主機制造廠的供應商成熟度評價機制研究

□ 周銀鑌 孫國俊 張廣磊/文

航空產品的制造加工供應鏈條高度復雜，民用運輸類大型客機通常有上百萬個零件，涉及的供應商多達上千家，對供應商的管理難度很大。因此，針對民機供應商，需建立覆蓋完備、科學合理的成熟度評價機制，為每個指標設置具體的權重、賦分方法，并形成供應商分級原則。本文針對國產民機制造企業普遍采用“主機制造廠—供應商”模式，借鑒成熟的供應商管理理論和方法，結合民機制造特點，對主機制造廠的供應商評價機制進行研究，提出四維度評價模型，基于層次分析法建立層次架構并確定評價指標及權重，細化二級指標的賦分標準，形成供應商成熟度評分機制，最后創建一套主機制造廠對供應商進行分級評價的機制，可為主機制造廠后續對供應商的管理提供借鑒與參考。

概述

隨著大型客機功能復雜性的提高，在型號設計和制造過程中采用了大量先進技術，航空器的結構、系統和零部件的研制不能由單一制造商獨自完成，通過相關研究分析，主機廠一般采用“主機制造廠—供應商”模式。如波音B787 和空客A380 的制造過程中，其主機廠僅承擔約五分之一的工作量，大部分工作由各級供應商協助完成；中國商飛公司在ARJ21-700、C919 型號研制之初，也確立了“主機制造廠—供應商”模式，主機制造廠主要承擔了飛機的總體架構設計及裝配、系統集成、設備安裝等工作，而供應商承擔了機體部段、系統及設備的制造和相關子系統集成。

供應商管控存在的問題

當前龐大而復雜的供應鏈體系給主機制造廠帶來了風險，主要表現為：

一是質量不穩定，對主機造成經濟和品牌效應的損失。2013 年波音B787 因鋰電池組過熱，導致機艙冒煙緊急備降在高松機場，隨后停飛所有該型飛機。

二是主機廠與其供應商之間未建立協同共生生態。波音曾讓供應商參與設計、制造工作，但后續在組裝B787 客機時，來自世界各地的零部件頻繁出現超差的問題，導致部分機體無法正常裝配。

三是供應鏈長，存在交付延期風險。因采用航空產品全球供應的模式，關鍵子供應商仍在歐美，受政治、經濟因素影響，存在斷供風險，而國內供應商在關鍵系統的供應能力有待提高。民機產業門檻較高，企業易受市場影響，新供應商培育周期長。

四是供應商的適航文化尚未養成。國內大量國企供應商是由非民機企業轉化而來，單獨設立民機部門的較少，多業務領域使員工對適航理念理解不到位的情況時有發生，體系、文化建設進展緩慢。

此外，中國民用航空局近年發布了《生產批準和監督程序》（AP-21-AA-2022-31R1），建立了對“供應商控制”13 項檢查要素。但該類要素是局方用以評審主機制造廠對供應商管理的情況，監督企業對供應商的管理要求，可認為是對供應商的最低要求，以定性為主，缺少科學定量評價，不利于開展分級管理及綜合評價供應商能力，不能有效激勵供應商進行改進。

供應商成熟度評價模型構建

航空制造企業高效地對供應商進行管理，不但能提升企業內部的管控水平，而且能顯著增強企業的安全生產能力。因此，建立評價模型有助于控制供應鏈質量，衡量并促進供應商能力改進。

（一） 四維度評價模型

現代企業在供應商管理及內部的品質管理方面，通常圍繞QDCS 管理展開，即品質（質量）、交期、成本（價格）、服務這4 個方面?？紤]到飛機制造的復雜性及相關規章、程序的要求，研究中對QDCS 進行了拓展，設定了供應商評估四維度評價模型，如圖1 所示。

圖1：供應商評估四維度評價模型

（二） 基于層次分析法確定評價指標權重

運用層次分析法（AHP），以供應商成熟度評價為目標，按照質量、交付、成本控制、管理績效4 個維度，將現有復雜的、龐大的主機制造廠供應商評價要素，根據其相互聯系和隸屬關系，最后形成一個多層級的因素分析結構模型。結合主觀判斷和客觀評價，通過數學運算，將定性分析進行定量化。

通過分析國內外主機廠及航空公司對供應商的管理文件，篩選出最初的關注點，即供應商造成主機廠生產問題的關鍵因素，共收集27項評審指標。按照前文討論的四維度評價模型，建立層次結構，如圖2 所示。

圖2：供應商評價因素層次結構

供應商的各層級因素權重分析可通過兩方面進行計算：一是下層級指標對上層級指標的重要性；二是相同層級指標的重要性。根據層級分析法各因素分析的計算結果如下：供應商成熟度判斷矩陣，四維度評價要素相對重要性比較，如表1 所示。

表1：供應商的成熟度各指標權重

表2：供應商評價指標權重

（三） 供應商指標量化描述

細化27 個二級指標的評價內容、評價方式、適用范圍、賦分準則，對其進行詳細分析，其中每一個二級指標的總分值為100 分。結合主機廠生產制造過程中的實際需要，考慮了指標的完備性、賦分準則的合理性，避免出現錯、漏、重復現象。

1. 賦分原則

客觀性：賦分準則應該盡量客觀，使不同人在評估過程中能得出相似的結果。避免主觀性意見和個人偏見，降低主觀判斷對評價結果所帶來的影響。

明確性：準則應該明確規定，并對評估者提供明確的指導，確保了解如何應用這些準則，避免模糊和歧義性的描述。

可度量性：準則應該便于量化，應該使用可以測量的指標或標準來確定分數或評級，而不是依賴主觀判斷。

經驗和專業知識：制定賦分準則時，借鑒行業標準和專業知識，確保準則反映最佳實踐。

2. 評價標準

確定不同產品的不合格率通常需要考慮產品的特性、質量標準、生產流程以及檢驗方法等因素，確定不同的評價內容和適用范圍，給出賦分準則和分值區間。鑒于當前國產型號制造交付情況，評價指標采集周期為12 個月；按照評價內容的特點，確定基于指標區間的賦值以及主觀分段賦值；針對具體供應商（已經進入供應商目錄），如果對于某項評價指標不適用，該評價指標得分默認為滿分。

評價模型有效性驗證

通過專家評價及典型供應商應用該模型進行檢驗，對提出的供應商評價模型進行改善與提升。選取國產客艙內飾件非關鍵件供應商、國產客艙內飾件關鍵件供應商、國產原材料供應商、國產主機體結構供應商，運用供應商評價模型對供應商進行評價，將模型的結果與實際供應商績效狀況進行比較，以驗證評價模型的有效性。若評價模型能夠精準地反映供應商的實際績效，說明該評價模型有效；若發現模型在特定方面不準確，可以對權重、指標或數據收集方法進行調整，根據實際檢驗的結果，對評價模型進行持續改進。經評估分析，如表3數據所示，目前主機制造廠供應清冊中的企業基本滿足達標要求，通過評審也明確了需要改進的方向。

表3： 國內典型制造供應商評價結果

供應商成熟度等級

在現代全球化的商業環境中，許多企業采用了供應商成熟度等級制度，將供應商分為不同等級，從金牌到初級（見圖3）。這種制度有助于識別潛在風險、改進合作關系以及最大程度地發揮供應鏈的效益。

圖3：供應商成熟度等級

根據企業評價的分值分布，按照分級原則，設定等級分配分值區間，確定供應商成熟度等級劃分原則。通過對供應商進行分級，企業能夠更好地了解供應商的績效和價值，有針對性地開展改進和合作，以確保供應鏈的高效運作，并實現業務目標。這種分級管理方式有助于建立透明和互信的合作關系，確保供應鏈的穩定和高效。

總結

本文通過調研、文獻分析，研究了國內外供應商管理的基本方法，以供應商造成主機制造廠生產問題的主要因素為出發點，參考了現代企業在供應商管理及內部的品質管理中常采用的QDCS 管理機制，考慮到飛機制造的復雜性及相關規章、程序的要求，在上述基礎上進行了拓展，設定了質量、成本控制、交付、管理績效四維度評估模型，研究建立了一套適用于大多數供應商的評級機制，并通過實際供應商的表現驗證體系的合理性和有效性，為促進供應商進一步加強管理、建立預警和激勵機制提供參考。