新形勢下HKY公司踐行高質量發展戰略的管理實踐

鞏小慶

[摘 要]2022年，全國勘察設計企業營業收入總計89148.3億元。其中，工程勘察收入1077.7億元，同比減少2.3%；工程設計收入5629.3億元，同比減少2.0%。專業化勘察設計企業，尤其是民用市場勘察設計企業，生存壓力巨大，利潤空間越來越小。在此形勢下，文章擬通過波特五力模型對勘察設計企業面臨的行業環境進行分析。同時，以HKY公司為例，對項目管理、供應鏈管理領域的實踐和探索進行總結和介紹。

[關鍵詞]高質量發展；勘察設計；管理實踐；HKY公司

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）07-0058-03

一、國內市場化勘察設計行業概況

（一）市場增速放緩增大企業經營壓力

房地產業轉型疊加政府土地供應收縮，抑制了建筑業的投入，并向上傳導至勘察設計行業。同時，地方政府的隱性債務危機日益凸顯，專項債券的發行也受到限制，導致項目建設資金出現巨大缺口。在大環境的影響下，許多勘察設計企業都面臨著業務減少的困境，增量市場的拓展也變得更加困難。缺乏差異化競爭優勢的勘察設計企業面臨著日益嚴峻的生存挑戰，急需創新業務模式和技術，以實現可持續發展[ 1 ]。

（二）嚴峻的市場環境和同質化的產品加劇非理性競爭

在工程勘察設計行業的競爭格局中，企業數量的增長速度超過了市場的擴張速度，導致了市場競爭的激烈化。在這種背景下，許多企業采取了以低價爭奪市場份額的策略，這種做法不僅壓縮了企業的利潤空間，也直接影響了從業人員的收入水平。利潤的減少導致企業在質量控制上的投入減少，進而影響服務的質量。為了滿足業主方降低建筑成本的不合理要求，一些企業甚至犧牲了設計質量，提供的圖紙未能達到國家強制性標準的要求。行業誠信體系建設不足、競爭壓力增加以及監管渠道難以全面覆蓋等因素，導致出現產品質量參差不齊的現象。此外，許多工程勘察設計企業仍然在采用較為傳統的經營模式，即在各地設立分公司，由分公司承攬業務，總公司按一定比例抽取管理咨詢費。然而在實際運營中，由于分公司的廣泛分布和人員配置不足，總公司難以實現集中管理和質量控制，導致設計成果的質量差異較大。

（三）現金流壓力大

受疫情等不利因素影響，下游客戶回款速度近年來逐漸放慢。盡管部分勘察設計企業能夠獲得業務訂單，但往往面臨賬款回收的難題，導致設計服務已經交付后，尚需較長時間才能實現資金回籠，實際到款率往往不足40%。這種狀況使得企業在支付項目組設計人員的薪酬和承擔相關辦公費用時捉襟見肘，資金鏈狀況緊張，進而陷入財務困境。

（四）人均效率不高，數字化轉型存在瓶頸

在工程勘察設計行業，手工繪圖向軟件繪圖的轉變顯著提高了人均作業效率。然而，在信息化的大環境下，許多企業面臨人均效率提升的瓶頸，不得不依賴員工的加班加點來增加產出。隨著業務規模的擴大，企業通常不得不增加員工數量并延長工作時間，以獲得相應的成果。在數字化轉型方面，工程勘察設計企業存在認知層面的困惑。盡管這些企業已經加強了財務管理、CRM、ERP等IT系統的應用，實現了業務信息化發展，但它們往往過于專注于業務層面的信息化升級，未能突破認知上的固有瓶頸[ 2 ]。這導致它們難以從組織結構、管理模式、產業鏈創新等角度深入理解數字化轉型。此外，工程勘察設計行業的特點是項目非標準化，個性化強，市場分散，設計標準多樣化，這使得標準化實施變得困難。再加上從業人員的能力和素質不一，這些都增加了工程勘察設計企業數字化轉型升級的難度。

二、國內市場化勘察設計企業行業環境的波特五力模型

（一）供應商的討價還價能力

勘察設計企業主要的供應商包括日常辦公耗材供應商、儀器設備（含軟件）供應商、勞務或技術合作隊伍。其中，日常辦公耗材價格在市場上已經充分競爭，此類供應商幾乎沒有議價能力。儀器設備供應商包括專業儀器設備和一般儀器設備，供應商一般都不唯一，所以此類供應商議價能力一般。勞務或技術合作隊伍一般是勞務隊或者規模較小的公司，隨著人口紅利的衰減，市場勞務人員供不應求，合作隊伍的話語權逐年增強。特別是當項目急迫或用工要求較高時，勘察設計企業往往需要接受勞務或技術合作隊伍對服務價格和付款周期的條件。

（二）購買者的討價還價能力

勘察設計服務的購買者主要包括兩大類，政府類部門（含代表政府進行基礎設施建設投資的機構）和地產商。其中，政府類部門更在乎服務質量，不希望由于價格的惡性競爭影響供應秩序。他們往往會優先選擇一些長期合作的本地企業，意向供應方的數量相對有限，因此政府類部門的議價能力一般。地產商更關注服務成本，通常在供應商庫中通過招投標的形式選擇價格最低的廠商，勘察設計企業需要打價格戰。整體而言，地產商的議價能力較強。

（三）潛在進入者的威脅

勘察設計行業的新進入者主要包括兩類。第一類是新取得資質的小型企業。近年來，由于勘察設計行業準入門檻越來越低，資質申請較以往更加容易，很多公司開始布局這一領域，通過渠道資源專攻規模比較小、資質要求不高、非技術性操作空間大的項目，成為利基市場的重要參與方。第二類是向上游布局的建設集團。中鐵、中鐵建、中建、中交建等建筑業巨頭目前都已布局勘察設計行業，它們憑借全產業鏈優勢及雄厚的資金實力，加強對工程勘察設計行業的滲透，構建閉環業務，壓縮了傳統勘察設計企業的發展空間。

（四）替代品的威脅

勘察設計專業技術服務是工程項目建設的必然環節，不容易被替代。但是在地理地質大數據建設越來越成熟的將來，可能存在部分實體工作量減少的情況。如華為、阿里、騰訊等互聯網巨頭在開展智慧城市業務的過程中，由于勘察設計類項目的占比很小，勘察設計單位的話語權較弱，價值空間被壓縮。遙感、無人機等技術的使用，在提高勘察設計服務效率的同時，也使得服務價格進一步降低。如果勘察設計企業無法跟上技術進步，將面臨更為緊迫的生存壓力。

（五）同一行業的公司間的競爭

勘察企業和設計企業在競爭壁壘上存在一定差異?？辈煨袠I整體上地域性和行業性的壁壘更為明顯，外地/細分行業外企業開展跨地域/行業的業務拓展時，劣勢較為明顯，行業內競爭一般集中在本地企業之間。與之相比，設計類企業的地域性和行業壁壘相對偏弱。

三、HKY公司踐行高質量發展戰略的實踐

（一）HKY公司簡介

HKY公司始建于1952年，是我國最早成立的大型甲級綜合性勘察設計單位之一，全國勘察設計行業百強單位。公司主要承接設計咨詢類項目，如工程勘察、工程測量、不動產測繪、航空攝影、測量與遙感、地理信息、地質災害評估、勘查、地基基礎專項質量檢測、巖土設計和飛行程序設計；工程施工類項目，如地基基礎工程、巖土施工工程、地災治理施工工程和機場場道施工工程等。

（二）HKY公司組織級項目管理的實踐和探索

HKY公司自2020年實行組織級項目管理體系以來，對工程項目實施了公司級項目管理、部門級項目管理和項目組級項目管理三層級管理，其中項目組級管理參照阿米巴經營模式建立項目管理單元，根據專業類別、市場領域和地域等進行劃分，項目組作為項目實施單元，參照阿米巴經營管理模式[ 3 ]。

公司級：由公司領導、經營部門、職能部門組成，在項目管理中起到“管總”的作用。

部門級：以各生產單位為管理單元，下設管理組和項目組，生產單位所有人員均編入以上組別，其中管理組負責部門事務管理，根據部門業務實際成立若干項目組，負責項目管理，在項目管理中起到“主建”的作用。

項目組級：項目組由相對固定的人員組成，承擔工程項目，在項目管理中起到“主戰”的作用。分支機構參照項目組級進行管理。同時，運用6W2H標準化決策&評價模型[ 4 ]進行新的項目管理模式選型策劃，如表1所示。

企業項目管理模式的改革以頂層設計為基礎，側重于宏觀統籌和總體部署，但企業運行中尤其是項目的實施過程中會存在一些特殊情況，需要項目管理體系在運行過程中持續改進、完善和優化，逐步尋找到最佳的管理實踐。同時，考慮到勘察設計企業的項目管理特點，要做好項目的策劃，不斷推進項目組織的扁平化、柔性化和網絡化，加強組織結構的合作化和人本化，重視人工智能等新技術的應用，主動擁抱未來。

（三）HKY公司供應鏈優化的實踐和探索

在組織級項目管理體系下，HKY公司在工程項目供應鏈管理上，主要管控供應商合規性等風險，負責合格分供方名錄管理，分供方招標、合同、成本及付款的總體歸口管理；各生產單位負責協調項目資源，對各項目組分供方管理進行監管；各項目組負責按照公司的管理要求選擇分供方，直接管理分供方，對項目施工成本和質量進行控制。

HKY公司通過與核心分包商建立建筑企業聯盟來提高管理效率。供應鏈是一種動態聯盟，其宗旨是通過現代化的信息手段增進信息溝通，提高供應鏈各環節的效益，降低成本，使各環節的企業處于穩定的合作共贏態勢[ 5 ]。形成聯盟后，分包商可對HKY公司的需求快速反應，提高服務質量，使供應鏈整體效益最大化。傳統分包商關系與戰略聯盟關系的比較如表2所示。

材料商管理方面，HKY公司希望發揮企業規模優勢，節約成本，提升市場競爭力，采用了材料集中采購的方式。集中采購相對分散采購可以增強對材料的管控能力，增強資金管理能力，提升采購工作的風險防范能力。分散采購與集中采購的比較如表3所示。

四、結語

當前，外部環境的復雜性、嚴峻性、不確定性上升，海外市場開發受阻，投資風險加劇，勘察設計行業市場下行壓力較大。在此環境下，一方面，勘察設計企業要清醒地看到行業經濟規模增速和邊際效益都在不斷下降，隨著時間的推移，基礎設施建設逐步放緩，從業企業和從業人員規模呈現供大于求的局面；另一方面，勘察設計企業還要結合自身的資源稟賦，把握行業發展的脈搏，積極實施各類改革和創新措施，提高經營運行質量，防范企業經營管理風險，保持業務穩中有進，推動企業持續健康發展。

參考文獻：

[1]潘龍.新形勢下勘察設計企業開展全過程工程咨詢的挑戰與對策[J].中國勘察設計，2023（01）：78-81.

[2]楊青.勘察設計企業經營管理信息化建設[J].中國科技投資，2023（17）：60-62.

[3]劉旭.基于阿米巴經營模式的勘察設計企業項目管理[J].財會月刊，2020（03）：125-130.

[4]閆佳佳，朱耘.VUCA時代，做好管理基本功最重要[J].商學院，2023（01）：26-27.

[5]周良，張晟嘉，李居安.建筑業供應鏈管理優化策略研究[J].商業經濟，2023（05）：131-133.