如何突破思維定勢

何名申

如果問:由兩個阿拉伯數字“1”所能組成的最大的數是多少?大家都能很快回答:“11”。又問:三個“1”所能組成的最大的數是多少?大家也都能很快回答:“111”。再問:由四個“1”所能組成的最大的數是多少?恐怕很多人也會很快就回答說:“1111”。

請暫停閱讀，思考一下:說由四個“1”所能組成的最大的數是“1111”，這對嗎?如果不對，是什么妨礙了人們作出正確的回答呢?說“由四個‘1所能組成的最大的數是1111”，即使只是稍有數學知識的人也能看出，這是不對的。正確的回答應當是:由四個“1”所能組成的最大的數是“1111”，即“11”的“11次方”。為什么很多人都會很快就回答說是“1111”呢?這是由于，將兩個“1”并列起來是“11”，將三個“1”并列起來是“111”，這種“類推式”的解法會在人們的思考過程中不斷被強化，而形成一種思考同類或相似問題的慣性軌道。

我們這里說的思考同類或相似問題的慣性軌道，在思維科學上叫做“思維定勢”。所謂思維定勢，就是“過去的思維影響當前的思維”。

思維定勢對人們思考問題顯然有很多好處。它能使思考者省去許多摸索、試探的思考步驟，不走或少走彎路，大大縮短思考的時間，提高思考的效率；還能使思考者在思考過程中感到駕輕就熟、輕松愉快。但思維定勢卻不利于創新思考。

進行創新思考，無論是思考如何解決新碰到的問題，還是思考如何對老一套的問題按某種新的方式解決，都需要有新的思考程序和新的思考步驟，而基于思考以往的同類問題所形成的思維定勢必然會對創新思考產生一種妨礙作用、束縛作用，使人難以跳出思維定勢的無形框框，難以進行新的試探、新的嘗試。

突破定勢作為一種創新思考方法是指，在思考有待創新的問題時，要有意識地拋開頭腦中以往思考類似問題所形成的思維程序和模式；要警惕和排除它對尋求新的設想所可能產生的束縛作用。

下面，我們通過幾個事例來看看，突破思維定勢對進行創新思考和創新活動是多么重要。先看兩個科技研究方面的事例。

20世紀中期，美國和蘇聯都已具備了把火箭送上天的物質、技術條件。相比之下，當時美國在這方面的實力比蘇聯更強。但雙方都存在一個卡脖子的問題:火箭的推動力不夠，擺脫不了地心的引力，不能把人造衛星送人運行軌道。怎么解決這個問題呢?當時大家都認為，辦法只能是再增加所串聯的火箭的數量，以進一步增強推動力。美蘇兩國的專家都各自盡力設法一個又一個地不斷增加火箭的數量。盡管火箭增加了不少，但還是解決不了問題。

后來蘇聯的一位青年科學家，擺脫了不斷增加串聯火箭的思路。他突破這一思維定勢而產生了一個新的設想:只串聯上面的兩個火箭，下面的火箭改為用20個發動機并聯。經過嚴密的計算、論證和實踐檢驗，這個辦法終于獲得成功。因為這樣一來，火箭的初始動力的速度一下子就大大地增強了，就達到了足以擺脫地心引力的程度。于是，一個長時間使成百上千專家束手無策的技術難題，由于這樣一個簡單的新設想的提出，很快便得到了解決，從而使蘇聯的航天技術迅速領先于美國。1957年，蘇聯搶在美國之前，首先將人造衛星送上了藍天。

再看企業經營方面的事例。

日本的東芝電氣公司1952年前后曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬多名職工為了打開銷路，費盡心機地想了不少辦法，依然進展不大。有一天，一個小職員向當時的董事長石坂提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改為淺色。這一建議引起了石坂董事長的重視。經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出了幾十萬臺。從此以后，在日本，以及在全世界，電扇就不再都是一副統一的黑色面孔了。

此例具有很強的啟發性。只是改變了一下顏色，大量積壓滯銷的電扇，幾個月之內就銷售了幾十萬臺。這一改變顏色的設想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有淵博的科技知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什么東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到、沒人提出來?為什么日本以及其他國家的成千上萬的電氣公司，以前都沒人想到、沒人提出來?這顯然是因為，自有電扇以來都是黑色的。雖然誰也沒有規定過電扇必須是黑色的，而彼此仿效，代代相襲，漸漸地就形成了一種慣例、一種傳統，似乎電扇都只能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、常規、傳統，反映在人們的頭腦中，便形成一種心理定勢、思維定勢。時間越長，這種定勢對人們的創新思維的束縛力就越強，要擺脫它的束縛也就越困難，越需要作出更大的努力。東芝公司這位小職員提出的建議，從思考方法的角度來看，其可貴之處就在于，他突破了“電扇只能漆成黑色”這一思維定勢的束縛。

據傳媒報道，我國國家進口商品檢驗局的王局長曾為“袖子問題”苦惱了好幾年。這是一個什么樣的問題呢?王局長發現:我國市場上出售的羊毛衫、棉毛衫和襯衫，普遍都存在著袖子長出一大截的毛病，人們在穿的時候都要將袖口上的這一大截向上挽。這既不舒服，又不雅觀，還浪費材料。王局長曾對此發表感慨說:“為袖子的事，我幾年前就呼吁過。我們的衛星能上天，袖子問題為什么就解決不了?這種蹩腳的產品為什么竟如此長壽?”不難看出，這同我們的有關人員長期擺脫不了思維定勢的束縛分不開。王局長還曾就此同美國生產的健牌襯衫相對比。美國的健牌襯衫針對人的不同的體型特征，銷往歐洲地區的和銷往亞洲地區的會不一樣，甚至銷往中國的和銷往日本的在規格和型號上也會有所不同(日本人一般身體稍向前傾)。

最后我們再來看一個軍事方面的由于受思維定勢影響而上當吃虧的突出事例。

1973年第四次中東戰爭爆發前，埃及軍隊連續進行了一次又一次的大規模軍事調動和演習。以色列依靠美國的“大鳥”衛星，對埃及軍隊的一舉一動了解得清清楚楚。10月6日，當埃及軍隊進行第23次大規模軍事調動向蘇伊士運河方向集結時，以色列軍方領導人由于已有了前22次埃及的軍事演習所形成的思維定勢，對這次埃及軍隊調動，以為不過是又一次軍事演習罷了，因而一點未作戰斗準備，甚至還放假讓官兵們去過猶太人的“贖罪日”節。結果埃及軍隊突然向以色列發起進攻，一舉攻破以方耗資2億多美元修筑起來的“巴列夫防線”，獲得了震驚世界的輝煌戰果。

進行創新思考，必須警惕和擺脫思維定勢的束縛作用。無論是在創新思考的開始，還是在它的其他某個環節上，當我們的思考陷入了困境時，往往都有必要檢查一下是否被某種思維定勢捆住了手腳。

一個人的創新思考陷入了某種思維定勢大都是不自覺的；而跳出一種思維定勢，則常常都需要自覺地作出努力。

(懷特摘自《現代交際》1997年第9期)