摒棄“雙肩挑”，探尋醫管職業化路徑

趙亞芳

對于一所綜合性醫院而言，無論是醫、教、研、防的發展，還是日常精細化運營，管理人員都是高質量快速發展的重要推手。醫院要想努力推動各類管理工作制度化、規范化、科學化，契合中國特色基本醫療衛生規范的現代醫院管理制度，建設一支善于管理的高素質、職業化、想干事、能干事的管理人員隊伍就顯得尤為重要。

管窺醫管隊伍建設現狀

通過對蘇北某公立三甲醫院的實地調研發現，當前醫院管理人員職業化建設存在五方面問題。

●專職化程度偏低

目前，該醫院共有管理人員182人，其中超半數是從衛生專業技術崗位轉到管理崗位或晉升到行政管理崗位的“雙肩挑”人員，涉及醫學、藥學、護理、醫技等不同專業。從臨床醫學專業轉到管理崗的大部分人員都不想放棄原業務工作，導致用于醫院管理工作的時間少之又少，降低了管理人員整體的專職化水平。

在醫院管理人員當中，“科班”出身的社會醫學與衛生事業管理等專業管理人員占比極少。這一方面是由于該教育專業本身起步較晚，另一方面在高校衛生管理課程中涉及醫學專業和管理學的理論知識雖多，但實踐課缺乏，難以培養出符合現代醫院發展的管理人才。據統計，僅有少部分對口專業畢業生進入醫院從事管理工作。

●專業化水平不高

醫院管理工作具有復雜性，強調理論基礎與工作實踐相結合。除了必要的管理學、醫學知識外，管理人員還須掌握社會學、法學、哲學等諸多方面的知識。但從該醫院目前的管理人員隊伍來看，既接受過系統的醫學知識指導，又接受過全面的管理學教育的復合型人才少之又少。在用于衡量專業化水平指標的職稱方面，目前該醫院專職管理人員由于受年齡、精力、所學專業等限制，晉升的職稱多為政工、工程、館員等輔系列職稱，與醫院管理關系不大，且這些職稱晉升門檻較高。而從臨床選調過來的管理人員，不能再走原職稱路線，想通過管理線晉升，但管理知識儲備又不足，難以通過衛生管理系列的職稱考試，職稱層級往往停滯不前。復合知識不全、職稱晉升道路不暢導致管理人員專業化水平不高，工作沒有激情，易產生職業倦怠感。

●培養體系不完善

該醫院采取內部輪崗、處置重大突發事件、實施緊急醫學救援、接受政治巡察、參與重大檢查等方式加強管理人員實踐鍛煉，利用黨建講堂、干部輪訓等實施職業化培訓，著力提高管理人員的政治素質、管理能力和專業水平。但與院級領導、中層干部相比，基層管理人員沒有針對性很強的職業培養計劃，無法獲得高比例的職業化培養。除了入職前為期一個月左右的基礎性管理知識培訓，基層管理人員只能被動接受上級部門“空降”的不定期業務培訓，管理能力難以提升，從而對醫院各類制度的制訂和執行也就大打折扣，進而阻礙了醫院高質量發展的步伐。

●職業發展路徑較窄

醫院管理人員職業發展路徑一般分為職稱晉升及職務晉升兩類。在職務晉升方面，醫院更注重管理工作年限、所學專業、學歷等硬性條件，缺乏能上能下的競爭機制。一方面，醫院缺乏系統的培養體系，對管理人員未制訂個性化的職業發展路線；另一方面，行政管理人員自感職務晉升前景不明，面對程序化的工作缺乏主動性、創造力。

●績效考核體系不健全

該醫院探索多部門協作工作模式，由分管院領導或牽頭部門負責、多部門參與，共同解決醫院重難點問題，年底再以科室為單位，進行賦分排名。行政管理人員個人績效參照全院醫師平均績效水平，根據人員類別、行政級別等確定績效分配系數。這種平均績效分配方式考核思路單一，無細化標準，難以反映醫院管理人員的實際工作業績，易造成相互推諉、資源共享不及時等問題。

多舉措助推醫管隊伍職業化進程

實行職業化導向的醫院管理人員職業生涯規劃，暢通職稱、職務晉升發展路徑，激發管理人員改革創新、干事創業的熱情，有利于促進管理人員自我價值實現和醫院的戰略發展。

●加強醫院管理人員職業化頂層設計

首先，完善醫院管理人員職業化準入原則，遵循人崗適配的原則，要求新進崗管理人員具有豐富的衛生管理知識，同時以此為終身職業。從醫院實際發展需要出發，制訂不同階段的管理人員引進規劃，對新進崗人員進行綜合考評后，為其做好個性化、職業化的頂層設計。其次，積極探索醫管人員職務職級 “雙線”晉升路徑，進一步完善崗位管理制度，通過優化職務、職稱的考評晉升通道，探索推進專業技術評聘分開的制度，及時梳理完善相關條例，落實專業技術職務內聘、崗位晉升公開選拔等工作；健全聘期考核制度，對標學習，加強聘后管理，在崗位聘用中營造人員能上能下的新局面，推進管理人員職業化發展新進程。

●完善醫院管理人員專職化體系

醫院應通過創新管理模式、完善各項規章制度等舉措，解決管理人員專業結構失衡問題，從而實現醫管隊伍專職化發展目標。在保持基層管理人員專職化水平較高的基礎上，根據醫院臨床實際需要，適當放寬中層以上管理人員專職化要求，但每周仍需保證一定比例的時間投入醫管工作中去，確保他們能充分發揮管理職能并逐步增加用于醫管工作的時間，直至其完全實現專職化。摒棄“雙肩挑”管理模式，要求臨床醫技人員一旦走上管理崗位，便不再從事臨床醫療工作，專職從事管理工作，充分合理配置醫院管理資源。

●優化醫院管理人員職業培養機制

創新與高等醫學院校合作模式，通過設置豐富多樣的培訓、學習模式和內容，加大管理理論素養與實踐能力的綜合培養，爭取在校園內就培養出滿足醫院不同專業背景、不同崗位、不同工作需要的高素質職業化管理人才。對入職后的管理人員，可借助臨床多學科工作團隊，建立多個行政職能部門聯合培養模式。通過行政職能部門內、部門間及臨床醫技部門輪崗，強化行政職能部門之間、行政職能部門與臨床醫技部門之間的交流和融合，為處于不同職業生涯階段的管理人員搭建逐級上升的發展平臺。針對基層管理人員、中層管理干部、高層領導干部等不同層次類型的管理人員開展崗前培訓、輪崗培訓、院外進修、調研學習、借調鍛煉等全覆蓋、有針對性的培訓，以PDCA方式加強對管理人員參與培訓后的跟蹤和考察，在考察和檢驗培訓效果的過程中不斷總結和改進培養方案。

●探索制訂不同層級的職業發展路徑

醫院應層層篩選，劃分出不同層級、不同類型的管理人員，為其制訂針對性較強的職業發展路徑。通過職業發展路徑的規劃，不同層次的管理人員能清楚地了解醫院的發展目標，并將其作為自身職業發展的一部分，不斷豐富、完善自我，使組織和個人同步成長。對基礎管理人員，應鞏固完善其基礎性管理知識，使其盡快熟悉基礎的管理工作，快速融入醫院管理實踐；對管理工作的業務骨干人員，重點加強其創新思維的培養，重視并指導其職業發展路線中晉升規劃部分的設定，為其分配更具挑戰性的工作，為以后晉升鋪路；對中層以上管理人員，讓他們在做好部門領頭羊的同時注重言傳身教，加強對年輕人才的指引、督促。

●建立和完善科學的醫管人員績效考核體系

一是在落實崗位責任制、明確科室職責的基礎上，契合醫院發展愿景，將服務質量、效能納入核心，從醫、教、研等多角度構建績效考評模型及指標體系。二是完善績效考核方式，規范考評方法，綜合運用目標管理法、關鍵績效指標法、360度民主測評等管理工具，確定上級主管部門、院領導、部門負責人、基層管理人員、患者等不同考核主體，明確考評頻次，成立績效考核部門，打造信息化考核平臺。三是注重績效考評結果的反饋與應用，將考核結果與管理人員報酬、職稱、職務及公費出國、培訓等掛鉤；同時將績效考評結果反饋至各行政職能部門，作為部門整體改進的依據。

作者單位 南京醫科大學附屬淮安第一醫院