新建大型機場工程項目管理組織模式探析

張耕

（首都機場集團有限公司北京大興國際機場，北京 102604）

1 引言

在習近平新時代中國特色社會主義思想引領下， 隨著我國經濟水平不斷向前發展， 以及構建國家綜合立體交通網等相關理念的提出，國內新建大型機場的需求越來越多[1]。 新建大型機場是一項龐大、繁雜的系統工程，涉及面廣、事項復雜、協調單位較多。 作為新建大型機場的項目主體應根據建設規模、決策要求、復雜程度、事權劃分等因素組建相應的項目組織架構，從工程項目組織管理角度統籌組建項目管理班子、配置項目管理人員，確保工程管理工作高效有序進行。 對具體項目而言，需根據項目實際情況設置合適的組織架構。

2 新建大型機場工程項目管理組織模式概述

新建大型機場工程項目管理組織模式通常由機場建設領導小組、 機場建設指揮部和工程建設相關單位這3 個層次有機地組成。 這3 個層次相互聯系、相互協調、相互補充，共同推進大型機場建設項目的有序開展[2]。設計總承包單位和施工管理總承包單位是機場建設指揮部工程管理工作的延伸， 既發揮專業的管理經驗和能力， 也為指揮部提供核心技術和服務支持。 隨著工程建設的不同階段重點，需要動態調整和優化工程項目管理組織架構。 本文對這3 個層次進行詳細探析。

3 新建大型機場工程項目管理組織模式分析

3.1 機場建設領導小組

機場建設領導小組是頂層管理決策層和總協調層， 是新建大型機場工程項目組織管理的重要部分， 主要負責政府層面統籌、工程重大決策、重大矛盾協調、土地動拆遷和工程建設等重大問題的解決工作。 如果機場用地紅線范圍在一個行政區劃內，一般由當地政府成立機場建設領導小組。 如果機場用地紅線范圍涉及跨行政區劃， 一般由兩地政府協商組成機場建設領導小組，或者由上一級政府機構組建領導小組。 如果是民航局直屬機構新建大型機場， 則一般由民航局直接組建或民航局指派直屬機構組建領導小組。

以北京為例， 北京首都國際機和北京大興國際機場均隸屬于首都機場集團有限公司， 首都機場集團有限公司屬于民航局直屬單位。 因此，在北京首都國際機場擴建工程和新建北京大興國際機場時，均由民航局組織建立機場建設領導小組，統籌機場建設。 由于北京大興國際機場的建設紅線跨越北京市和廊坊市，因此，北京市和廊坊市分別成立了機場辦，負責與民航局所屬單位對接處理機場建設、征地拆遷等相關事宜。

再例如，上海虹橋國際機場隸屬于上海機場（集團）有限公司，該公司為上海市屬企業。 上海虹橋國際機場樞紐工程建設領導小組主要領導由上海市主管城市建設工作的副市長、市政府分管城市建設工作的副秘書長、 市城鄉建設和交通委主任和上海機場集團董事長組成。 領導小組成員單位包括市發改委、交通委、規劃局、房地局、公安局、市政局、環保局、水務局、綠化局、上海鐵路局等，還包括工程所在地閔行區政府和長寧區政府，以及工程投資主體上海機場(集團)有限公司、上海申通地鐵集團公司等單位[3]。

3.2 機場建設指揮部

機場建設指揮部是工程建設的主體和核心， 在組織架構上可選擇扁平式矩陣制組織架構， 將專業職能部門與項目任務部門有機結合起來，縱向與橫向相結合下移項目管理職權，形成精干高效的項目管理團隊，便于復雜項目的開展。

以天津濱海機場三期擴建項目為例， 天津濱海機場項目管理指揮部作為新型組織機構， 立足首都機場集團和天津濱海機場發展全局， 創新建立了新型組織管理模式， 推動實現“規劃、投資、融資、建設、運營”一體化。 天津濱海機場項目管理指揮部下設的組織機構及職責如下。

1） 綜合管控辦公室：牽頭負責總進度綜合管控；組織協調內外部力量，統籌規劃、設計、建設與運營全生命周期，項目總進度目標策劃、管理、協調、管控工作；負責規劃投資建設運營總進度綜合管控；負責跨組織邊界和工作界面的協調管理；牽頭組織跨主體、跨邊界的溝通協調。

2）新技術管控辦公室：牽頭落實建設過程智慧化管理，負責工程項目新技術的推廣應用與協調管控， 包括建筑信息模型（Building Information Modeling，BIM）設計、新技術新設備應用、科技創新研究等工作；牽頭擬定項目數字化、信息化和智慧化建設發展規劃；對接工程建設中新技術、新工藝、新材料和新設備的推廣應用；負責技術革新、技術培訓和考核工作，大力開發和推廣新技術、新材料、新工藝應用；參與技術要求、標準體系、成果驗收等。

3）規劃設計部：負責落實建設理念規劃設計的人本化、建設管理專業化、建設運營一體化，負責“四型機場”“四個工程”建設方案指標編制，負責與地方建設主管部門協調工作，負責指揮部內部技術協調管理工作， 負責統籌機場項目與鐵路工程、地鐵工程的設計一體化管理工作，協助BIM 咨詢應用管理工作，牽頭制定BIM 技術標準，組織工程科技課題研發。

4）戰略發展部：負責研究制定、實施、評價項目管理戰略規劃，實施戰略管理。

5）計劃合同部：協同落實建設理念人本化、建設管理專業化、建設運營一體化、綜合管控協同化、工程施工標準化、管理過程精細化任務工作；負責招標、合同、法務工作；牽頭負責工程進度綜合管控；配合咨詢單位落實項目全過程跟蹤審計。

6）質量安全部：落實建設管理專業化管理任務，負責構建質量、安全、環境、職業健康管理體系；牽頭負責“平安工程”建設落地；負責第三方檢測單位的歸口管理

7）航站區工程管理部：負責落實航站區工程施工標準化管理，負責“四個工程”建設目標實現，負責落實航站區工程安全、質量、進度、投資控制；負責落實航站區工程BIM 設計、全過程建設管理工作； 負責落實機場工程與軌道工程的代建一體化和總承包一體化管理工作， 負責航站樓投影范圍內的鐵路、地鐵項目代建工作。

8）飛行區工程管理部：負責落實飛行區工程施工標準化管理，負責“四個工程”建設目標實現，負責飛行區工程安全、質量、進度、投資控制，負責落實飛行區工程總承包一體化管理工作，負責落實飛行區工程BIM 設計、全過程建設管理工作。

9）配套工程管理部：牽頭負責“精品工程”建設落地；負責配套工程安全、質量、進度、投資控制；負責落實配套工程總承包一體化管理工作；負責落實配套工程BIM 設計、全過程建設管理工作。

10）設備信息工程管理部：牽頭負責“精品工程”建設落地；負責設備信息工程安全、質量、進度、投資控制；負責機場BIM 平臺的搭建和維護，負責機場自研系統開發。

11）人事行政部：牽頭負責日常管理精細化任務；負責人事、行政、黨群工作；負責落實機場工程與軌道工程運營管理一體化工作。

12）財務管理部：協同落實日常管理精細化、人本化工作，以及財務管理相關工作。

12）審計監察部：牽頭負責“廉潔工程”建設落地；負責落實全過程跟蹤審計；協同落實日常管理精細化任務。

3.3 工程建設相關單位

3.3.1 設計總承包單位

新建大型機場工程一般是由多家設計單位協調開展相關專業的規劃設計工作，為確保工程的系統性、統一性，除了各專業設計外，必須對設計工作進行總體上的協調、管理和系統集成，需明確設計總包（牽頭）單位。 簡單的做法是將飛行區、航站區、 配套區和貨運區等全部工程設計任務委托給一家綜合性設計單位負責全部設計及相應的設計協調管理工作，但是國內外很少有一家設計單位能夠承擔如此艱巨復雜的設計任務。 因此，設計管理的總體思路是把飛行區、航站區等工程區域的設計分別由相應的專業設計單位承擔， 如北京大興國際機場工程在建設初期就確定了飛行區、航站區、市政配套等多家設計單位。

設計總承包項目管理的工作目標是在建設指揮部的領導下行使設計的“總負責、總管理、總協調”的職責，確保整個設計項目按質按期完成， 確定設計總包的范圍和工作內容及各子項的設計要求，控制設計進度。 設計協調方面，設計總承包單位做好3 個方面的工作：一是與建設指揮部的溝通；二是對設計分包單位的組織協調，為設計分包單位提供工作便利，使得各子項的設計彼此協同，共同完成設計任務；三是與政府有關部門的協調，在設計各階段負責與政府有關部門的溝通，確保項目能及時得到政府有關部門的審批文件。 設計例會制度是設計總承包單位對設計分包單位組織協調的重要手段。

在設計工作的實際推進過程中， 由于各類設計的專業性較強，且設計深度可能差異較大，可采取簽署相關合作設計備忘錄等文件來明確相關設計單位的工作界面及分工。

3.3.2 施工管理總承包單位

施工總承包單位的確定須充分考慮工程規模和工程的復雜性，充分考慮施工單位的管理力量和技術力量，通常不宜由一家施工單位承擔飛行區、航站區、配套工程等全部的施工管理任務。

施工管理總承包單位負責施工現場的管理和協調任務，如施工前的策劃管理、 施工過程管理和現場管理等， 具體包括：與設計單位的協調，參與設計階段的有關工作，提出優化建議，做好設計與施工的銜接、協調；工程總進度控制，執行機場建設指揮部確定的建設進度目標， 分解各級工程進度計劃的各級施工單位，對參建單位和供應商進行控制、協調，確保項目建設如期完成；工程質量管理與控制，負責組織施工技術交底，審查施工單位施工組織設計，建設有效的質量安全管理體系，有針對性地檢查落實質量安全措施，組織對物料和施工工藝檢查，組織各種驗收實施糾偏，完善變更；施工現場管理，負責施工現場的七通一平和總平面布置， 保證施工現場的安全文明施工。

3.3.3 咨詢顧問相關單位

機場建設管理牽涉諸多特殊的專業技術領域， 完全依靠建設指揮部自身技術管理力量難以保證任務順利、 優質地完成，也不符合現代項目管理的原則。 因此，可以通過市場化手段引入專業咨詢單位，聘用社會化、專業化的咨詢顧問公司，委托專業的檢測、監測單位進行工程全生命周期結構檢測、消防檢測、防雷設施檢測等，委托專業的財務監理單位控制工程投資，委托專業的施工監理全面控制現場質量和安全。

4 結語

民航局、國家發展改革委、交通運輸部聯合印發《“十四五”民用航空發展規劃》，預計到2025 年，民用運輸機場數量達到270 個以上。 機場建設將迎來更加重要的發展機遇期，為民航機場領域的發展創造了便利條件。 作為新建大型機場的建設主導方，應根據項目的權屬、性質、規模等因素，因地制宜選用適合的工程項目管理組織模式， 積極探索在機場建設中推行多種項目管理模式并行管理， 從而達到最佳的效果和資源的合理利用。