建筑施工國企“兩金”管控體系優化探析
——以E公司為例

王驥華

（首都經濟貿易大學 北京 100070）

一、建筑施工企業“兩金”概述

建筑施工企業的“兩金”是指，企業經營活動中涉及的應收賬款、存貨和合同資產。具體而言，應收賬款包括各類應收工程結算款、工程變更款、工程索賠款、質保金等；存貨為項目施工所購買、儲備的各類原材料、周轉材料、甲供材料及預制件等；合同資產為已完工未結算部分，即已真實投入施工項目建設中的各類要素成本，但尚未得到業主方確權的部分。

隨著當前建筑施工企業經營規模的不斷擴大，“兩金”占資對企業經營的影響日益凸顯。一是資金周轉速度降低?！皟山稹弊畲笄易钪苯拥挠绊懢褪菍α鲃淤Y金的影響，現金流是企業的“血液”，若不能有效降低“兩金”總量，經營性現金流不能及時回歸，很可能引發資金風險，甚至會引起債務糾紛。二是整體資產質量降低?！皟山稹遍L期掛賬未進行清收或核銷，會導致資產總額的虛增，財務狀況的惡化，存貨和應收賬款周轉率降低，嚴重影響企業整體資產質量。三是資產負債水平提高?！皟山稹币幠３掷m增長，擠占現有資金，因而企業往往依靠外部借款等手段舉債經營，負債規模不斷增加，凈資產積累受限，進而導致資產負債率快速增長，同時還會影響企業資信，對銀行借貸產生不利影響。四是加重經營成本費用。應收賬款回款慢，存貨周轉時間長，合同資產確權滯后，都會造成“兩金”風險加大，“兩金”就會面臨逾期或計提壞賬的風險。企業根據實際需要墊付的資金成本，如果遠遠高于項目實際取得的收益，就會造成籌資成本和管理成本均會侵蝕企業利潤，對企業盈利指標的完成產生不利影響。

因此，對于建筑施工企業而言，實施“兩金”規模壓降、提升“兩金”資產質量是企業高質量發展的必要手段。提高“兩金”周轉率，不僅能充沛企業現金流和提高企業資產周轉率，還能降低企業資產負債率和財務管理風險，確保企業高質量發展和改革創新發展。

二、E公司“兩金”管控現狀

E 公司是一家國有大型工程綜合安裝企業，擁有建筑工程、電力工程等一級資質，先后多次榮獲省部級獎項，在國內外成功樹立了良好的品牌形象。

E 公司經過改革創新與快速發展，生產經營規模呈現迅速擴大趨勢。但是，隨著宏觀環境的影響，E公司高質量發展面臨一些挑戰。

本文基于E 公司過去5 年“兩金”財務決算數據，進行簡要分析。

由表1可見，E公司2018—2022年經營規模持續增長，營業收入年均增長率達 17.93%，公司發展勢頭迅猛。2018—2022 年，E 公司“兩金”平均增幅23.09%，與營業收入增幅22.65%基本持平，“兩金”總額自2018 年的22.33 億元增至2022年57.79億元。受所處行業屬性的影響，E公司“兩金”規模仍處于相對高位，存在一定的經營管理和財務管理風險，在一定程度上制約了公司的高質量發展。

表1 2018—2022年“兩金”相關指標情況（單位：億元）

從“兩金”的總額來看，“兩金”呈現逐年增長態勢，2021—2022年“兩金”增幅低于營業收入規模增幅；從“兩金”占營業收入比重來看，2020 年占比最高達79.72%；從資產負債率來看，2020年達到峰值85.52%，同樣呈現波動態勢。從“兩金”占流動資產比重來看，處于60%—75%高位運行，2018—2022年呈現上下波動趨勢，大規模的應收賬款、存貨及合同資產，降低了資金周轉速度，同時也使得公司的資產減值風險增大，降低了資產質量。2019 年末，根據公司經營戰略安排，合并全業務為民用建筑業務子公司，子公司“兩金”并入合并范圍內，導致整體“兩金”規模擴大，E公司通過組織結構三級管理層級“穿透式”強化分析“兩金”形成原因，有針對性地提出應對措施，科學制定并實施符合公司實際的“兩金”管控體系，強化“兩金”管控過程督導，及時總結、反饋管控先進案例經驗，“兩金”管控成效逐步呈現，但資產負債率仍有些偏高，公司資產結構尚需進一步優化。

（一）按結構占比分析

E 公司合同資產占“兩金”總額比重為64.81%，應收賬款占“兩金”總額比重為21.73%，存貨占“兩金”總額比重為13.46%。因此，合同資產占比最高，是“兩金”管控的重點。E公司要積極采取有力措施，提高已完工未結算部分資產的轉化率，擴大業主對已完工未結算部分資產的確權工作，防范工程結算風險，優化資產結構，提高資產質量（見圖1）。

圖1 “兩金”結構占比分析

（二）按市場客戶分析

E 公司政府平臺客戶、民企及其他客戶的“兩金”總額占比，均高于營業收入占比。其中，民營企業受近年來經濟下行壓力影響，資金壓力直接影響E 公司工程結算和應收款項回收工作；政府平臺客戶受地方財政壓力不斷增大，以及結算周期、第三方審計、資金審批及支付周期較長等因素，影響E公司工程結算和應收款項回收工作。因此，政府平臺客戶、民企及其他客戶是E公司“兩金”管控的重點客戶（見圖2）。

圖2 各客戶類型應收賬款分析

（三）按賬齡分析

E 公司應收賬款賬齡在1 年以內的金額為6.92 億元，占比55.07%，計提壞賬0.10 億元。應收賬款賬齡在1—3 年的金額為4.25 億元，占比33.86%，計提壞賬0.44 億元。應收賬款賬齡在3 年以上的金額為1.39 億元，占比11.07%，計提壞賬1.27億元?？梢?，應收賬款超半數在賬齡為1年以內，為管控的重點，要及時清收資金，加快資金回籠，防止計提壞賬風險。同時，要關注賬齡在3年以上的應收賬款，這部分大多涉及歷史遺留問題、停工、涉訴等“硬骨頭”，E 公司應提高對此部分的重視程度，必要時可采取法律手段進行清收（見圖3）。

圖3 應收賬款賬齡構成

三、“兩金”形成原因及后果

（一）宏觀環境

目前，國家強調以質的有效提升和量的合理增長，引領企業高質量發展。E 公司面臨的民用市場競爭日益激烈，主要涉及的石油化工、機電安裝等民用建設領域，受全球市場萎縮、需求結構調整等宏觀因素的影響，導致市場產能過剩、人工成本增加的現象，項目的招標標準、資金實力驗證和付款條件也變得更加嚴格，施工企業在項目全生命周期中的市場開發、施工過程成本控制、項目結算索賠過程將要面臨更大的挑戰。

（二）行業特征

由于建筑施工企業具有工程量大、施工周期長、項目所在地分散、資金需求量大等特點，加上全球經濟發展不確定性強和全球債務水平持續攀升，我國經濟從高速發展向高質量發展轉變更加顯著。受國內外市場環境復雜、競爭加劇、資金壓力增大、環保要求提高等因素的影響，施工項目的資金回收周期長、墊資壓力過大、資金周轉緩慢，進而形成大量的應收賬款和已完工未結算形成的合同資產。同時，除核電市場外，其他市場利潤率偏低，民用板塊區域面臨相關政策調整、原材料價格波動、技術更新換代等挑戰，增加了企業經營發展的不確定性和風險。

（三）經營管理

E公司作為國企全資子公司，擁有健全的管理制度，但項目管理方法與模式較為傳統，標準化、精細化、信息化管理水平仍有較大的提升空間，項目管理能力需要增強，在人力、資金、技術、信息等資源整合運用方面還有不足之處。項目全過程管控效果欠佳，過程中索賠意識不強，結算收款方面缺乏多樣性的手段，成本管控能力整體偏弱。同時，重大風險的識別、預警、化解能力有待提高，“兩金”管控的責任意識不強，缺乏與金融機構業務對接，在金融工具多元化使用方面不夠積極，造成了“兩金”規模壓降存在較大困難。

（四）“兩金”產生的后果

目前，由于部分施工企業“兩金”管控工作缺乏系統性思路和措施，而且存在“兩金”占營業收入比重波動較大的特點，E企業“兩金”規模持續攀升，同時出現經營性現金短缺的情況。為彌補資金缺口，公司不得不通過外部貸款，而帶息負債規?？焖僭鲩L，導致E 公司資產負債率沒有得到有效控制，存在一定的經營風險及財務風險。因此，E公司需要加強“兩金”管控體系的建設和持續優化，防止“兩金”規模過大、失控帶來的經營風險和財務風險。

四、優化“兩金”管控體系的建議

“兩金”管控體系是指，在企業內部形成的一套用來管理和控制“兩金”的系統性方法。通過合理設計和有效實施，幫助企業實現管理目標，提高效益，確保企業高質量發展。E公司可以通過“兩金”管控體系的建設和優化，實現對“兩金”管理制度、流程、工具的有效監督和控制，建立項目實施過程事前、事中、事后管理，并對執行過程進行控制，及時發現問題和解決問題，確保企業財務穩健運營和企業高質量發展。

（一）強化頂層設計，嚴格落實主體責任

E公司應成立“兩金”管控相關的工作專班、領導小組，指導、督促各單位“兩金”壓控工作的開展，實施“一把手”工程，各二級單位總經理、項目經理切實履行本單位“兩金”治理工作第一責任人的責任，建立工作矩陣，明確指定責任領導和責任人，緊盯目標任務，及時清收應收款項，全力防范化解風險。將“兩金”管控工作作為一項長期工作抓實抓細，制定相應的管理制度，同時把該項工作納入公司考核，突出重點，差異化設定考核指標，按照工作進展情況進行考核。對積極開展工作并取得成效的單位給予一定的獎勵；對未完成考核任務的單位給予一定的處罰；對“兩金”規模大幅度增長、資金狀況持續惡化的單位，進行約談提醒和有效督導。

（二）強化“指標銜接”，貫徹“三聚焦”理念

E公司以“經營性現金流”為抓手，強化項目資金“以收定支”管理，將“兩金”管控與經營性現金流量凈額、資產負債率等指標銜接，貫徹“聚焦業務、聚焦成本、聚焦風險”理念的同時，保證財務指標的合理性及科學性。一是建立重點項目資金與成本相結合的管控模式，通過成本控制實現“兩金”規模的整體可控，實現全周期和過程相結合管控的目標，做到過程偏差及時糾偏。二是根據年度資產負債率管控目標，將“兩金”管控作為資產規模管控重點，同時要考慮為保證正常生產經營而增加的帶息負債對整體負債規模的影響，將資產和負債進行聯動管控，促進資產負債率保持在合理區間。三是繼續加強資金集中管理，設立資金集中管理平臺，加大內部資金使用力度，加快資金周轉，有效減少公司整體融資需求，合理使用票據支付，控制帶息負債規模過快增長。

（三）通過“前、中、后”閉環管控，形成全周期動態把控

E 公司根據實際業務，按照項目全周期事前、事中、事后階段性精準施策，實現全過程“兩金”管控。一是事前管理。加強事前合同風險防控，強化項目立項、標前評審，對項目資金預算、客戶信用、商務合同條款的風險評審嚴格把關，強化投管會職責，加強法治貫穿及內控管理理念。例如，堅持“事先算贏”，防范“兩金”源頭；合理負債經營，前置“降杠桿、減負債”條件；“兩金”規模和質量受制于市場情況和對客戶的甄別。二是事中管理。以“減存量、控增量、優結構、降風險”為原則，持續優化經營策略和資源配置，有效控制“兩金”資金占用，優化“兩金”與資金、成本間的關系，實現“兩金”管控的“雙效提升”。例如，盤活“兩金”存量資產，夯實降杠桿防風險的基礎；推動項目精益成本管控，完善降杠桿減負債的管控體系。三是事后管理。以財務分析和財務預警為手段，不斷夯實財務管理。從財務與業務相關聯的環節出發，進一步提升財務分析能力，對容易出現管理風險的業務進行預警。同時，主動發揮財務管理的主觀能動性。例如，完善財務分析體系，加強“兩金”風險預警；結合內控預算做好“兩金”考核及評價。

（四）壓實責任，分層級多元化“兩金”管控

E 公司“兩金”管控工作堅持全層級參與，公司總部側重于“出方案、定目標、抓考核”；“三部”“兩公司”側重于“摸家底、定標準、強指導”；各單位側重于“催回款、清存貨、抓落實”，各部門做好配合，合理推動“兩金”管控工作。

第一，持續召開季度分析會，加強全過程管控。實施季度“兩金”匯報、質詢，旨在提高各單位“兩金”管控意識，及時反饋過程進展，總部提出質詢意見和建議，壓實各層級責任?？偛控攧詹控撠熃M織“兩金”專項會議，制定會議主題及匯報內容要求，必要時協同相關部門對匯報內容進行質詢；各單位按要求對“兩金”情況進行專項匯報，展示亮點，突出重點及難點，必要時可對重點問題進行單獨匯報。

第二，進一步落實管控要點及措施，及時總結經驗。對照相關部門和上級單位發布的“兩金”管控等相關文件，結合公司實際及時總結“兩金”管控要點，定期進行梳理和更新，確保各項措施落地實施，確保公司“兩金”管控承接上級要求及符合公司實際需要。及時收集“兩金”管控良好案例、問題等，納入公司“兩金”經驗反饋匯編。

第三，豐富管控手段，加強各職能線協作聯動。要高度重視財務分析對經營戰略的支持作用，并對“兩金”相關指標進行監控和預警。牽頭部門主動協調相關職能線，合理運用無追保理、債權債務轉讓、以物抵債、延伸清欠、法律訴訟等手段，加強職能線之間協同聯動，發揮綜合效應，加快盤活存量“兩金”。以E 公司為例，在成本合理、風險可控的原則下，2022 年通過執行房產實現“兩金”壓降1475 萬元，通過債權債務抵消的方式實現“兩金”壓降4535萬元，減少資金占用。

第四，豐富金融工具應用。E 公司可通過開發豐富的金融工具進行資金及“兩金”管理，以充實企業經營性現金流動性。比如，通過采用貨幣基金、短期理財產品、債券等金融工具進行企業資產管理，提高企業資金使用效率，降低企業帶息負債的資金成本。此外，還可以通過應收賬款保理、資產證券化、債權債務打包處置等方式進行資產合規轉化，將存量資產轉化為現金流。在充分利用金融工具的同時，培養金融人才，確保企業資金安全，為企業高質量發展提供有力保障。

第五，強化風險管理，實現互利共贏。加快案件推進，化解重點風險，強化立案和保全工作，加快解決遺留疑難項目，加大在訴案件推進力度，及時制定、嚴格落實工作計劃，力爭盡早結案，盡早取得清償。

（五）加強信息化手段，強化業財融合意識

建立健全財務管理體系，借助云分析平臺，以現代數字化、智能化技術應用為途徑，實現兩金管理數字化、可視化，為治理方案或措施的制定提供數據支持，是公司“兩金”治理的現實需求。建立“兩金”可視化看板，通過提取財務系統與業務系統信息，實時查看“兩金”動態。同時，分析云平臺數據實現下鉆功能，按照管理權限分層展現，按照管理職能需求，貫通價值鏈，數據權限隔離，實現從整體層面到二級單位，再到項目部，最后到單項目數據的數據下鉆展示。

五、結語

“兩金”管控工作作為改善資金狀況的關鍵之策，通過對“兩金”規模、質量、構成等方面的分析和研究，建筑施工企業對于“兩金”管控工作需要制定一系列具體措施，并形成管控體系。通過強化頂層設計、“前、中、后”閉環管控、豐富管控手段等措施，切實壓降“兩金”規模，從而有效降低經營管理和財務管理風險。將“兩金”控制在合理范圍內，幫助企業提升盈利能力，降低經營風險，實現高質量發展。