誰來擔任“首席責任官”

賈昌榮

一些企業設置了首席責任官（CRO），作為“CXO矩陣”中的一員，任用并授權副職高管兼任并行責。不過，職責范圍常常局限于企業社會責任管理，將企業運營與慈善公益等社會活動相整合，并進行品牌社會與市場形象推廣，甚至打造慈善品牌。還有一些企業設置了首席風險官、首席安全官、首席合規官等職位，作為企業運營風險與責任治理主體。然而，這幾個職位均無法挑起企業責任管理的重任。企業責任管理是一項戰略性、系統性、全局性的工作，上述職位只能局部且有限地實現責任管理職能，真正的首席責任官應由作為企業“領頭羊”的企業老板來擔任，且沒有兼任之說，也就是說：企業老板就是第一責任人。

責任是第一能力

麥肯錫公司認為，領導者不應該將領導視為一種特權或權力的象征，而應將其視為一種責任和承諾，并通過引領、激勵和支持他人來實現共同的目標?？梢?，領導是責任，而不單單是頭銜與特權。

管理學家指出，人格特征有外傾性、隨和性、責任心、情緒穩定性和經驗開放性5個基本維度。其中，只有責任感與工作績效強相關。顯然，如果企業家責任能力不足，就會給企業帶來損失?？v觀全球，很難找到責任能力無缺失的“完美”企業家。正因如此，才有了“教科書”上那些錯誤或者失之偏頗的管理決策，讓管理者時常用來自省。

●對真相負責

長期以來，有企業家對員工隱瞞經營效益不佳的真相，對客戶隱藏產品有瑕疵的事實，對股東股民虛構財務報表……這些導致企業的生產、經營、管理的“面子”與“里子”相背離，累積了隱患，直到危機爆發。如今，更透明的數字時代正在到來，企業將變得毫無秘密可言。隨著企業數字化、智能化、數據化、云商化時代的到來，一切數據信息將變得透明且可視，信息數據開放成為必然。阿里巴巴集團前CEO張勇指出，企業要保持簡單、開放、透明，為員工謀福祉。他所強調的“開放透明”就是打造一個信息對稱、數據可視的開放型公司，這樣才能做到對利益相關者負責。

●對行業生態負責

平臺成為趨勢，生態圈更是成為每一家企業都必須面對的關鍵詞。企業家都在努力打造“兩個圈”——一個是朋友圈，一個是生意圈。只有與朋友圈、生意圈建立良性連接與交互，才構成和諧的行業生態圈。華為公司每一項生意都在打造生意圈，如鴻蒙操作系統、5G技術、智能駕駛技術等，構建供應鏈聯盟。華為消費者業務CEO、智能汽車解決方案BU CEO余承東就在扮演著平臺生態構建者的角色。例如，智能駕駛技術采取三種模式建立朋友圈：零部件模式（Tier1）、HI 模式和智選模式。

另外，企業家不僅要對合作生態負責，也要對競爭生態負責。很多企業家聯合同業友商構建產業聯盟，就是構建競爭生態。而現實中卻有很多企業家愛看同業友商的熱鬧，甚至大打“口水戰”，這都屬于破壞行業生態的行為。

●對決策負責

管理就是決策，決策權關系著企業的命運。決策是每個企業家最重要的工作，也是最令人費神且最冒險的管理行為。企業家對決策的責任在于決策質量，決策效率、決策成本與決策授權至關重要。有利于降低決策責任風險的做法有三個：

第一，決策授權優于決策集中，不搞一把手“獨裁”，把決策進行分權與逐級下放。

第二，集體決策優于個人決策，吸引決策顧問團體與“班底決策”。

第三，簡單決策優于復雜決策，即把決策主體簡單化，不搞復雜化。

然而，現實中總是存在很多影響企業家決策的陷阱，有些是錯誤直覺，有些是主觀偏見，有些是企業家思維中非理性的因素。之所以稱其為“陷阱”，是因為企業家常常受困于經歷與經驗，受困于個人興趣與偏好，受困于其他企業的成功與失敗而無法獲得突破。全球互聯網社交龍頭Facebook公司CEO扎克伯格押注元宇宙，把公司改名為Meta，結果遭遇了挫折。無奈，不得不裁員13%，超過11000人離職，Meta的市值也蒸發了73%。

●對組織負責

企業家對組織的責任在于組織設計、“搭班子”與核心人才管理，其核心是培養人才。很多企業組織效率低下，是因為企業家對組織架構治理無所作為；管理決策缺乏科學合理性，是因為沒有打造合理的決策班底；招不到或者留不住核心人才，是因為企業家沒建立雇主品牌，讓準員工沒印象，老員工沒念想兒。

管理學教科書這樣界定管理：管理是組織中的管理者通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程?？梢?，管理的本質是人才協同與共創。為此，企業家必須是在人才中“和稀泥”的高手，能夠解開員工之間的“思想疙瘩”，更要善于在員工制度性連接中穿針引線。

2023年12月，新東方旗下的“東方甄選”發生了“小作文事件”。透過“小作文事件”，人們看到了“東方臻選”團隊的散漫與不負責：“小作文”的“版權”之爭、直播間公共評論區成為團隊成員“爭戰”的陣地、作為CEO的“東方小孫”會議上摔手機、主播“天權”直播中“再摔手機”并吐槽粉絲……這是作為主播的核心員工之間的組織沖突，卻泄憤于直播間，更把負面情緒傳達給直播間觀眾。當然，事后“東方小孫”免職，主播“天權”停播3個月，重新起用并重用董宇輝……總算是給股東、員工、市場與社會一個相對負責任的交代。

●對行為負責

很多企業家把自己視為“家長”，把員工比喻為“熊孩子”。企業家真正的角色是“第一領航員”“第一責任人”“第一服務員”，絕對不是指手畫腳、一手遮天的“大家長”，而是愿意為員工提供支持與服務，并愿意為自己及員工行為負責的總責任人?！皷|方甄選”的董事局主席俞敏洪的一個觀點很正確，“老板必須心甘情愿為員工打工，公司與員工本是相互成就的關系”，這里的“打工”是為員工提供支持與服務。并且，員工出現問題，企業家要愿意對員工行為負責，哪怕員工闖了“禍”。

2023年12月，董明珠在格力電器2023屆大學生入職儀式中再次提及孟羽童，稱其在工作中不盡如人意，只想著用格力平臺當網紅，在公司中產生了不好的影響。視頻中董明珠還稱“當時在實習生節目中是看中孟羽童勤奮，選來做秘書，但是一個文都寫不出來”。結果，12月14日，“董明珠怒斥孟羽童”的話題引爆微博熱搜。孟羽童是如何在董明珠眼皮底下通過面試、筆試和試用期考核的？為何能在格力任職長達一年之久？董明珠的這番言行不但是對自己的企業家品牌不負責，也是對格力集團的雇主品牌不負責，更是對自己選才與用才能力的否定。

●對績效負責

在企業里，常常是上級向下級要業績，層層加碼，沒有達標便對下級“大棒懲罰”甚至“開刀問斬”。其實，一家企業經營績效的直接責任人是企業家，是企業的“一把手”，企業家對企業經營績效的主要影響有三點：

第一，優秀的企業家善于為企業找路，如抓商機、找項目、拓生意，并設計企業發展路線圖。

第二，優秀的企業家會用人，把會做事的人優化組合并用到極致，創造高價值。

第三，優秀的企業家會設計商業模式，規劃合理的商業邏輯與變現路徑。另外，對績效負責的企業家還善于進行績效檢討，并找到解決問題的方向或者鑰匙。

●對社會負責

管理大師德魯克認為，管理者必須使自身利益服從公共利益，所有管理、每個決策、每次行動，都必須立足于對社會公眾的責任。德魯克所強調的就是企業社會責任，即企業在創造利潤、對股東和員工承擔法律責任的同時，還要承擔對消費者、社區和環境的責任，包括吸納就業、投資教育、推動創新創業、投身鄉村振興、促進綠色發展、參與公益慈善等諸多方面。這有利于企業提高利潤與投資回報率、強化品牌建設并增加品牌資產、建立社會信任與良好公眾口碑、提升企業創新創造能力、提升員工滿意度與忠誠度、降低運營成本等。企業家的社會責任觀念與意識至關重要，這關系到履行企業社會責任的戰略、路徑與項目。

自我責任管理為先

一個團隊的氣質與精神取決于團隊領導人，企業家所思、所講與所為皆會對團隊成員產生重要影響。如果企業家富有責任精神與能力，包括責任意識、責任行為與責任擔當，下屬也自然會學習與效仿。

●樹立糾偏調優理念

現在很多企業里流行的OKR工作法強調“復盤”，糾偏調優。這對企業家自我責任管理同樣重要，但不同的是企業家的工作不可能像中基層員工那樣普遍性討論與公開復盤，有些只能對副職高管開放，有些可進一步放寬至中層管理人員。企業家可做得更細致一些，做到“日復盤”，不斷進行自檢自核，規避或解決問題。這需要企業家具備反思能力與應變能力，即韌性能力，也就是企業家在逆境事件沖擊下，領導企業迅速自我修正、恢復并持續成長的能力。

2021年在“雙減”政策的影響下，新東方全面關閉K12業務、K9學科類培訓服務等核心業務，而這部分業務約占新東方營收的60%。但是，新東方在俞敏洪的帶領下沒有倒下，而是陸續開創了“東方甄選”“新東方文旅”等直播業務，開創了新局面，穩住了市值。

●實施責任級別管理

企業家應對責任進行級別化管理，把工作根據重要性劃分為三六九等，分清輕重緩急。企業家應堅持“要事優先”原則，這有助于提高效率和減少時間浪費。否則，企業家就會陷入忙碌但無效的狀態，不斷地做著瑣碎、不重要甚至是無意義的工作。相反，如果企業家能夠對任務進行分類、評級和排序，優先處理那些對于組織目標和戰略有最直接、最重要和最緊急影響的任務，就能更好地利用有限的時間和資源，實現預期的目標。

在一個戰略周期內需要這樣做，在一個戰術周期內也應該這樣做，甚至每一天都要這樣做，分清工作的主次，解決最應該做且最急迫的事情，這就是工作上的“要事優先”。什么是“要事”？第一，必須做的事；第二，時限將至的事；第三，對企業利益最大化的事?？梢?，“要事”就是既重要又緊急且有價值的事。這需要企業家親自建立“工作清單”，并進行等級化排序。很多企業家依賴于秘書安排工作日程，這樣做的最大危害是秘書未必能讀懂企業家的思維與內心，尤其是戰略思維也未達到企業家的高度。

提升工作授權質量

管理就是授權，沒有錯，但授權質量卻尤為關鍵，這體現出企業家的識人與用人能力。若授權不當，責任應全由企業家來扛。授權有兩個價值：

第一，激勵下屬，讓具有專業性的員工展現專長，把工作做到極致。

第二，解放管理者。企業家應把沒必要親力親為的事情“甩”出去。

管理大師彼得·德魯克指出，“授權通常被人誤解了，甚至是被人曲解了，這個詞的意義應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己負責的事，這才是有效管理的一大改進”。他認為，管理的本質就是激發人的善意。管理者每天要面對既可愛又不完美的人，面對人性中的善與惡，以及人的潛能、長處和弱點。這也說明，授權必須針對那些富有正能量且具有潛能與長處的員工，那些充滿負能量的員工，能力越大破壞性越強，授權反而會有損企業利益。因此，企業家對員工授權首先要慧眼識人，并對授權做出激勵。

●推行開放共創管理

開放式共創的本質是“集智”“融智”與“創智”，把大家的智慧集中并加以融合，聯合共創并共享成果。在企業內部，可以開展全員共創，而在企業外部，基于生態圈也可以搞聯合共創，即一體化共創。這是企業家整合與共享思維的體現，也是企業家輕資產運營模式的實踐，體現了企業家對創新與成本負責的精神?？梢?，一個人想要把事做成做好，與其單打獨斗，不如集中更多的利益相關者參與共創，這才能把事情想得全面，消除死角、盲區與漏洞，才能做到消除風險與規避危機。

●組建責任管理智庫

俗話說：兼聽則明，偏信則暗。企業家規避風險的一個很好的辦法就是建立責任智庫，開啟專家輔助決策（PAD）之旅。當然，責任管理智庫成員可能會涉及企業戰略、組織、技術、業務等多方面，且彼此具有資源與能力互補優勢，具有內外（員工與外部客戶）互補、上下（職位高低）互補優勢。不過，進入責任智庫的成員未必全部是專家，也包括企業高管、中層管理人員及基層關鍵業務或核心技術崗位的員工，甚至包括供應鏈上的核心客戶。如果有可能，作為競爭對手的友商也可以進入責任管理智庫。

●接受全員監督管理

長期以來，企業流行的管理思維是“母雞帶小雞”，即以企業老板為核心的家長式科層管理體制，“上級管下級，一級抓一級，全都向老板來看齊”，企業老板是絕對的權力核心。在這種治理機制下，員工沒有人敢當面說企業老板壞話，也沒有人敢在社交媒體評價評論，甚至連有益于企業的意見與建議都不敢提。員工覺得在企業有利益可圖，沒有必要得罪企業的“當家人”，而那些中高級管理人員更是在企業老板那里獲得利益，“馬屁精”居多，只報喜不報憂。如此，企業家成為信息“孤島”，被虛假信息與滯后的數據封閉，“繭房效應”顯著。對此，企業家只有主動出手，主動接受下級管理，才有可能聽到即時且真實的聲音。因此，真正負責的企業家，一定是愿意聽真話且主動去聽的管理者。

有效界定與分配責任

經濟學家薩繆爾森指出，“企業家是推動企業發展及企業機器運轉的心臟”。企業家就是“火車頭”與“發動機”，應大膽地以自己為英雄，否則就會“將熊熊一窩”。華為創始人任正非曾對員工說過，“當仁不讓，要敢于承擔責任，不要害怕成為重要的人”。這句話告訴我們，只有讓員工敢挑重擔，敢于承擔風險并對結果負責，企業家的管理責任才算落地。

可見，企業家的領導者責任就是努力培養部下成為敢于擔責且勇于負責的英雄。

●該承擔的責任不下放

授權的本質是“分責”，但有些責任永遠無法下放，有些責任必須扛在肩上，不能把責任推向副職高管與中層干部（如戰略、決策等），直到離開企業“領頭羊”的位置。2023年12月，京東商城運營崗的一位員工在公司內網發布千字長文，談了從自己的視角看到的京東公司現存的一些問題，如促銷機制復雜、部門聯動性差、平臺生態對POP商家的支持不夠、企業組織臃腫等。 對此，董事局主席劉強東予以回復，并做了自檢：出現這么多問題，當然都是我管理不善，我非常自責……

●該公開的責任必公示

管理最忌諱的“暗箱制度”“模糊制度”與“臨機制度”，責任管理一定要做到透明化?！鞍迪渲贫取笔侵钢贫炔还_，操作時也不公開，總是講“內部處理”?！澳：贫取斌w現為制度模棱兩可，彈性過大，責任不明?！芭R機制度”則是問題出現了，才臨時制定制度，不被員工理解，也難于服眾。責任制度一定要想在前面，定在前面，公示在前面，執行時有“法”可依。

●該現身的時候不隱身

有一種“隱身老板”，平日里“垂簾聽政”，面上的CEO成為木偶，甚至如跳梁小丑般拙劣地在員工面前表演著。企業老板離員工太近不可行，離員工過遠甚至不露面更不可取。在戰爭中，關鍵時刻為什么指揮官要靠前指揮？就是因為人在陣地就在，士氣就在，人心就在，這是激勵的價值與榜樣的效應。從來就沒有一支軍隊，指揮官臨陣退縮，剩下的士兵還信心十足并打勝仗！因此，企業家至少要和一部分人（核心員工）常常在一起，并在關鍵時刻與所有的企業員工在一起。

2006年，德州航空零部件公司遇到困難，不得不緊縮開支，員工工作越來越辛苦，收入越來越少。企業家耶特·哈蘭認為此時保住員工的工作崗位比盡可能多發獎金更為重要，于是選擇了與員工在一起并如實公布財務細節，贏得了員工的信任。

●該帶頭的時候不畏縮

“為什么員工總是不愿意多承擔一點責任？” “為什么員工沒有像我們一樣努力工作？” 許多企業家都會問這樣的問題。主要原因就是員工缺乏主人翁意識！這就需要企業家做好樣板：在問題面前不回避，在困難面前不畏縮，在危機面前敢承擔。很多企業家在企業的艱危時刻會給員工寫公開信，或者發內部電子郵件，或者召開全員大會，講形勢、擺道理，與員工一起共克時艱。如此，員工才會樂于與企業共渡難關。

●該決斷的時候不猶豫

蓋洛普調查公司的一項調研數據顯示，企業家最典型的特點具有高果斷、高獨立、高坦率、高理論、高支配等特質，具有決斷力的企業家才能做出高效的決策。尤其企業營商環境“高頻變化”的時代，果斷應對至關重要。即便是剛愎自用，也可能比唯唯諾諾要強，哪怕決策不被人理解。

●該冒險的時候不保守

德魯克在《創新與創業精神》一書中指出，“企業家總是搜尋變革，對它做出反應，并將它視作機遇而加以利用”?？梢?，冒險是一種膽量，是一種勇氣，是一種創新手段，更是一種責任，冒險會創造新機會。企業家的首要責任就是持續尋找、發掘戰略性商機，并付諸實踐，否則企業是沒有生命力的，即便盛極一時也終將走向衰落。企業家需要富有冒險精神，并為冒險的結果承擔責任。冒險精神可概括為企業家大膽決策，勇于進入不確定性領域，從不確定性中尋找確定性機遇，并擔當失敗后果的開拓精神。

比亞迪集團總裁王傳福就強調，“要想成功，最關鍵的還是要有冒險精神”。在他的眼中，“所有的事情都是簡單的，只要敢于冒險，只要竭盡全力，則萬事可為。當然，冒險并不是想干什么就干什么，想怎么干就怎么干，而是需要聰明地冒險，用技術和經驗做前提，以增大成功的勝算”。

●該心狠的時候不手軟

企業真正的危機，便是企業家的領導力危機。在用人上，但凡稱得上企業家的無不“心狠”，因為企業家對“資本”兩個字理解得最透徹：能創造價值的員工是知己，拖企業后腿兒的員工是負擔。

杰克·韋爾奇被任命為通用電氣CEO時就確信，全球競爭的時代很快就會到來，屆時將只有最扁平化、最有競爭力且數一數二公司才能幸存。于是，韋爾奇大膽改革：把所有主要部門的執行官換成同意自己理念的人，并把其他人全部開除。這次改革總共裁減了10萬個工作崗位，包括很多中層管理者。盡管他的兇猛風格為他招來了“中子杰克”的惡名，但他卻給通用電氣帶來了前所未有的成功。

作者 咨詢式策劃專家、提問式培訓師