拆文
2024-04-17 04:40
商業評論 2024年4期
前瞻思維
向南非企業學逆境增長 18
布魯斯 · 惠特菲爾德（Bruce Whitfield）
南非經濟在過去15年一直穩步下滑。在這段時間里，南非的人均GDP平均每年下降0.34%。然而，該國前40家公司的利潤平均每年增長7.6%。在這樣一個基本上功能失調的環境中，這么多高效能企業是如何做到蓬勃發展的？
這在很大程度上歸功于領導力的一個關鍵特征：睿智，即具有敏銳的洞察力、正確的判斷力以及根據經驗和理解做出明智決策的能力。這些企業采取了以下策略。
戰略機會主義 企業要想在即將到來的動蕩中生存下來，就必須保持開放的態度，抓住符合其長期目標和宗旨的意外機會。這涉及決策的靈活性和適應不斷變化的環境的能力，以便在競爭對手可能不愿采取行動的情況下獲得競爭優勢。
逃離“等待之地” Discovery公司的創始人兼CEO阿德里安·戈爾認識到，不能被那些困在可怕的“等待之地”的人們的優柔寡斷所束縛。他堅信，只要確保在正確的團隊中由正確的人做出正確的決策，并且快速高效地執行既定戰略，公司面臨的所有問題都可以迎刃而解。
保持樂觀開放 “消極的人永遠不會有任何建樹?！蔽覀冃枰环N特殊的樂觀主義精神，才能在遇到困難時不放棄。
抓住變化帶來的機遇 隨著經濟力量的穩步轉移，那些對機遇持開放態度的企業將比其他企業更快地發現機遇。
拒絕退縮到生存模式 “越是在困難時期，越容易找到機會?！贝藭r就體現出強大團隊的關鍵作用。
如今，領導者需要更廣泛地尋找新的增長機會，而這一切都要從勇于打破常規思維開始。
新零售
當王府井開始“討好”00后 24
王明雅
過去幾年間，線下商業街區流量與人氣的凋敝，幾乎在任一城市都能尋到蹤跡。上海南京路、北京王府井步行街是都市老牌商圈輝煌遠去的典型。
當然，這些承載了上百年歷史記憶、具有時代意義并占據城市黃金地理位置的商業地帶，必不會被放任落寞。王府井自2019年起，在北京市政府的主導下，進行了傳統商圈的改造提升。
小吃街關停，東安商場升級轉型，apm品牌煥新，及至如今的新燕莎購物中心關閉改造兩年后，以“王府井喜悅”重新歸來。這條不到兩公里的商業街上，目前標志性建筑幾乎已經換血一半，仍未完待續。
2023年12月30日正式營業的王府井喜悅，是對“換血”的一次短暫檢驗。在官方定義里，這座商場要做的是：新國潮主理人互創共生項目。
商場共引入了THE WALL ROOM音樂廠牌、左右藝術商店藝術廠牌、止癢商店商業販售廠牌等6家廠牌?？傮w來看，這座商場有較明顯的問題，即過分“潮”和過分“年輕”。它不僅一股腦引入如此多同質化的潮店鋪，而且這些店鋪多以開放式形態布局，且在空曠地帶搭建起大面積的小攤位型市集，與原本的潮店鋪們爭搶消費者注意力。
這其實值得思考：做一家“年輕”的商場，是否就必須擁有100%的年輕元素？而年輕的元素，究竟由什么樣的年輕人定義？
存量商業地產改造，尤其在北上廣深這些超一線城市，是近年來的一個熱點。中國連鎖經營協會與和橋機構聯合出品的《后疫情時代存量商業調改升級與創新研究報告》中就提到：一方面，商業地產行業面臨城市發展階段上客觀用地的限制，以及自身在規劃設計、業態組合上的老舊、不時髦；另一方面，消費者自身也在更新升級，Z世代消費者成為主流，更加看重體驗感和情感上的滿足，對商業場景創新的速度和形式有更高的要求。
但很難否認，這樣的轉型浪潮下，如王府井步行街一般隱隱陷入改造窠臼的趨勢，也愈發明顯。
如上海南京路的改造中，相關負責人表示：南京東路626～636號項目會打造成沉浸式文商綜合體，引入特色餐飲、主題餐廳等沉浸式食集；南京東路558號項目以“策展型綜合商業體”為目標，用于品牌發布、潮流展示、快閃活動等；而沈大成、三陽南貨店等老字號主打新國潮。
這當中新國潮、潮流展示、策展等關鍵詞，與王府井這條北方的“中華第一街”路徑相同。
這其實值得讓人深思：轟轟烈烈的存量商業地產項目年輕化改造浪潮，十年之后，何嘗不是另一種雷同的“老去”？
新零售
一年少賣500萬臺，電視快 被拋棄了 30
響 馬
上世紀八九十年代，電視機是個“稀罕物”，引發了強勁的消費熱情，但隨著社會快速發展，電視機越來越難激發消費熱情，以致產生了一種逐漸被拋棄的落寞感。
前瞻產業研究院發布的《2024年中國智能電視交互新趨勢》提到，近年來，我國電視開機率經歷了斷崖式下跌，由2016年的70%下降到了2022年的不足30%。面對投影儀、手機、電腦、Pad這些自由度高、用戶黏性強的“新人”，電視只能直面“舊人哭”的尷尬局面。
電視機銷量持續下滑，還有更多因素的“拖累”。比如，房地產市場不景氣就是一個關鍵因素。另一個因素是，電視機更新換代的周期被拉長。還有一個備受詬病的因素，即用戶觀看體驗難以滿足。根據前瞻產業研究院的調研結論，除了“使用投影儀、手機、電腦、Pad等替代電視功能”之外，“智能電視App收費高”“廣告過多”“操作復雜”已經成為消費者智能電視使用頻率降低的主要原因。
為了緩解市場困局，電視機品牌方也在產品上“做文章”。據奧維云網分析，2023年中國彩電市場出現了“新、高、大、上”等特點，且從這里挖掘了一定的市場增量。
除了爭奪國內市場，電視機品牌方亦加碼海外。海關總署數據顯示，2023年1月—12月，液晶電視累計出口量為9，887萬臺，同比增長7.5%。
不難看出，國內也好，海外也罷，都是在存量市場中挖掘增量。
焦 點
重新認識折扣零售 37
賀曉青 馬錦濤 李古岳
折扣零售在國內已經站上風口，即將迎來萬億級的發展窗口期。我們將以奧樂齊（Aldi）、歷德（Lidl）這兩家折扣零售業界鼻祖，以及波蘭小瓢蟲（Biedronka）這名后起之秀為例，一起探究大道至簡的折扣經營理念精髓。
科爾尼認為，折扣零售的標志性特色在于低價，但是低價并不等于低質，而是通過在運營端提升效率，以及在商品端深耕垂直供應鏈，來實現極致的商品性價比。
就運營端而言，效率提升主要體現在三大層面：簡化店型、優化流程、提升人效。其中，“店型設計”是保障所有門店運營標準化的基礎前提，“優化操作流程”是降低店均總工時的重要工具，而“團隊建設及培訓”則是提升人效的核心抓手。
· 在確保所有門店標準化運營方面，店型設計可謂是基礎前提，然而，這并不意味著設計的一成不變，而是要兼顧不同門店間的統一性與應對競爭時的靈活性。以小瓢蟲為例，在其發展過程中共演變出5類面積各異的店型，雖然這些店鋪面積從300平方米至1，800平方米不等，但它們內部的前后場比例、動線設計、商品陳列與裝潢風格均如出一轍。先確定店型，再尋找合適的店址，而非盲目拓店后再統一店型，這是折扣零售商拓店過程中堅守的底層邏輯。
· 精簡非必要的運營流程，提高關鍵運營流程的效率，不僅能夠降低店均總工時，還能優化消費者的購物體驗。
補貨是門店運營的重要環節，也是折扣店需要重點突破的核心效率瓶頸?？茽柲嵫芯堪l現，奧樂齊、歷德、小瓢蟲這三家國際領先的折扣零售商在補貨計劃、補貨工具與上架方式方面均實施了一系列優化舉措。此外，店內服務也是運營流程精簡的重點，在折扣店，精簡服務并不等于沒有服務，而是將資源聚焦于可以真正提高門店運營效率和消費者購物體驗的服務上。
· 團隊建設是壓縮用人成本的核心抓手。具體而言，短期依靠培訓和自動化設備塑造員工的多面手基本能力，中期通過調度優化與激勵機制提高人員效率，長期則逐步提高兼職員工比例，以此實現店均全職員工縮編與人均小時工資的削減。目前，奧樂齊和歷德門店的兼職員工比例已達到80%以上，這意味著，除店長與副店長外，其他員工均為兼職。當然，要達到如此高的兼職比例，必然是以成熟的培訓、調度、激勵體系和操作流程為前提，否則過高的人員能力門檻將使兼職員工難以勝任工作，反而導致人效的下滑。
焦 點
Lopia：一家日本生鮮折扣店 的極致運營 46
片矢東滋郎（Tojiro Kataya）
在中國零售品類的選擇中，生鮮具有超高的價值。它的需求足夠廣譜和高頻，有助于獲取消費者的信賴?？墒怯捎谏r復雜的供應鏈管理和商品同質化屬性，海外很少有折扣型零售用生鮮實現兼具價格和品質的商品優勢。如何通過生鮮品類實現差異化商品力，是中國零售行業亟待解決的問題。
本篇研究介紹了一家以生鮮為主的折扣零售案例——日本食品超市Lopia，希望對中國的零售企業有所啟發。
Lopia的定位是“面對四人家庭的日本版Costco”，一家以肉品為核心的制造型食品零售渠道。它從2009年開創至今，復合年增長率達21%，是日本為數不多持續高速增長且贏利的零售企業。
Lopia的增長依托于單店的銷售業績最大化?，F在Lopia共有81家直營門店，平均單店年銷售約2.3億元人民幣，每位員工貢獻了約1，000萬元人民幣的銷售收入。店銷和人效都是日本行業平均水平的2倍。
與其說Lopia是一個經營多品類的食品折扣超市，不如說它是一個可以滿足消費者集采需求的肉類品類殺手店。肉品是Lopia的拳頭品類，陳列面積和SKU數量是其他同面積零售渠道的三倍。由肉類帶來的3成收入貢獻了8成的利潤。Lopia在肉品商品力的精耕離不開Lopia創始人高木秀雄的創業初衷——“讓所有小朋友都吃得上肉”。
Lopia的牛肉不僅有從低端進口肉到高端國產和牛的三個主要價格帶，在每個價格上都有數十種不同切法和部位的商品。它擁有自己的養雞場、肉品處理廠、肉類食品加工廠。Lopia擁有豐富的肉品采購經驗和渠道，和上游供應商建立了穩定的信賴基礎。
Lopia的肉品價格比它的競爭對手要便宜10%～50%左右。Lopia通過薄利多銷的方式，利用肉品的天然高客值特點以及目的型采購消費的高客單價，實現了毛利額的最大化。
Lopia的選址主要在較老的物業中，通過自身極強的吸引客流的能力為談判條件，可以把租金成本壓到3%左右。
店鋪的面積在2，000m2～3，000m2，約有2萬個SKU，經營著蔬果、肉品、海鮮、日配、包裝食品、冷凍食品品類。渠道在選品上做了很明確的取舍，聚焦食品，不做家清日化等非食品品類。為了滿足四口之家的需求，不少食品都為1kg左右的大包裝。
Lopia通過調動一線員工的積極性，來解決復雜的運營問題。企業采用了店鋪品類采銷一體化制度，每個門店的品類負責人作為獨立的業務單元，負責選品、定價、下單、陳列以及一部分采購，各品類獨立核算，自負盈虧。
門店采銷一體化制度帶來的是各個門店在所屬商圈內的競爭力優勢。門店的競爭力來自企業運營的統一性和靈活性的共存。生鮮零售渠道需要主動地調整商品結構，時刻給消費者帶來促銷價格、應季商品以及體驗價值，從而提高消費者的購買頻次。但在另一方面，企業還需要跨部門合作，落地促銷計劃，通過門店的銷售量反向獲得規?；杉瘞淼膬r格優勢。
為了把肉類商品吸引來的消費者和其他商品之間形成連帶購買，Lopia進一步用PB（自有品牌）商品代替通貨產品，從而提高生鮮品類之外的毛利率?，F在Lopia品牌的PB商品在非生鮮品類的銷售占比未達到10%，未來希望可以進一步提升至30%。
Lopia的發展從選擇肉品單點突破開始，到肉品垂直供應鏈，再到采銷一體型運營模式，又回到了PB商品的商品力增強和供應鏈深耕的環節。Lopia的目標是在2031年實現2萬億日元（1，000億元人民幣）的收入目標。
案例復盤
物美的數智進化史 62
周宏騏 陳賦明
2015年，物美線上線下一體化的全面數字化轉型拉開序幕。截至目前，物美擁有700多家超市，App數字化會員超過2，000萬，其中月活用戶達到1，200萬左右。在物美超市總銷售額中，App會員貢獻率超過85%。
作為國內數字化實體零售的引領者，物美的數字化轉型之旅是如何展開的？又給物美帶來了哪些變化？
在物美創始人張文中看來，零售服務的本質是要真正滿足消費者的需求，那么，數字化轉型就首先應該樹立用戶思維，從用戶需求出發來推動整個轉型升級。
所以，物美做數字化，首先解決的就是，用數字化技術和工具來連接用戶，使他們成為自己的數字化會員。一旦用戶都數字化了，他們在線上線下的購物行為就一目了然。物美就可以知道用戶在線上搜索瀏覽了哪些商品，在線上線下買了哪些商品，可以預測他們可能會買哪些商品，這樣，對線上線下全渠道商品的管理就可以做到數字化，實現一盤貨，從而更精準地滿足用戶的需求。同時，因為線上線下一體化是以門店為連接點，用戶和商品都一體化之后，門店運營和后端供應鏈系統也需要進行數字化重構，這樣才能更高效地服務好用戶。最后，貫穿于上述數字化變革的，還有公司總部層面的管理數字化，目的是讓員工建立數字化認知，培養數字化能力。
表面上看，物美的數字化轉型是用數字化技術和工具對零售的人貨場進行改造和升級。但實際上，這是一場牽一發而動全身的零售變革，在數字化的驅動下，物美本身也經歷了多層面的進化，包括全員認知進化、商業模式進化、組織進化、數智化進化。
物美的數字化之旅證明了一個事實：實體零售還會存在下去。只不過，“存在下去的實體零售一定是全面數字化的實體零售，一定要徹底回歸商業本質，真正滿足消費者的需求”，張文中說。
案例復盤
勵品： 把碎片化訂單做成大生意 88
劉寅斌 阮思琦 易 淼 石瑞瑾
2023年，中國咖啡店數量超過13萬家，其中70%屬于獨立單店和中小連鎖品牌。為眾多小咖啡店提供咖啡杯定制服務，就成了一個規?？捎^的長尾市場。勵品在這個長尾市場耕耘多年，累計服務了數萬家中小咖啡品牌。
高品質、個性化設計、快速交付，是個性化咖啡杯定制的三大關鍵問題。
如何解決個性化問題？
勵品將咖啡杯的個性化價值拆解為三個維度：杯型、杯料和外觀內容。每款咖啡杯的杯型和杯料雖然各不相同，但市場上主流的杯型和杯料是有限的。勵品將不同杯型、不同材質的杯子提前量產出來，等到客戶提出具體的杯型、材質等要求后，再在對應的庫存產品上噴涂特定的品牌logo和圖案，個性化定制就完成了。
勵品還會根據對流行趨勢的深度研究和對行業的深度洞察，設計出大量內容方案，讓不同客戶根據自己的需要進行選擇，最后加上客戶的品牌logo。
如何解決高品質和快速交付問題？
勵品的咖啡杯生產由代工廠負責，外觀內容的工序則由自己工廠完成。高品質產品來源于兩個環節：一是代工廠必須是行業內掌握特殊工藝的龍頭企業或為大品牌代工的頭部企業；二是自己必須掌握杯子的定制工藝。此外，勵品通過大量備貨也解決了快速交付的問題。
為了做好定制生意，勵品還堅守幾條鐵律。第一，墊款生意絕對不做。財務和現金流安全，小公司才能活下去。第二，不提供標準化服務之外的額外服務。只有這樣，才能保證最合理的成本。第三，耗時費力的招標絕不參加。第四，從不拜訪客戶。與其花時間去拜訪客戶，不如集中精力做好產品。
案例復盤
芒果TV： 傳統業務結出的新果 100
周文輝 張詩晨
2013年，湖南廣電啟動旨在打造視頻數字平臺芒果TV的“諾亞方舟”計劃。如今，芒果TV不僅備胎轉正，而且其媒體融合實踐在同行中遙遙領先。
芒果TV數字平臺何以成功孵化并持續發展？本文探討了芒果TV創立和發展背后的思考與實踐，以及芒果TV與湖南衛視之間的關系變遷，為傳統企業數字化轉型提供有益啟示。
初創期：“先臺后網”的哺育
刷新數字化認知是打造互聯網平臺的前提，企業要將數字化認知從技術層面提升到戰略層面。當面臨高度不確定性及經驗匱乏等問題時，企業應該通過“走出去”“請進來”等方式開展學習型共創，幫助團隊突破數字平臺轉型的認知瓶頸，對為什么轉型、轉型到哪里達成共識。
依靠湖南衛視源源不斷輸送的IP資源和品牌能量，芒果TV僅用8個月時間，日訪問量峰值便突破3，000萬，手機App累計下載量超3，000萬，互聯網電視活躍用戶近500萬。
成長期：“臺網同步”的平衡
數字平臺的構建，強調平臺與利益相關者之間共享資源，要求平臺整合異質資源，實現平臺與利益相關者互動合作。
湖南廣電充分發揮湖南衛視與芒果TV雙平臺優勢：在內容融合上，實現兩個平臺采購、定制與播出的全線打通；在渠道融合上，實現從傳統電視直播屏，到IPTV、OTT及平板電腦、移動端所有渠道的融合。2017年，芒果TV實現凈利潤4.89億元，成為互聯網視頻行業唯一贏利的平臺。
升華期：“先網后臺”的反哺
數字平臺構建強調多元能力建設，整合多方資源構建多元平臺，實現平臺連接與賦能。面對擴充生態的需求，以及生態聚合和價值共創的能力瓶頸，芒果TV借助團隊賦能和資本賦能，擴大了生態圈，彌補了短板，實現了對湖南衛視的反哺，以及與生態伙伴的共生共贏。
專 題
消費的秘密 110
陳 龍 韓 洢 金 毅
疫情后，消費疲軟、消費降級的說法很盛行。但消費人群并非單一形態，也有大批踐行“新消費方式”的人群，一邊砸萬把塊錢買滑雪板和固定器，一邊把眼影口紅換成幾十元的國貨。
如何理解消費趨勢背后的消費本質？我們提出了一套結合消費能力、消費動機和商業動能的三維方法論，來分析當下的消費趨勢及其背后的規律。
疫情以來四年，原來的消費者消失了。從收入的視角看，中產階層并沒有減少，而且還會壯大。也沒有跡象表明，消費者群體的財富分布在往啞鈴的兩端分化；更可能是相反，即沖擊對高凈值人群的影響更大，各種人群在被往下一起擠壓。但有一點是肯定的，即原來那個對未來充滿希望，覺得自己的收入會越來越多，那個愛攀比、覺得自己比別人消費得更多就代表了更高的生活品質的消費者消失了。消費的能力和預期改變了，消費的意愿和內容已經被重新定義。既然消費者重新定義了自己，企業也需要隨之而改變。
消費的三維邏輯論可以幫助我們診斷當下的消費困局。收入和對未來預期的巨大沖擊，會逼迫消費者脫離原有的消費慣性（第一維），重新尋找消費的意義和價值，最后體現在對消費組合的選擇上（第二維）。對于深陷慣性的企業來說，經歷的是原有用戶消失的痛苦，營收和利潤的滑坡，并且迷失在對宏觀經濟的無力懷疑和期盼中。但是正如100年前的Marks & Spencer，聰明的企業會在消費者的遷徙中找到自己的商業動能，或改變或創造一個新的自己（第三維）。
走出消費困局從洞察消費者的消費價值觀變化開始。情感價值的滿足，以及性和價重新組合的體驗，正在帶來很多產品和品牌的商機。消費從來都是既具備功能價值，又具備情感價值，但是對于不同的群體，或者同一個消費者的不同階段和情境下，其組合則不同?；ㄥX的多少和攀比不再成為情緒滿足的一個核心維度，這其實是當下所謂消費降級的真正內涵。但當下有很多消費的崛起，包括高端消費的堅挺，恰恰是因為滿足了消費者的情緒價值。同時，新的消費內涵和商業動能的結合，并非圍繞極致價格的性價比零和取舍，而是通過滿足消費者價值（性）和供應鏈效率（價）帶來的雙重體驗的重構組合。
這就要求消費品企業找準自己的定位。一方面是重新洞察和理解用戶消費價值觀的改變，而不是簡單貼一個標簽，根據人的收入區分。其次在價值創造上，懂得自己的產品如何滿足用戶新的需求組合。在能力建設上，在這個內容為王的時代，比起把力氣主要花在品牌和渠道上說服消費者，更重要的是組合價值鏈的商業動能，為消費者帶來性和價的雙重體驗。如果你不這樣做，你的競爭者會這樣做。
過往很多定位中產的品牌，都追求高價格高毛利，按照毛利倒推定價。相比之下，在如今競爭更加激烈內卷的行業，企業將不得不按照全價值鏈的效率和能力來倒逼自己的極致定價。在多花錢消費不再代表消費心智的今天，高毛利不再是定價的起點，而是價值創造和能力建設結合的終點。消費困局的時候，恰恰是消費品創新的良機。
SMR?？?/h3>
動蕩時期如何為團隊提供支持 124
利茲 · 福斯利恩（Liz Fosslien）
在不確定性較高的情況下，管理者應當致力于維持安定的工作環境，而不是任其成為一個壓力源?？墒?，當諸多重大決策和經濟大環境都由不得你掌控時，你怎樣才能給大家提供保證？借助以下七種方法，管理者在動蕩時期仍然可以為團隊提供支持。
幫助每位員工努力實現自己的職業夢想 你可以承諾為員工提供各種寶貴的學習機會。了解團隊成員對哪一類工作經驗或項目感興趣，為他們提供相關的任務或項目，悉心幫助他們在上述方面成長進步。
與團隊共同制定中期任務目標 召集團隊成員，確定為期三個月的共同目標，并努力爭取實現。
幫助團隊在兩周內取得勝果 將團隊成員的注意力集中在可控的事情上，并給每個人安排一項能在一兩周內完成的具體任務，這樣可以快速增強團隊成員的進步感。
盡可能保持透明度 在艱難局面下，經過深思熟慮的解釋對于贏得信任和減少焦慮至關重要。下次分享最新情況時，你要準備好講述做出決定的過程，并想好如何應對可能出現的任何顧慮或問題。
在無法保持透明度的情況下，提供背景信息 在無法向手下團隊講明具體決策之前，為避免誤解，你要向團隊成員解釋你無法提供更多細節的原因，并盡量給出一個取得更多信息的預期時間表。
鼓勵手下團隊享受相關福利政策 你可以簡要介紹組織提供的福利，并鼓勵團隊成員充分利用。你可能需要特別強調一下心理健康方面的福利政策、休假政策或靈活工作選項。
幫助手下團隊說“不” 為團隊成員出頭，保護他們的時間不受侵奪，從而維護團隊心理健康。設定明確合理的期望值，支持你的團隊對非緊急請求說“不”。
SMR?？?/h3>
讓生成式AI幫你做營銷 130
安德烈斯 · 格維茨（Andrés Gvirtz）
奧古茲 · 阿卡爾（Oguz A. Acar）
亨氏公司在一場頗受關注的廣告宣傳活動中使用 OpenAI公司的DALL-E生成器創作番茄醬圖像。這些圖像在尺寸或顏色方面并不完美，但都能讓人看出是亨氏番茄醬。這個活動創造了無法否認的轟動效應，在全球范圍內獲得了8.5億次曝光?？煽诳蓸饭疽惭埾M者使用ChatGPT和DALL-E設計廣告，釋放他們的創造力。
生成式AI已為企業與消費者的共創打開了新的大門。文生圖AI模型為普通消費者生成視覺設計掃清了障礙，達到了前所未有的創建個人聯系和定制化的程度。
企業需要轉變觀念：品牌管理者必須從執行者和守護者轉變為推動者，也就是要著眼于更廣泛的創新和聯系機會，而不是糾結于品牌標志顏色的精確數據等細枝末節。在短期內過于重視控制，可能會阻礙品牌充分利用生成式AI帶來的提高消費者參與度的機會。
對品牌而言，在生成式AI時代，積極傾聽、持續監控消費者的情緒，以及根據實時反饋和新興趨勢靈活地調整戰略變得愈加重要。雖然品牌無法控制每一個故事轉折，但可以更積極地引導對話。一種有效的方法是培養消費者相互聯系、消費者與品牌聯系的環境，并在透明的規則、激勵機制和認可方式的框架內為品牌故事做出貢獻。
品牌管理者還需要警惕文生圖AI模型相關的道德和法律問題。品牌管理者應該選擇能有效降低知識產權風險的平臺開展合作，或者考慮在合同中增加具體的保護措施，例如讓平臺確認它們就訓練數據已經獲得適當的許可，并為任何針對品牌的潛在知識產權侵權提供擔保。
