Lopia：一家日本生鮮折扣店的極致運營

片矢東滋郎

“折扣化”無疑是今年零售行業中最火的話題。當下環境變化所帶來的焦慮很容易讓零售企業掉入單純模仿海外成功業態，或過度注重短期價格策略的陷阱?！罢劭刍钡脑掝}還是要回歸到企業的戰略選擇和能力建設。

我們認為零售的折扣化需要重視以下三件事情：

● 差異化商品力：選對有優勢的品類，針對消費人群痛點，做好產品開發和定價；

● 供應鏈管理：基于品類天然特點，選擇所對應的垂直化供應模式，和上游建立信賴關系，減少長鞭效應；

● 組織活躍性：通過激勵制度提高組織活躍性，以員工的主動性應對復雜問題，提高企業的運營效率。

三件事情中，差異化商品力是最容易被忽略的。中國零售業有著龐大的供應商體系，大部分企業都銷售來自“開源”供應鏈的商品。傳統的零售企業主要是做好上游博弈、選品、控制貪腐、門店管理和運營，從供應商/品牌方收取上架費，但并沒有把重心放在思考如何通過深耕供應鏈能力，樹立屬于自己的強勢品類上。

在中國零售品類的選擇中，生鮮具有超高的價值。它的需求足夠廣譜和高頻，有助于獲取消費者的信賴?？墒怯捎谏r復雜的供應鏈管理和商品同質化屬性，海外很少有折扣型零售用生鮮實現兼具價格和品質的商品優勢。如何通過生鮮品類實現差異化商品力，是中國零售行業亟待解決的問題。

本篇研究將介紹一家以生鮮為主的折扣零售案例：日本食品超市Lopia。

Lopia的定位是“面對四人家庭的日本版Costco”，一家以肉品為核心的制造型食品零售渠道。企業把生鮮做成了利潤品，由肉類帶來的3成收入貢獻了8成的利潤。企業以“讓所有小朋友都吃得上肉”為理念，深耕肉品類的供應鏈能力，通過門店采銷一體化方式來實現自己的競爭優勢。

由于Lopia并沒有上市，公開信息非常少。本研究是中文和日文世界中的首份綜合研究。我們通過門店探訪、專家訪談、二手信息整理的方式，還原了企業的競爭能力和發展路徑。

1.基礎篇：Lopia的商業模式概覽

Lopia的增長依托于單店的銷售業績最大化，每開出一家店鋪都能站穩腳跟?，F在Lopia共有81家直營門店，2023年開出了8家新店。平均單店年銷售約2.3億元人民幣，現有全職正式員工1，700名，每位員工貢獻了約1，000萬元人民幣的銷售收入。店銷和人效都是日本行業平均水平的2倍。

店鋪的面積在2，000㎡～3，000㎡，約有2萬個SKU，經營著蔬果、肉品、海鮮、日配、包裝食品、冷凍食品品類。渠道在選品上做了很明確的取舍，聚焦食品，不做家清日化等非食品品類。為了滿足四口之家的需求，不少食品都為1kg左右的大包裝。

Lopia通過調動一線員工的積極性，來解決復雜的運營問題。企業采用了店鋪品類采銷一體化制度，每個門店的品類負責人作為獨立的業務單元，負責選品、定價、下單、陳列以及一部分采購，各品類獨立核算。

門店的位置距離市內核心區域比較遠，適合消費者一站式采購。一家門店覆蓋半徑20公里范圍內的消費人群，大部分消費者會開車半個小時以上，平均每周前來采購一次。據了解，大部分消費者每次購物可以花費500元以上。在門店中經?？梢钥吹揭粋€手推車上放著滿滿三個籃筐。

Lopia的選址主要在較老的物業中，通過自身極強的吸引客流的能力為談判條件，可以把租金成本壓到3%左右。最著名的 Lalaport東京灣店開在建立于1981年、位于千葉縣船橋的購物中心，在購物中心2012年大規模翻新之際引入了Lopia入駐。門店的賣場面積約2，000㎡左右，年銷售額達到6億元人民幣。

Lopia有著反常識的品類利潤結構（上圖）。由肉類帶來的3成收入貢獻了8成的利潤。由此可以推測，其余不贏利的品類帶來的收入都來自消費者采購肉品時的關聯購買。Lopia通過薄利多銷的方式，利用肉品的天然高客值特點以及目的型采購消費的高客單價，實現了毛利額的最大化。

與其說Lopia是一個經營多品類的食品折扣超市，不如說它是一個可以滿足消費者集采需求的肉類品類殺手店。肉品是Lopia的拳頭品類，陳列面積和SKU數量是其他同面積零售渠道的三倍。牛肉不僅有從低端進口肉到高端國產和牛的三個主要價格帶，在每個價格上都有數十種不同切法和部位的商品。據了解，Lopia的肉品毛利可達到40%以上。它擁有自己的養雞場、肉品處理廠、肉類食品加工廠。

在零售空間的設計中也隱藏了Lopia的小巧思。在門店的零食區，可以看到天棚上還盤旋著從海外高價原裝進口的汽笛聲小火車。小火車吸引了孩子們的目光。在媽媽購物的時候，孩子們就跑到零食區看看自己想吃的商品。這樣孩子們就不會拽著媽媽的袖口喊著“媽媽，我們回家吧”，減少了機會成本的損失，也讓媽媽可以購買更多需要的商品。

4.供應鏈篇：選好肉、做好肉、賣好肉

Lopia是如何滿足消費者對肉類的潛在需求的？

我們的答案是：選好、做好、賣好。

首先，“選好”即采購的方法和質量。日本普通的食品超市為了簡化操作，采購牛肉和豬肉時都是購買各個部位后，到后臺工廠或門店進行切割銷售，而Lopia是進行多部位/整頭的采購。因此在采購的時候就需要去判斷切割后的出成率。作為從肉店起家的Lopia也沉淀了肉品采購的豐富經驗和渠道。

“選好”不僅是指會挑選，還指和上游供應商建立穩定的信賴基礎。創始人高木秀雄依然會每天早上去肉品批發市場，自己采購原料。這種積極的姿態對于上游批發商和農民來也是一種尊重。對養殖農民來說，如果各家出的價格都差不多，就想把辛辛苦苦養大的牲畜，賣給可以好好對待和銷售的企業。據一位肉類專家反饋，橫濱肉類批發市場的供應商都會給Lopia讓出幾個點的空間。另外，Lopia的采購以現金采購為主，所以大部分門店也都不接受信用卡支付。

其次，“做好”是指渠道對肉品的商品化開發。Lopia對肉品各個部位的商品化加工有著豐富的經驗，盡可能地把可以賣出高價值的部位以更高的毛利率銷售出去。另外，Lopia也對肉類進行了不同形態的加工，讓消費者根據菜譜需求選擇切好的商品。通過不同的切法、不同的部位、不同的價格帶，實現了豐富的肉品商品。

在此基礎之上，Lopia在一整頭牛/豬上實現了各部位肉品的毛利混合。多部位/整頭采購的成本會相比采購單個部位降低15%。但這也更加考驗渠道對肉品各部位的利用能力，買過來不能利用，反而等于提高了成本。Lopia有效利用了在后臺工廠切割生產時產生的邊角余料。這些余料在其他渠道都會被丟棄，但Lopia會把這些邊角料加以利用，做成香腸、火腿、漢堡肉、可樂餅等商品。

這些Lopia的PB（自有品牌）肉品加工商品不僅比NB（全國性品牌）通貨商品便宜30%以上，口味也達到相同的水平。它們是Lopia肉品利潤的源泉。Lopia自有的香腸商品全鏈路毛利可以達到50%以上，一些腌制過的調味肉商品的毛利率最高能達到80%。Lopia的門店中以單品大量陳列的方式銷售這些商品。

為了進一步提高自主加工的肉品所帶來的附加價值，Lopia還推出了具有特色的熟食品類。Lopia的熟食品類沒有肉品之外的海鮮、蔬菜等品類。所有熟食都圍繞著肉品價值最大化。比如，Lopia的現烤香腸培根披薩（27元）就是巧妙利用了現烤披薩的價值感和Lopia品牌的肉品心智，成為了熟食品類中的明星大單品。有了這些品類帶來的利潤支撐，Lopia便可以把消費者價值感最強的牛肉品類打到更低的價格。

通過肉品實現超高利潤也意味著后臺肉品加工廠從成本中心轉型成為了利潤中心。傳統連鎖渠道的肉品后臺工廠的職能類似于一個“分揀中心”，主要工作是部位管控（portion control）。比如，屠宰后的豬運輸到工廠后，后臺工廠決定哪些用來鮮切、哪些冷凍儲存、哪些批發給餐飲渠道等，做好成本和損耗的綜合管控。但是，Lopia則是放大了后臺工廠的產品開發職能，把不同的部位通過加工技術和商品化思維，爭取了最大化的毛利。

Lopia也根據不同商品價格帶做了肉品加工場所的分工。后臺工廠主要負責中低端肉類的處理和商品化，用最低的人力成本實現最高的效率。工廠導入了全球最大的電機企業的生產經驗，把整個流程的成本盡可能壓到最低。門店加工則是主要負責切割高客單價的國產高級和牛，在有效控制損耗的同時，也給消費者帶來更強的價值感。

肉品的天然特點給Lopia塑造了很強的性價比和高品質形象。但好的品質不能光靠等待，還需要把商品“賣好”，包括了價格心智的樹立、門店的營銷活動、價值的宣傳標語等策略。

Lopia是通過高級牛肉切片作為價格錨定品，樹立了高性價比的心智。此品類的毛利僅有15%左右，但銷售價格是百貨店渠道的一半以下，比其他食品超市也能便宜30%。Lopia的高級牛肉價格在20元～25元/100g，一塊有著雪霜肉質的牛排僅需50塊錢左右。因為高級牛肉不是Lopia的目標消費人群可以每天購買的食品，所以消費者對價格并不了解，有著“吃不起”的印象。

消費者預期的品質感和價格差之間的方差來自Lopia牛肉的品牌化。Lopia的高級和牛商品線的名字為“源?！?，并且樹立了一套自己的等級評判標準。但“源?！辈⒉皇恰吧駪襞！薄八哨媾！蹦菢佑兄鴩栏褚幎曫B環境要求的牛肉，而是Lopia對從上游采購來的本土高端黑毛和牛的統稱。這種品牌化方式會讓消費者認為，“源?！苯咏凇吧駪襞！焙汀八哨媾！逼焚|。實際在口感上，“源?！辈患罢嬲钠放婆?，但這對于Lopia的消費者來說并不重要。

在銷售模式上，Lopia積極采用靈活的促銷活動，利用渠道肉品低價高質的心智，吸引消費者前來采購。比如，Lopia每月29號舉辦“肉之日”促銷活動（29是日語中“肉”的諧音）已經成為了不少家庭必去Lopia的日子。此外，Lopia在非周末的每一天都有特定單品的促銷活動，稱之為“地域最強DAY”，會把不同品類的價格壓到區域最低價格。商品SKU數量中的3%～6%在滾動促銷的狀態。

5.采購運營篇：“你就是這個品類的小老板”

實現制造型零售企業的難點在于企業既要開發產品，還要管好工廠和供應商，更需要管理門店的運營。這導致業務資源會超越企業的管理能力半徑，出現各種管理問題。因此，充分釋放一線的積極性去解決復雜性問題是實現制造型零售必不可少的前提。

Lopia采用了獨特的采銷一體化的個體戶模式，調動一線員工的積極性來管理生鮮品類上游的高度復雜性和賣場管理的即時性。這個模式可以理解為企業為員工創造了可入駐的平臺，讓每一位門店中的品類負責人都像經營菜場檔口的攤位那樣管理自己的品類。這也顯現在了Lopia的門店布局中，每一個品類不僅是一個賣場區域，還都擁有單獨的店鋪名稱。肉品、蔬果、海鮮、熟食等都有自己的店鋪名稱。

店鋪采銷一體化模式在日本2000年后興起，與Lopia有著相似模式的企業還有折扣店唐吉訶德和生鮮超市Ozeki。據一位專家介紹，唐吉訶德和生鮮超市Ozeki的員工跳槽到Lopia可以快速融入企業文化，做好門店的采購和運營工作。相比之下，永旺和伊藤洋華堂等適應了總部統一管理的企業員工就無法適應Lopia管理方式。

在此模式下，門店品類負責人對業績負責，需要自負品類的盈虧。一般Lopia的門店中會有六大店鋪，每個品類有正、副兩位負責人，來負責商品的選品、采購量、定價以及一部分采購。光是靠總部集采的商品無法實現差異化，所以不少門店品類負責人會早上去批發市場直接進行采購。每家店鋪的門店采購和總部采購的比例不同，有經驗的品類負責人會自己采購商品的30%～50%。這些員工就像個體戶一樣，每天把自己進的貨想辦法賣出去。

門店品類負責人和總部的品類采購屬于一個部門，但兩者是同等的職位等級?？偛坎少彺蟛糠衷谝痪€有過品類負責人的經驗。他們會每天向門店推送新品，門店可以選擇性接受?？偛康钠奉惒少徹撠熣麄€品類的盈虧情況。相比之下，店長在Lopia的權限最小，主要管理門店的結賬、清潔、非正式員工管理。

為了避免總部和門店采購的摩擦，Lopia非?？粗卣麄€企業對門店一線的理解和新鮮感。哪怕是在總部做執行董事的高管，很可能在第二年會被送到門店去做店長，重新刷新認知。另外在采購的腐敗問題上，總部對于門店品類負責人的管控非常嚴格，嚴禁和任何批發商吃飯。出軌、偷竊、暴力、賄賂是Lopia最忌諱的四宗罪，一旦被發現就會被要求離開企業。

支撐門店采銷一體化的是Lopia的薪資水平。Lopia的員工平均年齡大約30歲左右，遠低于日本零售企業40歲的平均年齡。年輕的員工不僅有更充沛的體力，也對收入提升有著更強的渴望。Lopia的薪資水平比平均高20%左右且有相應的業績獎勵機制。這種方式給高中剛畢業進入Lopia的年輕員工很強的激勵。他們不僅獲得和大學學歷的新員工同等工資，還能快速晉升到較高的職位。換言之，Lopia通過高薪和強激勵，實現了讓三個人干五個人的工作，拿四個人的錢。

Lopia能管理門店采購這個復雜工作，也得益于企業文化的高度滲透。有一位員工告訴我們：“企業的理念和愿景的滲透程度很高，說難聽一些，員工都像被洗腦了一樣?！彼袉T工都有著對公司成長方向和目標很強的方向感。在Lopia，沒有標準化的企業管理手冊，高度依賴個人的能力。企業組織管理也非常扁平化，負責管理品類的總監級別的下面就沒有其他職位了。所有人基本都是平等的，每個人都專注在價值創造上。

門店采銷一體化制度帶來的是各個門店在所屬商圈內的競爭力優勢。門店的競爭力來自企業運營的統一性和靈活性的共存。生鮮零售渠道需要主動地調整商品結構，時刻給消費者帶來促銷價格、應季商品以及體驗價值，從而提高消費者的購買頻次。但在另一方面，企業還需要跨部門合作，落地促銷計劃，通過門店的銷售量反向獲得規?；杉瘞淼膬r格優勢。在統一性和靈活性的平衡需求下，Lopia的品類負責人既可以獨立貫穿傳統企業內的多個部門，利用好總部集采效應，統一貫徹促銷活動落地，同時還可以更靈活地利用機會型采購，選到有競爭力的爆品，給消費者更多來店購買的理由。

新興零售企業要想在存量市場成功，就必須有很強的單店競爭力。唐吉訶德CEO曾對我們講述，在存量市場中，門店和門店之間就是一場肉搏戰，只有打贏了每一場短兵相接的戰斗，才能獲得戰役級別的勝利。為了讓每一個門店在它所屬的商圈內有充足的戰斗力，就需要門店在總部的適當支持下，盡量發揮出個體的積極性，做好選品、定價、促銷活動。Lopia的門店采銷一體化模式就是在生鮮領域中實現了這個機制。

6.動態升級篇：企業壁壘的深化

企業的發展不是線性的，而是螺旋上升不斷演進。主線一直是企業不斷加深自己的優勢并沉淀成競爭壁壘。接下來讓我們從動態升級的角度，進一步理解Lopia的發展選擇。

2023年，Lopia實施了架構的調整，成立OIC控股集團公司，進一步下放管理權力，各子公司交給職業經理人負責，創始人和總部高管的時間和精力聚焦在高質量的判斷工作，更好地管理不斷擴大的業務半徑。

OIC集團實施大規模調整的原因是Lopia自2014年開始著手進行供應鏈的整合，并購和成立了多個企業。因此企業需要新的管理體系去面對日益復雜化的工作。Lopia并購的企業有：雞肉供應鏈公司的“甲斐食產”、調味品生產工廠“丸越釀造”、農貿批發市場的“幸市場”、醬油廠“虎牌醬油”等。這些企業成為了深化Lopia商品力和供應鏈的重要組成部分，鞏固了在肉品上建立的優勢。

為了把肉類商品吸引來的消費者和其他商品之間形成連帶購買，Lopia進一步用PB商品代替通貨產品，從而提高生鮮品類之外的毛利率?，F在Lopia品牌的PB商品在非生鮮品類的銷售占比未達到10%，未來希望可以進一步提升至30%。

Lopia的PB開發標準是堅持好吃平價，不會為了低價降低配置。PB的開發是公司內部公募制度，可以自發做產品定義、找到供應商，后提交給總部?？偛棵總€月都有一個高管會議，以“是否足夠好吃”為核心的標準決定該新品是否進入銷售。為了強化消費者的價值感，在2022年OIC收購了日本人人皆知的料理人道場六三郎工作室，和道場先生一同策劃高品質的PB商品。Lopia開發PB的原則是，不做不能帶來差異化的PB商品。

Lopia的發展從選擇肉品單點突破開始，到肉品垂直供應鏈，再到采銷一體型運營模式，又回到了PB商品的商品力增強和供應鏈深耕的環節。Lopia的目標是在2031年實現2萬億日元（1，000億元人民幣）的收入目標。隨著企業的規模擴大和管理難度提升，企業的商業模式也持續升級和變化。OIC集團也把業務進一步延展至餐飲品牌的孵化，不斷突破企業的管理和能力邊界。

總結：對中國零售企業的啟發

Lopia的經驗值得借鑒，但是企業家千萬不要拍腦袋說：“咱們就照著Lopia的模式發展?！痹浫毡竞芏嗔闶燮髽I學習美國，但照抄的企業沒有一家獲得成功。

在零售賽道中，我們都是學生，真正的老師永遠是消費者。我們要多看看是誰在購買什么樣的品類，他們的需求在渠道中是否被滿足。

Lopia所定義的“制造型零售”的特點，就是以消費者和一線員工的反饋為出發點，反向推動著從商品開發、生產制造、商品采購到零售銷售的整個鏈路。Lopia的所有企業能力的提升方向，都來自對消費者需求的理解和深挖。

從事零售行業的讀者朋友們，讀完后你想到自己的渠道應該選什么品類作為拳頭商品了嗎？你想到了可以合作的供應鏈企業嗎？你將以什么樣的方式和他們溝通合作呢？你想到了用什么方式激勵你的一線團隊嗎？

本文經啟承資本授權刊登。