洞察之眼

休伯特·喬利（百思買前董事長兼 CEO）：下放決策權是有前提條件的

下放決策權和培養自主性雖然很重要，但并不適用所有的情況。

2012年，我開始在百思買工作時，公司總部的停車場空空如也。我發現，公司總部總有五分之一到三分之一的人不在辦公室。有些部門，團隊會議有一半的人不在。當時百思買的員工被允許在任何他們想待的地方、在任何時間工作，只要能達到預期的結果。這被稱為“結果導向型工作環境”。

2013年2月，我們的管理團隊就是否繼續這種工作方式展開了激烈的辯論。有人堅決反對這種制度，認為這種制度會降低效率，另一些人則認為這不重要，不值得關注。我不得不出面調解，打破僵局。

最后，我決定取消遠程工作方式。這不是個受到一致歡迎的決定。有些人認為我是個管理“恐龍”，更在意他們是否打卡而不是結果。但那時，我只是出于實際和理念方面的考慮，做出取消在家辦公的決定的。從實際的角度來看，百思買當時正處于死亡的邊緣。情況緊急，這意味著我們得齊心協力，快速行動，保持同步和信息流動。所有這些都需要大家同時在一個地方辦公。另外，遠程工作并不適合所有人。比如門店的員工，他們必須去門店工作，而且得準時出現在門店。對公司的不同部門制訂不同的規定，會讓部門間關系緊張并產生怨恨。

此外，這種工作制度是建立在“授權總是正確”的理念上的，我認為這個理念從根本上是有缺陷的。沒有一種適用于所有情況和所有人的領導方法。自主性必須根據技能和工作動力進行調整，根據具體情況采取具體策略。授權只適合那些有足夠能力和動力的人。只有當人既有技能又有動力的時候，授權和自主性才會激發人的活力。我十幾歲時在汽車修理廠做暑假工的時候，我既沒動力，也沒技能，自主性對我或者汽車修理廠都沒有幫助。

當員工激情高漲但解決問題的技能不高時，領導者應創建一個平臺，引領員工解決眼前問題。此種情況下，領導者的干預比放任自主的“授權”更合適。

霍華德·舒爾茨（星巴克公司董事會主席）：遠景建立在規程和架構基礎上

沒有浪漫精神和遠見，一個企業就沒有靈魂和精神推動大家去實現一個宏偉的目標。一個成功的公司不能只是依賴令人興奮的創意行事。在創意被有效實施之前，規程和架構，制度和效率，都需要事先奠定基礎。這就需要領導者既有遠見卓識，又懂得如何打好必要的基礎以取得預期的結果。

建立操作規程是超乎我的興趣和能力之外的事情。我能為此彌補的，就是找一個能夠為公司建立基礎而又不必犧牲革新精神的人。在星巴克，這個執行者就是奧林·史密斯。

奧林是一個安適而內向的人，他解決問題的方式穩健而踏實，總要把事情弄清楚為止。面對一個讓人左右為難的問題，我傾向于快速作出判斷，馬上采取行動，而奧林總是平靜地聽取意見，把所有信息匯集起來，然后認真思考，找到一個合乎邏輯而又合適的解決辦法。

當奧林1990年進入我們公司時，星巴克還算不上是一個有專業管理經驗的企業。他沒有為將星巴克改造成具有專業水準的企業而大張旗鼓地折騰開來，相反，他從實際案例入手，一開始就以微妙的方式引入了對規章制度的重視，而這正是運作一個大型贏利企業所不可缺少的。他招募有助于增強公司實力的行家里手，將他們安置在關鍵崗位上，從而建立起一套有效的管理體制，其中涉及信息系統、資金管理、會計統計、企業發展規劃、法律事務和物流作業等。

通過加強公司的基礎建構，我們不必在小問題上浪費時間，可以將注意力更多地集中在新產品和新創意的萌生階段。有了更為清晰的戰略思路，我們就能在長遠目標上投入更多的創意。

奧林照看著“后院”，而我則將目光投向顧客。后來我意識到，“后院”才是真正得分的地方。在橄欖球場上，人們常說“進攻得分，防守得勝”。在生意場上，“前門”是給別人看的，以我們公司來說，是咖啡，是咖啡店，是風格和品牌。但“后院”保證了我們的成功，效率是星巴克獲得財務成功的關鍵。