能源互聯網建設背景下的大型供電企業卓越績效管理體系探索

朱樂寧

摘要：國家“雙碳”目標指導下，我國能源結構需實現供給側的清潔化、多樣化和消費側的電氣化，對此，國家電網迅速響應，全面落實提質增效，技術上提高電網自動化、信息化和智能化水平，同時加強提升自身管理水平?，F階段，新興信息技術的不斷發展，能量流和信息流開始深度融合，逐漸形成能源互聯網。為順應趨勢發展、迎接新一輪機遇和挑戰，實現“構建全球能源互聯網，服務人類社會可持續發展”的目標，大型供電企業必須從自身改革出發，結合“互聯網+”發展趨勢，不斷完善卓越績效管理體系，保障大型供電企業可持續發展。本文將從能源互聯網建設背景，對大型供電企業卓越績效管理體系進行探究，旨在持續強化國企改革三年行動成果，助推大型供電企業高質量、可持續發展。

關鍵詞：能源互聯網建設；大型供電企業；卓越績效管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.07.035

0引言

卓越績效管理體系最早起源于美國，逐漸成為世界公認較好的質量經營模式，其提倡以顧客為導向，涉及顧客及市場、人力資源、經營結果、企業戰略等多個方面。隨著我國進入新常態，市場競爭越來越激烈，大型供電企業受傳統管理體系影響，大而不優、大而不精、發展不平衡不充分問題凸顯，要想提升自身的核心競爭力，就需要推動自身改革，引入卓越績效管理體系。在能源互聯網建設背景的新形勢下，大型供電企業必須基于國企改革三年行動的成果基礎，繼續引進新技術、新理念，以構建國際領先的經營模式、組織架構、業務流程、運行機制和管控體系。國網成都供電公司在省市公司指導下，爭當卓越績效管理體系在縣級公司導入的先行者。2021年，公司完成售電量665.86億千瓦時，同比增長17.99%，與成都市經濟發展態勢基本匹配。這一實例說明，卓越績效管理體系對大型供電企業的發展具有重大意義。為此，本文將結合能源互聯網建設背景，從大型供電企業可持續發展的角度出發，探究如何構建實效性強、持續性久、創新力高的卓越績效管理體系，不斷鞏固長板、提升中板、補齊短板，以推動高質量發展的“國網管理范式”，建設中國特色國際領先的能源互聯網大型供電企業，助力國家可持續發展。

1卓越績效管理

卓越績效管理是當今質量管理的代表理論之一，是一種全面質量管理的方式，與其他管理模式配合，助力企業追求卓越的經營業績，不斷挖掘發展潛力，有助于促進企業可持續發展?！白吭娇冃Ч芾砟Ｊ健痹醋悦绹ǘ嗬锲妾勗u審標準，涉及戰略、市場、顧客、領導、人力資源等多個方面，可以幫助企業實現自我持續改進。從特點來看，卓越績效管理模式重視企業產品和服務質量，是質量經營和質量管理的有機整合，突出體現以顧客和市場為中心的第一原則。同時，產品服務質量必須從頭抓起，從行業自身與消費者的角度思考與分析，并對企業經營管理中存在的問題給予準確的指導。

首先，從能源互聯網建設的新形勢來看，大型供電企業推動卓越績效管理模式的建設與完善，有助于更好地服務黨和國家，增強大型供電企業自身的管理效能，實現良性、可持續的發展，從而為我國“十四五”發展提供支持。其次，完善卓越績效管理模式還能為大型供電企業提供切實可行的管理框架，使大型供電企業突破短板，提質增效，助力大型供電企業做大做強，帶領電力行業走上可持續發展的道路。再次，深化卓越績效管理體系還能結合“雙碳”目標，讓綠色環保理念推動大型供電企業綠色可持續發展。最后，落實卓越績效管理體系也能推動大型供電企業樹立國際電網品牌，使中國特色電網經營與發展獲得世界認可，從而助推大型供電企業與國家共同走上可持續發展的道路。

2目前供電企業績效指標管控面臨的問題

自國企改革三年行動以來，大型供電企業始終按照集約化、扁平化、專業化方向進行改革，不斷優化經營管理模式，推動各個部門崗位工作的流程再造，深化“三集五大”戰略方針，這也使得大型供電企業迎來新時代的蛻變，核心競爭力不斷增強。雖然國企改革三年行動結束了，但改革創新依舊要持續進行，在實踐工作中，大型供電企業在橫向協同機制建設、中間過程管控、人才隊伍建設、績效激勵不足等方面依舊存在些許不足。從《卓越績效評價準確》和指南來看，目前供電企業績效指標管控依舊面臨以下問題。

2.1橫向協同機制建設不完善

在能源互聯網建設背景下，大型供電企業專業縱向管理力度加大，在發現與解決問題的流程上采取自上而下的方式，增強了集約化管理的程度，同時也構建職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”協同機制，但在部門業績指標和工作內容上還是存在重疊和真空的現象。例如，涉及一個業績指標需要多個協同部門配合時，表現出溝通難度大、協同機制缺乏等問題。大型供電企業各個部門在崗位工作中，往往存在“邊界”問題，無論是在溝通、協調還是配合方面，更多看重組織各個部門自身的利益，未從大型供電企業發展總體布局的角度思考問題，無疑會影響組織部門的協同效能，使得組織內部陷入“各自為政，各自為戰”的誤區，從而抑制績效指標管控效能。

2.2中間過程管控不到位

在國企改革三年行動以及能源互聯網建設的背景指導下，大型供電企業持續改革深化，初見成效。但在業績指標管控實踐過程中，績效指標管控常常會面臨中間過程管控不到位的難題。主要表現在以下幾個方面：一是目標與結果不匹配，實際成效在交付時間和交付效果上有偏差；二是指標管理未貫穿，具體表現為指標只下達到了部門級，但完成指標還需要其他部門和相應班組來配合，其他部門和班組未落實到人頭；三是指標理解不到位，常常會受到固有思維影響，未理解指標算法的真正提升點，找不到指標不達標的問題癥結所在；四是領導不重視，沒有一個牽頭人物出現，導致出現真空指標。

2.3缺乏人才隊伍建設

卓越績效管理體系不同于一般績效管理，其更有深度、更有內涵，這也對績效管理人員提出更高的要求。目前，大型供電企業在績效指標管理方面面臨人才建設不足的短板，沒有持續提升管理人員的素質與能力，導致管理隊伍的素質能力不達標，無法發揮出卓越績效管理體系的功能與價值。

2.4精準績效激勵不足

在卓越績效管理的落實過程中，大型供電企業存在績效激勵性弱，績效分配上存在“大鍋飯”的問題，從而導致在績效指標管控過程遇到阻礙，打擊真正干事人的積極性，不患寡而患不均。比如績效結果與激勵不對稱，導致人員對績效激勵不滿意；績效激勵的方式單一，未從更多角度引入激勵；績效激勵缺乏重視，未將其作為完善卓越績效管理體系以及提升卓越績效管理體系的要點。

3能源互聯網建設背景下供電企業績效指標管控問題解決方案

3.1橫向協同機制建設

從上述分析來看，橫向協同機制建設可以推動大型供電企業內部的機制流程完善，有助于打造職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”協同機制，使卓越績效管理體系切實有效，從而助力大型供電企業可持續發展。為此，本章提出以下建設橫向協同機制、解決績效指標管控問題的建議：一是發揮出領導的核心作用。領導是企業的中樞，是企業發展的掌舵人，發揮出領導的核心引領作用，可以為卓越績效管理模式的建設提供新思路，使各個環節與部門統籌協作，解決績效指標管控過程存在的難題。比如，建立以領導班子為主的卓越績效頂層規劃小組，進一步突顯領導在卓越績效管理的“一把手”定位，不僅可以加強組織內部的協調和資源統籌調配，還能對卓越績效管理體系進行規劃指導，從而推動卓越績效管理體系有效落實。二是明確專業部門管理責任。在橫向協同機制建設過程中，大型供電企業必須結合能源互聯網建設背景，重視明確專業部門管理責任。比如，明確七大類目各條款的牽頭部門及配合部門，逐一落實責任；對卓越績效管理開展過程進行過程監督與持續評價，及時解決績效指標管控過程中面臨的問題；做好績效指標管控過程問題的分析深度，并結合領導班子的思想與大型供電企業的發展推進卓越績效管理體系的優化，以增強大型供電企業卓越績效管理成效。三是制訂詳工作計劃。在能源互聯網建設以及國企改革三年行動的影響下，以往的績效指標管控工作計劃可能會有些陳舊，難以跟上新時代發展的步伐，需要卓越績效管理的領導班子構建精益化和數字化融入的卓越績效管理體系，創新制定了一套精益高效、易操作、易推廣的診斷改進模式；構建“診斷—改進—創新—分享”管理循環；建立“過程—結果”雙向診斷評價機制，實現日常診斷與專項診斷常態化融合，共同識別管理優勢和短板問題；按周優化工作計劃?？傊?，從橫向協同機制建設來看，其能讓組織內部形成一個整體，不僅增強了企業各個部門崗位工作的效能、服務的質量，還減少了“溝通不暢”“配合不佳”的短板。

3.2強化中間過程管控

為了實踐卓越績效管理與專業管理協同循環融合的“雙循環、兩融合”管理模式（企業管理“業務循環融合”、企業管理與專業管理“協同循環融合”），大型供電企業必須從中間過程管控著手，持續推動企業績效指標管控從達標到創優再到卓越，從而實現建立符合能源互聯網背景的卓越績效管理體系。一是建立管理診斷流程。大型供電企業應依據卓越績效管理的參照標準，結合自身實際情況，建立專門的績效指標評價隊伍，通過對績效指標管控過程的診斷與分析，逐漸形成《卓越績效管理診斷報告》。比如，對績效指標管控診斷分析的過程中，可以聚焦短板業績指標，借助季度流程、月度精益例會等評估發現的問題；對領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進幾大模塊的內容逐項進行成熟度評價，將同業對標、企業負責人業績考核指標和卓越績效結果指標有機整合后進行成熟度評價。二是應用專業評價方法。大型供電企業在推進卓越績效管理模式落實的過程中，可以應用專業的評價方法，比如全面推廣應用“方法—展開—學習—整合”過程分析方法和“水平—趨勢—對比—整合”結果分析方法，以實現卓越的雙路徑更加精準直觀地識別發展優勢和改進機會。三是形成問題清單庫。在解決績效指標管控過程面臨的問題時，大型供電企業可以從問題清單庫出發，通過對相關問題的分析與梳理，從重要性、急迫性、可行性和預期效果四個維度確定改進問題的優先級順序，并建立對應的問題清單庫。過程中可以運用“三化六步”問題解決機制，明確每個環節的責任人和處置時限，實現問題發現前端對問題響應后端全流程管控，并授予其對過程中各級組織和個人的績效考核權，從而為解決問題者特別是基層一線提供足夠的資源支持。同時，在能源互聯網建設背景下，大型供電企業也應運用精益化與數字化管理賦能，找準問題根本影響因子，并結合相應成因精準施策。比如，創新基于“端到端”流程的“三化六步”問題解決機制，配置資源，提升員工解決問題內生動力；建立改進提升項目池，以精益化和數字化管理賦能，著力創新驅動，借鑒IPD流程、OKR等工具推動項目提速增效?？傊?，卓越績效管理體系可以幫助大型供電企業持續完善自身體制機制，將每一位身處組織的員工聯系起來，構建卓越績效“過程+結果”模式評價準則框架。

3.3優化人才建設梯隊

從上述問題分析來看，卓越績效管理體系的實施離不開卓越的管理人才，其也是解決卓越績效指標管控問題的關鍵。為了增強管理人員的能力素養，使其能夠符合大型供電企業卓越績效管理體系的建設要求，可以從以下方面著手：一是開展卓越績效自評師和精益人才認證，建立卓越績效管理人才庫，在公司范圍招募成員組建柔性團隊，實行“一項目一團隊”。二是組建一支自我診斷、評價和改進的骨干隊伍，組織他們參加外部權威機構舉辦的自評師培訓學習，有助于學習與掌握卓越績效管理的方法與經驗，更好地解決績效指標管控過程面臨的問題。三是精心搭建三維培養體系，配備企業導師，采取線上線下課程相結合的方式，實現人才培養多層級聯動，在項目實戰中加速培養成為既懂管理又懂技術的優秀人才。四是企業各部門組織全體員工學習卓越績效評價準則中與本部門相關內容，并從企業文化氛圍營造出發，打造獨具特色的卓越績效管理文化，不僅能增強管理隊伍的工作效能，也能保障卓越績效管理體系落實過程的順利。

3.4加強績效貫穿考核

通過上述分析來看，大型供電企業在卓越績效體系實施過程中，會面臨績效激勵不足的情況。為了增強績效指標管控實效，大型供電企業必須將績效貫穿考核過程，讓績效成為考核的方法指導，也讓考核成為績效的實施基礎。首先，大型供電企業應建立考核激勵機制，將卓越績效管理實施與成效納入公司業績考核體系，不僅要設計好每一個環節的指標內容，還應對應相應的激勵標準，以增強卓越績效的激勵性。比如，依托能源互聯網建設背景，建立卓越績效考核平臺，并加強對關鍵績效指標的監控，利用信息技術、數字技術的優勢，增強卓越績效考核過程的公平性、透明性。如果人員評價符合激勵要求，就可以在成果評價中給予優先評定，并向行業和社會推薦，從而發揮示范帶動作用。同時也可以從物質激勵、精神激勵等角度實施激勵，針對工作開展中涌現的先進單位和個人給予表彰和獎勵，或將評價結果與業績貢獻、崗位薪點、人才評價等掛鉤，不斷提升員工的獲得感，更好地激發基層干部員工參與卓越績效管理的熱情，實現企業與員工發展共贏。

4結語

總之，大型供電企業必須遵循能源互聯網建設的發展趨勢，重點推動卓越績效管理體系，利用相關體系的優勢來改革內部運營流程，不僅可以增強自身的核心競爭力，也能助力大型供電企業可持續發展。

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