宗慶后：擁抱時代，見證時代

葉克飛

2024年2月25日，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后因病逝世，享年79歲。

宗慶后身上有太多光環：全國勞動模范，全國五一勞動獎章獲得者，改革開放40年百名杰出民營企業家，三次問鼎“中國首富”……這位浙商代表人物與他創辦的娃哈哈，是改革開放以來極其重要的時代符號。

而宗慶后則視自己為凡人，他曾在自己傳記的序言中這樣寫道：“我是一個普通人，從底層崛起的凡人。幸運的是，我生于一個大時代；更幸運的是，我獲得了一個機會，締造了一家公司，并且因之而成為‘中國首富，得到了價值的實現與認同?！?/p>

宗慶后的傳奇人生

1945年10月12日，宗慶后出生于江蘇省宿遷市東大街，幼年時隨家人遷居杭州。宗家在晚清民國時期曾經顯赫一時，宗慶后的曾祖父曾是清廷官員，祖父曾是民國政府高官。但后來，因戰亂等原因，宗家家道中落。宗慶后的少年時代，日子過得十分艱苦。

1978年，在農村度過了15年艱苦生活的宗慶后回到杭州，在母親學校辦的紙箱廠里擔任推銷員。此后十年間，他輾轉于幾家校辦企業，事業毫無起色。

42歲那年，宗慶后迎來了人生拐點。1987年，他工作的杭州市上城區校辦企業經銷部決定實行承包制。宗慶后將這個承包機會牢牢握在手里。在他看來，這是自己改變命運的唯一機會。

宗慶后很快發現，當時市場上有數十種營養液，但沒有一款專門針對兒童。他所做的市場調查又顯示，當時的孩子普遍存在食欲不振、營養不足等問題，于是他將市場突破點放在兒童營養液上，并于1988年推出第一款專供兒童飲用的營養液。

在這個關鍵節點，只有10萬元流動資金的宗慶后展示了作為企業家的魄力和創新意識。他先是在《杭州日報》上策劃了“有獎征名”活動，給出當時相當豐厚的500元征名獎金來為自己的兒童營養液命名，并在若干名字中選擇了

“娃哈哈”。當時的中國人對廣告這一形式尚不熟悉，征名廣告附帶的產品介紹，在人們眼中如新聞般權威，這一營養液的產品配方和功效迅速引發關注。

緊接著，宗慶后計劃在電視臺做廣告，面對杭州兩家電視臺開出的2l萬元廣告費，他毫不猶豫地簽下廣告合同。結果娃哈哈兒童營養液迅速走紅，公司隨后改名為“杭州娃哈哈營養食品廠”，1990年實現年產值1億元，創利2224萬元，在全國500家最佳經濟效益工業企業中排名第85位。

更可貴的其實并非宗慶后的魄力，而是他的坦率。多年后，他曾對媒體坦言，當時的娃哈哈營養液僅僅是粗放型的熬制飲品，僅僅是抓住了市場缺口，絕非長久之計，因此娃哈哈后來放棄了這條路子。對于改革開放早期的民營企業來說，在粗放市場中“抓風口”本是常態，企業家的“第—桶金”有些瑕疵也無可厚非。但相比許多人，宗慶后的勇于承認本身也是責任感的體現。

1991年，因為當時的娃哈哈只有百余名工人，產能嚴重不足。在這個新興的兒童飲料市場，如果不能持續保持產能，就很容易被蜂擁而至的后來者超越。在當時的杭州市委、市政府支持下，宗慶后以8000余萬元兼并國有老廠杭州罐頭廠，獲得超過6萬平方米的廠房，也接收了6000多萬元的債務和2200多名工人。兼并百日后，杭州罐頭廠就在娃哈哈的市場優勢帶動下，迅速盤活存量資產，順利扭虧為盈。

1996年，宗慶后啟動轉型，進入瓶裝純凈水市場，其經典廣告詞“我的眼里只有你”讓娃哈哈純凈水迅速火遍全國。

1998年，在碳酸飲料市場被可口可樂和百事可樂占據的環境下，娃哈哈決心向這兩大世界級巨頭挑戰。此時的宗慶后認為，娃哈哈經過十余年發展，在硬件上已經能與大品牌競爭，而且隨著中國城市化進程的推進，消費升級必然會帶來飲料的消費升級。

2001年，娃哈哈旗下的非?？蓸氛紦鴥忍妓犸嬃鲜袌?2%的份額；到2006年年底，非?？蓸吩谥袊妓犸嬃鲜袌龅恼加新室呀浱嵘?6%～17%，在二三線城市更是達到30%左右。

此外，娃哈哈生產的AD鈣奶、營養快線和八寶粥等產品，在各自的細分市場均高歌猛進，甚至成為一代人的集體記憶。

2010年，宗慶后以534億元的身家成為《福布斯》中國首富。此后三年間，他又兩次問鼎。

商業頭腦與時代的完美契合

作為企業家，宗慶后身上有極其鮮明的成功特質：精明干練、膽子大、觸覺敏銳。宗慶后年少時便曾嘗試過各種賺錢方法，比如在深夜的火車站向旅人兜售煮紅薯，這可以說是他擁抱市場的起源。

宗慶后的個性里既有“能折騰”的一面，又極為堅韌，不會“三分鐘熱度”。在校辦工廠擔任供銷員期間，他并不滿足于賣工廠的產品，在改革開放初期走南闖北，積累了對市場的了解。

他的堅持和誠意使其具有極高的人格魅力。1988年研發兒童營養液時，宗慶后曾專門拜訪當時浙江醫科大學的營養學教授朱壽民，但朱壽民對他簡陋的校辦工廠并不信任。宗慶后并不氣餒，三顧茅廬，終于打動朱壽民。

個體的天分和努力并非全部，宗慶后的后半生與風起云涌的大時代完美契合，終于在中年時代闖出自己的路。

在娃哈哈的發展史上，不乏具有跨時代意義的節點。1991年兼并杭州罐頭廠便是如此，當時的娃哈哈正值瓶頸期，一方面是高歌猛進的產值，另一面卻是簡陋的校辦工廠底子。杭州罐頭廠雖然有著沉重的債務負擔，但宗慶后深知它能給娃哈哈帶來新的生機。

幸運的是，改革開放的年代鼓勵民營企業，包容市場創新，宗慶后得到了當時杭州市委、市政府的支持，這次并購也開創了“小魚吃大魚”的先河，在改革開放的歷史上具有里程碑式的意義。

娃哈哈的企業發展一向以穩健著稱，三十年來不上市不融資，但銀行存款過百億元。依靠以現金流應對市場風險的“笨辦法”，使得娃哈哈無懼各種經濟周期。但穩健中不乏創新。宗慶后創立的聯銷體制度被視為企業的核心競爭力，也是其商業天賦的展現。

1994年，為解決壞賬和三角債務等問題，宗慶后要求所有經銷商必須按年度繳納一定的保證金，在經營過程中進貨一次結算一次。作為相應回報，娃哈哈承諾給予更多優惠政策，并按高于同期銀行利率對經銷商的保證金支付利息。

這一聯銷體政策奠定了娃哈哈龐大營銷網絡的基礎，讓娃哈哈與經銷商建立了緊密的合作關系。同時，娃哈哈還通過幫助經銷商發展二級聯銷體，將市場網絡延伸至農村，迅速鋪向全國300多萬個零售終端，大大提高了競爭力。

“達娃之爭”曾是宗慶后商業生涯中面對的最大挑戰之一。當時，娃哈哈曾與法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立多家公司，生產包括純凈水、八寶粥等在內的“娃哈哈”商標產品。最初，娃哈哈占49%的股份，達能與百富勤合占51%，在亞洲金融風暴后，百富勤將股權轉賣給達能，使達能以51%的股份占絕對控股地位。

2006年年底，達能欲以40億元人民幣的價格低價收購杭州娃哈哈集團有限公司以及其他非合資公司51%的股權，遭到宗慶后強烈反對，指責達能設置收購陷阱。達能則稱宗慶后違反雙方協議，在合資公司之外使用“娃哈哈”商標。

2007年5月，達能正式啟動對娃哈哈的法律訴訟，雙方分別在美國加州法院、瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭和浙江杭州仲裁庭提起一系列訴訟和仲裁申請。直到2009年9月，娃哈哈和達能發表聯合聲明，達成和解方案：達能將其在各家合資公司中的51%的股權出售給中方合資伙伴，雙方終止與糾紛有關的所有法律程序。

這次風波對娃哈哈造成了不小的沖擊，也被視為中國企業與外資的一場“硬仗”。但拋開個中得失不言，風波的存在也讓娃哈哈乃至中國企業積累了經驗。

然而面對“達娃之爭”，宗慶后的態度并不是向排外，而是表示“開放還是對的，但是要平等互利，雙方要優勢互補”。這種老一代企業家對開放的判斷，在今天仍值得珍視。

鮮明的時代烙印

作為改革開放一代企業家的代表人物，宗慶后身上有著極其復雜的“碰撞感”。他雷厲風行，但又常被說成是“一言堂”；沒讀過太多書的他，曾有過許多創新，但面對時代變化，又暴露出自己相對保守的一面……但毫無疑問，宗慶后是成功的，他在時代大潮之下找到了備方面的平衡，也讓娃哈哈始終穩健前行。

可以說，宗慶后在某種意義上是那一代企業家的集大成者。他面對的并非只有經營之難，更有中國改革道路上的種種難題。甚至可以說，他所解決的難題（如“小魚吃大魚”的并購），恰恰為改革提供了參考。正如騰訊財經對他的評價：“他從不隱藏他的厭惡、憤懣和內心的強悍。他是冒險家、樂天派、大戲的主角和孤獨者。他永遠是那樣地充滿表現欲、果斷、能適應變化，并讓對手膽寒?！?/p>

隨著時代變化，娃哈哈也面臨難關?！斑_娃之爭”后，娃哈哈進入了高速發展期，2013年銷售額達到783億元的峰值，但隨后開始下行和停滯。2014年娃哈哈營收為720億元，2015年營收驟降至494億元。到了2020年，娃哈哈營收為439.8億元，2022年回升至512.02億元。

宗慶后并非沒有改變。近二十年間，娃哈哈集團還在童裝、地產、白酒、智能機器人、新能源汽車、私募股權投資等領域進行嘗試，但可惜都沒有能復制飲料領域的成功。

2002年成立的娃哈哈童裝始終不溫不火，2017年更名為杭州恒勵飲料有限公司，2021年被注銷。2022年年底，“娃哈哈童裝”開啟直播帶貨模式，但影響力也有限。

2012年啟動的“娃歐商場”項目曾被宗慶后寄予厚望，但2014年便宣告失敗。2013年啟動的白酒項目，也在平淡中于2018年轉讓。

面對過去這些年的困境，宗慶后甚至改變了自己最大的創舉——聯銷體。他將過去的三級經銷體系縮窄為二級，這是因為聯銷體將經銷商與廠家利益捆綁，固然有助于推動市場，但當市場不夠景氣或者競爭過于激烈時，經銷商的業績承壓則會非常大。

尤其是在如今的電商時代，聯銷體這個過往的優勢反而變成劣勢。這是因為電商渠道非常簡單，很多時候產品甚至可以從制造終端直接送到消費者手上，這就擠壓了傳統渠道的生存空間。在這種情況下，宗慶后不得不做出調整。

宗慶后的個人生活十分簡樸，平時出行也都是乘坐經濟艙和高鐵二等座，他總是笑稱自己“一年開銷不到五萬元”。而且每年請員工吃年夜飯、年年發紅包的“例行節目”，也堅持了多年。

此外，宗慶后還十分勤勉，直至七十多歲，他仍堅持每天早上7點開始工作，直至晚上。娃哈哈施行“請示不隔夜”政策，不管是在杭州總部還是各地分公司或分廠，每天晚上9點左右，各種匯報文件都會被打印出來，放在宗慶后面前（他不習慣看電子版）。宗慶后處理完當天所有文件，一般會持續到晚上11點或凌晨，再由秘書掃描上傳，返回系統。這樣一來，各部門員工就可在次日一早依照批示開展工作。

由此可見宗慶后超人般的執行力和毅力，哪怕企業已成數百億的巨頭，哪怕自己年事已高，他仍然從不懈怠。這當然值得稱許，但也曾引發爭議。

娃哈哈一直被視為宗慶后一個人的企業，始終采用扁平化結構，董事長和總經理由宗慶后一人擔任，不設副總經理，也不設任何總監。企業各種決策都由宗慶后獨立做出，娃哈哈的十多個部長、四十多個省區經理、近百個子公司總經理（生產廠長）都直接向他匯報。

從過往經驗來看，這一套管理體系和思維自然有其成功之處。但不得不說，在宗慶后人生的最后十年里，這一套體系和思路暴露出越來越多的“不合時”。聯銷體劣勢便是個例子，雖然宗慶后曾表示自己不反對互聯網和電商，但不可否認的是，在這個領域，娃哈哈起步顯然已晚。

近幾年，宗慶后漸漸開始把更多工作交給女兒宗馥莉，宗馥莉在市場領域有了更大的話語權，尤其是在電商領域。2018年年底出任娃哈哈品牌公關部部長的宗馥莉，推出了AD鈣奶心月餅、炫彩版營養陜線和跨界彩妝盤等一系列運作，并在眾多熱播影視劇中進行廣告植入，娃哈哈的市場表現也有所回升。宗慶后逝世后，宗馥莉能否帶領娃哈哈繼續前行，也為人們所關注。

摘自微信公眾號“南方人物周刊”