基于體系思維的項目建設風險管控

吳長喜

中石化股份有限公司天津分公司 天津 300270

1 概述

安全生產奶酪理論主要思想是盡管控風險的屏障有多重，但每層屏障都會存在漏洞， 不安全因素就像一個不間斷的光源，當它剛好能透過所有這些漏洞時，事故就會發生。

管安全就是管風險，風險識別不出來就是最大的風險！如何能管住風險，實現項目建設全過程安全可控呢？需要樹立體系思維，以完善的HSE管理體系，健全的運行機制，以有效管控風險為目標，保障資源投入，提升員工意識和能力為HSE 管理體系運行提供有力支持。風險管控貫穿于項目建設全過程，通過完善管理制度和技術標準，嚴格執行管理流程，落實各方責任，確保風險可控受控。

2 項目建設存在的主要風險

2.1 固有風險

施工作業現場存在的能量源，化學能、重力勢能和機械能、電能，如高處墜落、物體打擊、起重傷害、觸電、中毒窒息、著火等。

2.2 內外部環境風險

極端天氣、立體交叉作業，夜間作業，地基處理不好對打樁及重載車輛、起重吊裝影響等。

2.3 安全控制措施不足存在的風險或隱患

（1）人的不安全行為、物的不安全狀態、培訓教育不到位、安全技能欠缺，新人居多、流動性大、未持證上崗、監督檢查不到位、監護不到位、方案中安全防護措施無針對性，安全技術交底不清、JSA分析不全面，無針對性，未按施工方案施工作業等。

（2）防高處墜落含高處墜物安全設施配置不符合要求（腳手架搭設不合格，高處作業未或不正確使用安全帶，無防墜器、安全網、生命繩等，交叉作業未設置硬防護，硬隔離措施，臨邊孔洞未或防護不符合要求，深基坑未或防護不符合要求、高處墜物等）。

（3）防起重傷害安全設施配置不符合要求（吊車等起重設備機械本體缺陷、地基、墊板、支腿、擺位站位不合理；鋼絲繩、吊帶、限位器等存在缺陷；起重物綁扎位置不正確；超重吊裝，未設置警示隔離區等）。

（4）防觸電安全設施配置不符合要求（臨時電源未架空設置，臨時線路隨意布置，電線破損漏電，未設置或防漏電保護設施失效，絕緣、接地、手持電動工具、配電箱不符合要求等）。

2.4 施工不同階段存在的風險

3 主要管理思路

“推體系 夯基礎 控風險”，剛性落實中國石化總經理2號令和新“十條”要求，實施天津石化史上管理最嚴、標準最細、措施最實的承包商HSE監督管理，以甲方強勢管控保障乙方高效執行。具體做到四個落實，即HSE組織機構和人員要落實，解決活有人干的問題；HSE管理手冊、程序文件要落實，解決活如何干的問題；過程控制要落實，做到風險始終受控； HSE檢查考核要落實，做到持續改進。

4 主要管理舉措

4.1 設機構，配人員

4.1.1 建立組織機構

“萬事預則立，不預則廢”，項目建設初期特別是大項目，盡早建立組織機構，配齊管理人員至關重要，對于項目建設，機構齊全，人員盡早到位往往起到一兩撥千金，事半功倍的作用。按照“決策層”、“管理層”和“執行層”三個層次建立項目HSE管理組織機構體系，確保每項HSE措施落實到部門，落實到人。

天津分公司南港乙烯項目HSE管理組織機構包括HSE管理部、施工管理部等十一個專業管理部門，項目分部和承包商。項目HSE管理部是天津分公司南港乙烯項目HSE管理體系日常運行的管理機構，下設HSE體系運行、安全監督與技術、HSE能力培訓與驗證、公共安全及環保職防監督與技術等5個管理專業和HSE督查隊，與項目分部、第三方安全監理、第三方環境監理、監理單位、承包商的HSE管理機構組成項目HSE管理組織體系，共同開展日常HSE監督管理工作。

七個項目分部HSE經理（關鍵人物）按照“內內外”的順序配置，即甲方在職人員-甲方退出現職人員-PMC人員，面試、培訓，確保具備HSE管控能力。每個分部配置3-5名安全專工。

根據項目實施階段相應成立腳手架（含高處）、吊裝、臨電和交通治安四大專業技術組，從監理、三方安全監理、PMC和專業公司（SEG等）中抽調專業人員，代表HSE管理部負責技術方案審定、安全技術交底、現場檢查確認、培訓和能力驗證等安全專業技術具體工作

普洛斯，這家世界物流地產巨頭被萬科收購，一時間令無數物流人感到意外。本次收購案中，萬科及若干其他財團成員為收購設立的聯接基金的總出資額約24.54億美元。普洛斯退市后，萬科成為普洛斯的單一最大持有人。

總包、承包商（含監理）按照50:1比例設置各層級專職安全管理人員，在合同中約定崗位任職條件、人員變更條件和事故事件連帶處罰條款，倒逼承包商、監理履職盡責。

4.1.2 明確職責

HSE責任制是以制度的形式明確規定各級領導和員工，在工程建設中應負的HSE責任。落實好HSE責任制是做好HSE工作的關鍵。項目管理部建立并保持包括各級、各部門、各崗位和第三方安全監理、第三方環保監理、承包商、監理單位的HSE職責，按照“黨政同責、一崗雙責、齊抓共管、失職追責”“誰主管誰負責，誰總包誰負責，誰的業務誰負責，誰的屬地誰負責”的原則，確立安全責任唯一性的理念，層層分解落實HSE主體責任、監管責任和專業安全責任。

各部門主要負責人是本部門HSE第一責任人，其他領導、職能部門和員工，在各自部門和工作范圍內，對實現項目建設過程的HSE行為負責。安全施工人人有責，做到有崗必有責，上崗必守責。

4.1.3 織密管理網格

網格化管理就是依托統一的管理模式，將項目建設各區域作為單元網格，在單元網格之間建立一種監督和管理相互交叉、有機結合、相互彌補的形式，對每一網格實施動態、全方位管理，形成涵蓋各方面監管內容的立體網格。以屬地管理、分級管理為原則，做到條塊融合、職責明確、聯動負責、逐級問責。南港乙烯項目隨著項目的進展將整個項目分為7個區域，建立項目管理部、項目分部、承包商的三級網格管理。將業主、第三方監理、監理、總包、施工單位總安全管理人員集合起來分組到64個單元進行定點承包，明確責任人及聯系方式。另外，監護人員也按要求確立每個區域的負責人，實行區域安全監管和安全監護兩條線并行，確?？臻g上不留死角，為施工階段全方位、全過程、全天候提供安全監管服務。

強勢落實混編插板工作。承包商人員（在職職工）作為安全、技術管理人員編入勞務承包商各基層施工作業班組，共同完成安全管理和施工作業的班組管理，為確保項目建設現場直接作業環節安全，有效解決基層施工作業班組安全管理“最后一公里”問題，

4.2 建體系，有層次

建立天津分公司南港乙烯項目HSE管理體系，以HSE管理手冊、HSE程序文件和HSE作業文件等體系文件為載體，以建立和形成內在的風險控制機制為目的，以規定、標準、規范等運行控制文件和信息管理平臺為支持。

（1） HSE管理手冊——承接、轉化天津石化HSE管理體系手冊，增加HSE理念，設置了領導力方針、組織機構職責、法律法規識別及風險管理、資源投入、能力和培訓、HSE文化、信息溝通、文件與記錄、運行管理、應急管理、承包商管理、檢查和監測、事故事件管理、審核與評審等14個要素，手冊明確各級領導在HSE工作中的核心推動作用，基于風險識別組織策劃HSE工作，保障 HSE 管理體系所需資源投入，將風險管控貫穿于項目建設全過程，通過完善程序文件、作業指導書，嚴格執行管理流程，落實各方責任，確保風險可控受控。

（2）HSE程序文件——編制157個程序文件，主要用于規范職能部門、監理單位、承包商與HSE相關的業務管理流程和管理內容要求。

（3）HSE作業文件——HSE作業文件是項目對某一專業管理活動、技術工作的基本要求，是體系的支持文件。主要包括：編制HSE作業指導書58個、各類方案（HSE技術方案、施工方案、施工組織設計方案）、體系文件產生的相關記錄、法律法規及其他要求匯編、危險源辨識與環境因素識別及風險評價匯編、項目管理部和承包商的應急預案、報告（事件報告、HSE審核報告、檢查報告、年度事件統計、監理單位和承包商日常HSE報告、年度HSE報告）、各類HSE活動函件等。

4.3 重過程，抓控制

4.3.1 重視“人”的因素，抓履職盡責

（1）嚴格施工人員入場安全教育，理論與實操結合，分工種考試驗證，加強動態管理，提高教育質量，對培訓效果進行回訪或跟蹤調查。設立安全警示教育室，搜集整理安全事故警示教育視頻素材，根據項目建設不同階段有針對性開展案例學習和警示教育，按照規定組織對參與項目建設的相關管理人員進行專項培訓，增強時效性和針對性，提高全員安全意識和技能。

（2）抓實“四類”人員管理（負責人、監督人、監護人、作業人），“負責人”重點抓引領，“監督人”重點抓履職，“監護人”重點抓盡責，“作業人”重點抓守規。

（3）落實管業務必須管安全要求，抓住“關鍵少數”，壓實安全責任，對于承包商項目經理、施工經理、監理總監等關鍵崗位人員，采取不定期約談、施工方案核準、變更管理核實、工序組織核查、安全例會參加、安全檢查組織、激勵約束連帶、榮譽稱號授予等措施，落實崗位安全職責。

（4）提高承包商安全專業人員入場門檻，尤其對第三方安全監理、工程監理、承包商等安全專業管理人員，采取入場前資格審查、工作經歷分析、入場專業面試、不合格清退、一個月試用期等形式，確保安全專業人員能力水平達到要求。

5 成果

建立體系思維，天津分公司南港乙烯項目HSE管理體系文件是項目管理部各級管理者和全體參建者以HSE管理體系文件為項目建設活動的準則，識別、評價以及管控項目建設各階段風險，切實保障安全管理體系有效運行，實現連續707天安全建設，累計超2280萬安全人工時，可記錄傷害率為零。