部的財務監控力度。同時，財務人員與其他部門缺乏有效溝通，財務人員缺乏項目生產經營和施工生產的能力，導致項目財務人員對財務分析的準確性較差，導致項目的財務收入、利潤等財務指標和實際情況往往出現比較大的偏差，給公司領導造成困擾。

3.公司資金風險大

雖然A 公司有較為完善的資金集中管理辦法，但目前資金集中度仍然不高,項目資金沉淀等現象依然存在，部分項目對資金集中管理重要性認識不足，項目從局部利益出發,認為公司對項目資金實行集中控制就會喪失對資金的控制權,會對項目的生產經營造成不利的影響。A 公司在資金管理方面的風險，主要表現在以下兩個方面：一是，整個企業內部資金調劑不通暢，部分項目資金閑置、部分項目資金短缺，導致公司無法合理調配資金，資金籌措增加了公司的財務費用；二是，企業總部對下屬項目的資金無法實施嚴密的監控，無法實時了解整個企業的現金流量，導致企業資金存在巨大的風險。

4.難以發揮財務管理的作用

A 公司大部分項目仍然過于注重項目部的財務業務模式，重點僅限于付款、提單、結算和報表管理工作，項目部財務工作更注重會計職能，而忽視了項目財務管理工作，且財務分析往往沒有相關經營部門參與，常常是為了應付公司的檢查而進行財務分析,沒有將財務分析與項目的管理結合起來,沒有充分發揮財務分析的作用，沒有將業務財務和管理財務分離開來。

四、A 公司財務區域化管理改革實踐

為了提高A 公司的財務管理水平，解決目前A 公司財務管理中存在的問題，A公司積極探索從傳統的單項目分散核算到多項目集中核算的財務管理新模式。同時，為適應上級單位部署的財務共享中心，根據A公司財務管理需要，提出了A 公司財務區域管理模式，即在同一地域的多個項目之間建立區域管控中心，對其轄區內的項目實行集中核算和統一財務管理。

A 公司于2019 年初正式開始了財務區域化集中管理試點工作,成立了京津冀財務區域管控中心，并且對區域中心的組織結構框架、人員崗位和職責、區域具體業務流程、區域財務人員績效考核等方面進行了研究和探索，取得了一定的成績。

（一）A 公司財務區域化管理的涵義

把A 公司劃分為公司總部、區域中心、項目部三個層次，其中公司總部主要的職責是統籌整個公司的生產經營活動，協調、考核各個區域中心；區域中心的職責是負責對區域內項目部的協調管理，使得人力、機器設備、材料等資源在區域內共享；項目部負責對具體工程的運作管理。財務區域化就是在區域內設立財務管理中心，并且利用信息化技術手段，如OA、浪潮、財務云、PM 等系統，同時依托財務共享中心管理平臺，將區域內各個項目部的財務權利集中到區域中心，實現區域內各個項目的財務信息、人力資源、物資設備等資源共享，完善區域財務中心的資金結算職能，打破項目各自為政的現狀，區域內各項目的債權債務進行橫向和縱向分析比較，統一協調資金調度，充分利用區域內資金，實現區域資金集中管理，A 公司財務管理部門通過控制區域中心間接控制項目部的財務活動。

（二）A 公司區域中心管理模式

區域財務中心作為A 公司財務部門一個延伸機構，主要負責區域內的各項財務管理工作，代替履行總部部分管理職能，可實現跨結構對項目財務工作直接管理。其人員配置與調整由部門統一安排，嚴格按照公司制度及要求進行財務管理，并直接對公司負責；每個區域財務中心擬設1 名總會計師，下設稽核組、核算組、綜合組對應三個業務板塊，日常業務接受上級財務部統一指導。對項目擁有監督、服務、協調等職能。

（三）A 公司財務區域化管控實施的目標

1.提高總部機關對項目財務管控力度，提高公司內部控制水平。

目前A 公司財務在共享模式下實現了會計處理電子化、核算口徑一致化、業務標準化，基于以上條件財務可實現區域化管理。財務區域化可實現部門對項目直管，減少了多頭控制的環節，減輕了內部控制的工作，增加集中控制和系統控制，使得控制點變得更加明晰。避免項目自身既是數據填報者又是數據監控者這一弊端。因此，能增強A 公司的風險控制水平，提高了公司的內部控制水平。

2.節省人力資源，為公司提能增效。

目前A 公司在建項目幾十個，每個項目部需派駐2 ～3 名財務人員，分別管理單獨的項目部，花費了大量的成本，管理費用居高不下，而原有的財務部一崗一編的機構設置難以儲備一定數量的財務人員，使現有財務人員數量無法匹配公司的快速發展；如果設立財務區域中心，將財務人員集中起來統一管理，這樣在保證工作質量的前提下精簡了部分財務人員，節省了人力資源，同時撤銷項目部的財務機構，也可以降低管理費用。項目完工后區域能繼續接管工作，極大緩解公司收尾工作壓力，避免人員流動導致工作銜接出現問題造成的損失。區域化能使財務人員屬地化扎根，降低財務人員流失率，節省人才培養成本，有助于A公司生產經營高質量發展。

3.賦與財務人員監督職能，真實反映公司運營數據。

建立科學、高效的財務信息化系統，及時、準確反應財務信息；目前各級單位要求上報數據基本上是時間緊、任務重，而A公司由于項目多，導致管理難度大，時常發生催報情況。區域中心可跨越項目管理層對數據的收集，整理、審核起到分流作用，極大降低本部工作強度，提高工作效率。另外，財務區域化管理和委派管理制度使財務人員薪酬待遇與各個項目部分離，日常工作中財務人員能夠更獨立客觀地進行各個項目的賬務處理，真實反映各項目產值利潤情況，合理統籌資金調度。財務數據的客觀真實，使A 公司管理者能夠準確判斷，迅速反應，及時改變項目管理策略。通過對真實數據的掌握，公司管理者可以同步掌握公司整體生產經營狀況，對于公司下階段的管理措施進行正確部署。

4.加快推進財務人員轉型，提升專業化水平。

傳統的“一項目一財務”的模式，使財務人員接觸的業務單一，人才的培養時間長、見效慢，不能匹配A 公司現在高速發展下業務的多樣性，區域化后能同時接觸多項目業務，有助于人員快速提升。通過財務區域化管理，不斷促使財務人員增加知識儲備，了解掌握各地的財經、稅收法規，了解國家及地區最新行業政策，掌握各類新型業務，全面掌握財務各項基礎工作，培養財務人員溝通協調能力，培養財務人員組織管理能力，積累社會經驗，不斷提升專業化水平，使之逐步打造成復合型財務人才。

（四）A 公司財務區域中心的主要職責

1.負責組織區域中心和區域內各項目貫徹落實公司及上級單位的財務制度。

2.負責區域內各項目部的財務會計，日常報銷，資金收付。

3.負責區域內各項目部資金計劃的審查和報告。

4.負責編制區域內各項目部的財務分析報告，并及時準確地提供數據。

5.負責監督區域內各項目部的各類經濟合同的談判，簽署和執行。

6.負責區域內各項目部費用信息系統和財務系統的對接應用。

7.負責組織或協調區域內各項目部的內部和外部審計。

8.負責區域內各項目部的稅收籌劃制定和執行工作。

9.負責區域內各項目部的賬單和債務統計以及收集整理。

（五）A 公司財務區域中心的管理辦法

A 公司試點的京津冀財務區域管控中心在成本管理、資金管理、費用管理、稅務管理等方面制定具體可行的操作流程和管理辦法。

1.成本管理方面

首先，在項目成本核算方面，制定了更加嚴格的財務管理流程，同時完善了內部管理控制制度，區域內各項目部執行統一的會計核算辦法以及審批流程，而且統一了區域內各項目的報銷標準以及具體的報銷流程，使區域內核算工作更加標準化；另外，財務區域中心按時催促各項目部及時進行成本結算，按要求進行簽字和審核，同時及時督促各項目經營、機材部門人員進行提單掃描，財務區域中心根據提單和結算的電子版進行審核，能夠快速、準確地反映區域內各項目部的實際成本、收入和利潤，為A 公司提供真實有效的財務數據。

2.資金管理方面

強化對項目部新開銀行賬戶的管理力度，新成立的項目部，銀行賬戶的開立由財務區域中心統一上報總部進行審核，另外在資金計劃審批和下撥提款方面，財務區域中心嚴格執行公司的資金管理辦法，月初，由各項目相關部門提交資金計劃等相關材料并及時上報財務區域中心，財務區域中心及時與各項目部相關部門進行溝通并最終核定，之后上報A 公司進行審批。當財務區域中心各項目收到相應項目部的工程款等賬款后，及時將款項匯至公司，確保資金的使用率，同時加強了對付款方面的要求，對于大金額的勞務、材料、機械付款，財務區域中心上報公司，公司批準以后方可進行支付。資金回流與集中是資金循環的關鍵環節，項目“兩金”壓降和各類保證金的及時清收是資金集中的重要基礎，區域財務中心會及時清理各類保證金，新增的保證金盡量采取保函形式，減少資金占用，安排專人負責辦理結算和各類應收款項的催收工作。

3.費用管理方面

加強區域內各項目部間接費用以及其他間接成本的審核和報銷工作。部分施工項目費用預算管理水平低，有的脫離實際，有的無法充分執行，有的隨意調整，有的不進行分析，有的甚至沒有費用預算，導致項目管理失去控制，無法得到真實有效的信息，因此，加強區域內費用預算編制、控制、分析和考核等審核工作成為重中之重。財務區域中心根據各個項目部的實際情況，結合公司下達的年度施工產值計劃，通過分析和計算，編制真實有效的費用預算，并定期分析報告，區域財務中心根據定期分析報告及時上報公司及指導各項目優化調整。

4.稅務管理方面

區域財務中心負責對所轄區域所有項目部的增值稅進項、銷項稅管理，組織專人在項目前期做好稅務策劃，利用公司制定的“增值稅稅負測算模型”，提前籌劃并選擇合理的合同條款和稅率。稅務管理部需要實時監控稅負，出現異常時，及時分析原因，與各項目經營部門配合調整未簽合同中相關條款。項目施工過程中的留抵過大，需要進一步分析銷項是否按照納稅義務時間足額計提，動態監控項目稅負情況。另外，區域財務中心對各項目部的重要合同進行分析審核，并且積極參加各項目組織的經濟活動分析，確保財務管理工作在區域內各項目工作的前瞻性。區域財務人員可以充分利用自己的財務、稅務等知識，再結合項目部具體的情況，對合同和經濟活動分析提供合理、有效的建議。

5.收尾項目財務工作管理

京津冀區域收尾項目多，缺乏專人進行管理，往往由在建項目財務人員兼職管理，而且部分收尾項目年限時間長，會計信息失真，導致收尾項目應收賬款、質保金長時間難以收回，區域管控中心設置專人對收尾項目進行管理工作，確保所有收尾項目債權債務的真實性，并及時跟蹤和收回資金，降低收尾項目的應收賬款和質保金余額，通過建立收尾項目管理工作清單，將收尾管理工作制度化，細化梳理管理流程，推動工作規范化、制度化、定額化，建立收尾項目跟蹤責任清單，通過科學系統配置資源，責任到崗到人，考核同步覆蓋。

（六）A 公司區域化和非區域化項目的區別

1.組織形式和管理形式不同

財務非區域化的項目財務工作管理模式：公司財務部根據項目財務管理的需求，為同一地區的多個項目設置財務機構，配備財務人員。每個項目獨立進行財務核算，財務人員按照崗位開展正常的工作，這種財務管理模式流程過長，手續過于繁瑣，需要逐級上報，不僅影響了項目部財務工作的效率，也不能為A 公司提供及時、準確的財務信息，項目的組織和管理僵化，信息不對稱，且難以集中各個項目部的優勢解決各個項目的問題。而財務區域化管控以后，區域內項目的組織結構呈現“扁平化”特征，打破了傳統財務管理模式的特點，在區域內設置組織機構，財務人員實行集中管理辦公，可以優化區域內項目的配置和實行區域內各項目資源的共享，同時，將區域內項目的財務工作流程簡單化、標準化和規范化，這樣不僅大大地提高了工作效率，更能夠及時、準確地為A 公司管理層提供區域內項目財務信息。

2.業務專業化程度不同

財務非區域化的項目基礎會計核算不規范，財務管理不嚴，會計工作效率低下，導致項目會計信息失真，會計數據矛盾，會計資料不完整、不恰當，嚴重影響公司會計信息的質量；而財務區域財務工作崗位設置科學合理，進行了準確的目標定位、科學有效的管理模式+專業化管理。高效的管理體系標準使區域內各個項目上下級、各部門能夠緊密配合，有序銜接。另外，建立了一支專業、團結、高效的財務團隊，會計人員從以往的業務財務模式往管理模式轉變，區域中心的財務人員不僅做好了報銷、報表、結算等基礎業務工作，同時讓資金管理、成本管理、稅務管理等財務管理工作更上一層樓。

3.權責明晰化程度不同

非區域化的項目財務管理辦法內容簡單,成本費用支出審批流程不嚴謹,財務管理工作只停留在業務財務層面上，管理效率低下，不能為項目的發展提供有效可行的財務建議。而財務區域化項目會計集中核算后，將財務人員從業務財務工作中脫離出來,財務職能逐漸由“業務財務”向“管理財務”轉變。同時，將區域內財務工作予以細化，并且科學地管理和可靠地履行職責，權責明晰化程度較高。

（七）A 公司財務區域化管理面臨的困難及措施

1.項目經理積極性不高的問題

問題：財務區域化創新對A 公司財務管理來看，是一項長期的企業管理活動。而作為一個臨時組織，區域內各項目部一開始并不能直接從區域集中管理中獲益，因此，項目經理開始時的積極性不高，他們覺得財務區域中心是一個負擔，對項目而言沒有任何益處。

措施：實施區域財務管理，是指區域財務中心合理組織和協調區域內項目的工作。財務區域中心只是公司財務管理的一部分，不能過分夸大區域財務中心的地位和責任，財務管理不應優于項目部正常的生產管理，總之，區域財務工作中心的概念應該是上下級之間的協調和服務，應該讓各項目充分認識到財務區域化管理的益處，同時財務區域化管理不能干涉項目的正常工作。

2.成本費用、工資績效等問題

問題：實施財務區域化管理后，項目部不設財務部門，區域財務中心受公司財務管理部直接管理，且不單獨設立核算賬套，由此面臨成本費用、財務人員工資績效考核等問題，由于沒有賬套及獨立賬戶，區域中心不能獨立發放工資、績效，不能單獨報銷費用支出。

措施：區域中心財務人員到項目出差，出差費用由所到項目報銷；區域中心發生的租賃費、水電費、網費、伙食費、員工的工資、統籌、績效等費用由區域中心負責統計，總部復核，由總部進行發放，成本由所轄項目按比例分攤，由區域中心進行計算、總部進行列賬?？冃Э己丝捎韶攧展芾聿颗c運營考核部協商出具單獨考核辦法。

（八）A 公司企業財務區域化管理取得的初步成果

1.規模經濟效應和管理協同效應明顯

實行區域化財務管控后，財務人員實行集中辦公管理，人員數量的降低，首先降低了人力成本，其次集中辦公能夠充分提高資源利用率，提高了財務人員的凝聚力和競爭力，最后能整合各項目部的人力、財力、技術和管理，實現各項目之間的直接協調溝通，獲得規模經濟效應和管理協同效應的效能。

2.強化財務管理職能

實行區域財務集中管理后，各項目部的業務由項目部業務人員完成信息采集，在財務云系統錄入相應的原始交易信息，然后進行提交。區域中心審核以后，提交到財務共享中心生成記賬憑證。會計信息起點的轉移，保證了原始信息來源的唯一性和真實性，同時能夠減輕區域財務人員的工作量，讓他們不再把精力放在業務財務上面，使他們更加重視財務管理工作，區域中心的設立將區域項目部的會計核算和財務管理職能分離，有專門的財務人員從事財務管理工作，保證各個項目部會計信息的真實性和完整性，提高區域內各項目財務管理水平。

3.實現多級財務控制

財務區域管理新模式，克服了以往項目財務管理模式下“資源分散、人員未能充分利用以及監督力量不足”的缺點，建立了自上而下“合理、清晰、透明、完整”的財務管理新體系。同時，可以依托信息管理平臺（如財務云業財一體化），構建一套“全方位、多層次”的監督控制系統。再根據建設項目的生產經營特點，實施重點控制、多層次分析，并進行橫向和縱向比較分析，對建設項目生產起到警示指導、分析總結和保障作用，為公司提供準確的財務管理信息，有效實現項目部的風險預警和成本控制，防范施工企業的財務風險。

五、財務區域化集中管理保障措施

（一）企業管理層高度重視是前提

公司原有的組織和管理結構、人員配置會隨著財務區域化管理模式的推行而發生變動，財務區域中心的管理地位和權威性將得到提高。另外，財務區域集中管理工作復雜，涉及多個方面，需要充分調動公司的財力、人力等各項資源，必須由單位的領導層積極推動區域財務集中管理工作的開展，將財務區域化管理的理念落實到區域內各項目領導班子中，讓各項目積極配合區域財務中心工作，實現財務區域化管控的順利發展。因此，公司領導的高度重視是實施財務區域化管理模式改革的前提，只有得到公司管理層的高度重視，協調各種困難，整合公司有利的資源，才能讓財務區域化更有效的發展。

（二）嚴格規范制度建設是基礎

實施財務區域化管理模式以后，施工企業的財務管理模式和財務工作流程將會隨之發生變化，因為財務工作流程的科學嚴謹直接影響了項目財務數據的真實性和準確性。財務區域中心必須建立規范的會計制度、內部控制制度和財務管理政策，并且以資金管理、成本控制、費用預算、資金預算和稅務管控為核心，為了充分發揮財務區域中心的管理和監督職能，必須建立一系列嚴格規范的財務制度。嚴格規范的制度建設是財務區域化集中管理的基礎和命脈。

（三）加強財務區域中心員工能力建設是核心

財務區域化管理模式將對當前財務人員產生一定的影響,其中最大的負面影響是在財務區域中心現有的管理模式下，區域財務中心人員的薪酬和晉升空間將大大受到限制，不利于區域財務中心財務人員的晉升。另外，隨著財務區域化實施以后，區域內所需要的項目總會計師將會大大減少，這將降低整個公司項目的總會計師數量。另外在應屆畢業生的人才培養方面，區域財務總監可能由于項目多，事情繁瑣，與新員工一起共事的時間可能不多，這會對新員工的學習、成長等方面產生一定負面影響。綜合以上兩個問題，財務區域中心成立以后，公司會存在人才流失的潛在風險。在財務區域化管理模式下，由于企業以前沒有類似的經驗，財務區域中心作為一種全新的建設組織結構模式，與傳統項目財務有著明顯的區別，對于人員的業務能力、溝通能力、協調能力、組織能力、學習能力等其他能力的要求越來越高，因此，財務區域中心能否有效運行，加強財務區域中心工作人員的能力建設和培養是核心。

結論

在現代施工企業中，隨著建筑施工企業營改增的推進和建筑施工企業經營范圍和規模的擴大，傳統的項目財務管理模式已不能滿足當前施工企業發展的需要。而財務區域化管理模式作為一種全新的財務管理模式，根據施工企業生產經營管理的特點，在降低企業成本，提供企業利潤，優化企業資源配置，克服傳統財務管理的缺陷上有著得天獨厚的優勢，企業財務區域化管理模式符合新時期財務管理發展的趨勢和潮流。雖然公司區域財務管理模式的實施才剛剛開始，經驗和能力還尚顯不足，但我們堅信，只要通過不懈努力，不斷總結經驗，積極探索改革路徑，加強資金的集中管理和調配，加強區域項目成本管控和稅務管控、對項目進行直接管理和充分監督，確保每個項目財務信息的真實性和準確性，就能最終達到提高企業整體利益和發展能力的目的。