麥肯錫兵敗實達之反思

本刊記者　歐陽覓劍

我們需要什么樣的企業咨詢？

今年IT界最大的新聞，應該無過于實達被ST了。

而對于媒體來說，實達被ST背后還有一個更令人感興趣的話題是1998年為它做過企業咨詢的麥肯錫。這個全球咨詢界的大腕，居然兵敗實達，一做完咨詢，客戶就由贏轉虧，第二年還被ST。麥肯錫有點慘。

看來麥肯錫是急于想把話說清楚。5月26日，實達總裁葉龍與麥肯錫咨詢公司大中國區董事長兼總裁歐高敦、北京分公司經理潘望博和董事吳亦兵會見了記者，就麥肯錫3年前為實達咨詢一事做了說明。不過這個會以后，人們的疑問并未終止：洋咨詢到底能為中國的企業帶來什么？中國的企業需要什么樣的管理咨詢？

“一步到位”變成“從此滑坡”

麥肯錫與實達的合作始于1998年。

1996年上市后，籌到了資金的實達大上項目，四處擴張。對于當時的實達來說，怎樣管理子公司和分公司是個頭疼的問題。當時實達的各個子公司在各地都有分支機構，集團的管理十分困難。雖然集團在1998年年中提出過一個調整方案，但見效不大。于是1998年8月，實達決定不惜重金（300萬）聘請麥肯錫，引進“外腦”為其設計管理方案。

對于麥肯錫來說，實達并不是一個理想客戶。1998年實達已經有了虧損跡象。它的VCD項目銷售只完成了生產的1/4，已經停產，造成了幾千萬元損失。

麥肯錫方面對這個問題的解釋是，它選擇客戶，除了要看它的業績，最重要的是其總裁要有遠大的目標和堅定的決心。麥肯錫顯然認為葉龍是符合這些要求的。

8月，麥肯錫的實達項目開始運作。麥肯錫按其慣常步驟，先對實達管理人員、員工及競爭對手進行訪問，然后做出對實達的總體評價，總結了其各個環節的問題，實達表示認可，于是麥肯錫首先為之設計了一套營銷方案。實達實施后效果顯著。

但實達顯然認為麥肯錫還可以發揮更大作用。在一次研討會上，麥肯錫向實達高層介紹了國際一流IT公司的組織架構體系，并為實達提供了兩套改進其組織結構的方案，一套是一步到位的，一套是漸進式的，實達滿懷信心地選擇了前者。

1999年實達按方案啟用了新的組織結構：改子公司制為事業部制，設立銷售事業部、硬件制造事業部和營銷事業部；把市場營銷和銷售區分開來；并將原來分散在各子公司的研發制造、市場營銷和銷售歸并整合，統一規劃和管理。實達當時對這個方案是滿意的，認為引進了很多先進思想，比如市場營銷的概念、產品經理和項目經理的概念。

不管方案如何，事實是無情的：1998年引進此方案時是實達最輝煌的時期。到1999年5月方案終止，實達退回到原來的子公司制。而這一年實達年報虧損總額達5000多萬；2000年虧損達2.5億，實達正式戴上了ST的帽子。

實達的總結報告將虧損歸結為三個方面：一是多元化投資失誤，尤其是VCD項目的失??；二是監管失控，子公司西方公司違規運作走私進口，導致被罰沒近7000萬元；三是管理構架和業務重組失敗，造成了巨大損失，其中就包括1998年底引進全新管理體系失敗?？梢妼嵾_有意無意地把麥肯錫的重組方案看成是虧損原因之一。而葉龍也受到了實達內部很多指責。

難以否認的組織方案失敗

在5月26日的見面會上，葉龍坦承實達對改革的代價估計不足，執行方案時不夠謹慎。同時指出：麥肯錫實達項目小組的成員企業運作經驗不夠、后續服務跟不上，麥肯錫對方案失敗也應承擔責任。

但是麥肯錫好像并不服氣兵敗實達的說法。在這個會上，針對“不諳中國國情”的外界評價，麥肯錫從兩個方面做了反駁。他們強調，麥肯錫有60多個中國企業用戶，做了200多個項目；80%的雇員是中國人，每個項目小組都是麥肯錫的顧問與企業員工共同組建的，麥肯錫不存在不適合中國國情的問題。對實達的失敗，出席會議的麥肯錫管理層認為：教練不能代替運動員上場參加比賽，只能幫助隊員提高競技水平，但運動員的前途取決于他自己的潛質。

另一方面麥肯錫認為中國真正有強烈決心實行變革的企業并不多，中國的一些總裁往往不能明確自己的目標，麥肯錫需要用長達一個月的時間才能與之把目標討論清楚，而在歐美這只需要一個星期；麥肯錫給歐美的企業咨詢，只需要給他們一個方案，但是在中國卻需要給總裁們制定每個階段的目標，告訴他們在6個月、12個月、24個月的時候分別要完成什么；在實施方案時，麥肯錫甚至需要對第一線的員工進行培訓。這些都使麥肯錫在中國的工作很困難。

不過業內人士對麥肯錫這樣的反駁并不以為然。從咨詢業的角度來看，麥肯錫的確只是教練，但是教練在帶隊前也要簽訂合同，如果運動員沒有取得一定名次，教練就應該承擔責任，不能以運動員的素質差為借口。這其實是咨詢業的一條原則：只受理真正能夠解決的問題。麥肯錫否認自己的失敗，是不是忘記了這一條呢？

麥肯錫還有一個宗旨：以客戶效益為衡量標準。麥肯錫的方案沒有給客戶帶來效益，那么就應該認為是失敗的。雖然麥肯錫說組織結構方案并不屬于收取咨詢費的營銷項目的范疇，麥肯錫并沒有就此方案向實達收費，但這也不能否定方案失敗的事實。

實達的基因缺陷

不過，合作失敗的原因總是存在于雙方的。實達在1996年上市后投資了20多個公司，涉及各個領域，這么多項目一齊上馬，當然不可能對市場進行深入細致的了解，虧損可能性極大。應該說實達被ST，發展的隨意性是最重要的原因。

實達的組織結構也有問題。它有兩個缺陷：一是分散性，即子公司的結構不由集團設計，而是圍繞項目形成，這使集團整合資源的能力很差，各個子公司不能有效共享資源；二是隨意性，結構不是與一定功能相對應，而是根據當時需要而建立，只能完成當下任務，而不能通過功能組合完成新任務，這使人員配置重復冗余，并且專業化程度也不高。在這種模式下，做得越大，組織結構就越沒效率。實達想按功能整合集團的各個部門，但是經過一番努力，最終卻形成了母子公司制，電腦設備公司、網絡公司、電腦科技公司都成了獨立的法人。這等于是說，實達做不大，不能利用集團化的優勢，最后化整為零了，只能按照小公司的模式發展。

所以，實達虧損的原因早就隱藏在其擴張模式中。麥肯錫的方案并不是實達戴上ST帽子的根本原因，麥肯錫的方案只是實達改進其組織結構的多次努力中最受人關注的一次。而且，麥肯錫的方案正是為解決實達隱藏的這些問題而設計的。那么，方案失敗的根本原因何在呢？

組織革命最難成功

組織結構變革之所以不易實施，因為有很多人的利益被觸動，他們會阻撓變革的進行?；蛟S這才是麥肯錫方案失敗的最根本原因。

葉龍對此顯然也有意識。他承認并且強調變革之所以沒有貫徹下去，“最重要的是因為對人員心態估計不足”。

正是因為對這種阻撓沒有自覺認識，麥肯錫誤認為，只要總裁有遠大目標和堅定決心就可以推促方案的實行，沒有認識到總裁也可能會“有心無力”。1999年初實達啟用新的組織結構時，實達的員工都忙于沒完沒了地學習，各地分公司的負責人也放下手中業務，趕回福州投入培訓。變動涉及這么多的人，一定程度上侵害了他們的利益，當然會遭到一些人反對，他們不需要明確表示反對，只要態度消極就可以使變革難以為繼。

即使在西方，改變組織結構都是非常難的，一位麥肯錫原顧問說：“在客戶的企業中，至少會有一個部門不希望我們待在那里，不想我們提出真正的答案，沒有這樣一個部門的項目簡直是少之又少?！痹诖蠖鄶登闆r下這樣的部門只是少數，但也有阻力非常大的情況，企業的內部問題非常復雜，如果是這種情況，麥肯錫就會選擇退出。麥肯錫的原顧問埃森·拉塞爾就在他的《麥肯錫方法》中舉了這樣一個事例，他們在一個企業工作了幾個月，但最后發現這個企業內部高層管理人員斗爭得很厲害，于是宣布退出。麥肯錫的中國員工顯然是忘記了麥肯錫的這條經驗：當企業內部的“政治問題”太復雜時，寧可選擇退出。

時間太短肯定也是一個原因。麥肯錫的實達項目歷時僅8個星期，收費僅300萬，在這么短的時間要了解實達這樣復雜的中國企業，麥肯錫似乎有些高估了自己。同樣是面對中國企業，麥肯錫平安保險的項目收費4000萬，樂百氏項目收費1200萬，這兩個企業咨詢項目就要成功得多。按時間收費的麥肯錫花時間也要多得多。

如果我們可以把企業的運作分為三個層次：認知、觀念、實體。我們可以從這三個方面對咨詢項目進行分類。

“認知”就是對宏觀經濟環境、行業狀況和企業自身的認識，改變認知相對容易。

“觀念”是在認知的基礎上確立企業戰略，咨詢公司這方面成功的案例更多。如麥肯錫1997年為深圳平安保險公司制定的投資策略，羅蘭貝格公司為科龍制定的品牌戰略。

“實體”則涉及企業員工的行動，包括企業的組織結構和激勵機制，這要牽涉到員工的利益，因此改革是最難的。咨詢公司即使有很好的組織結構和激勵機制方案，還要考慮到企業原來的利益格局才能有效。整體組織結構的改變則會遇到各個方面的阻力，很可能使企業難以再正常運轉下去，這種方案就是在西方也可能遭到失敗，在中國更是極難成功，麥肯錫在實達的失敗就是因為它輕率地去啃一塊最硬的骨頭。

“國情”概念不宜炒作

應當相信：麥肯錫這樣的咨詢公司是能給中國企業帶來改進的。實達的虧損也并不說明洋咨詢的失敗，只說明某些方面的咨詢還需要更加謹慎。

實達的虧損也表明中國的企業會越來越需要咨詢。隨著中國整體經濟的發展和企業的壯大，原來那種隨意性的發展方式顯然已經不能再維持下去，企業需要理性的設計，可以預見中國企業對咨詢的需求會越來越多。關鍵是企業不應該在危機出現時才找咨詢，而是在進入之初就在咨詢公司的配合下做好戰略決策。麥肯錫兵敗實達的另一個話題是：是不是土咨詢更能適合中國的企業？麥肯錫失敗的原因在于改變中國企業的組織結構太難，但是國內咨詢公司如果要改變這些企業的組織結構相對容易些嗎？

中國企業的組織結構難以改變是與中國的社會結構相聯系的。在西方，員工在企業占據的只是一個“職位”，他們與這個職位只有有限的、單面的聯系，你要變動他的職位只是觸動他的部分利益。而在中國，職員們在企業占據的是一個“社會位置”，他在社會的位置都由他在企業的地位決定，他在企業的作為幾乎與他作為社會人的全部方面相聯系。這是單位制的殘余，但是在很多“現代企業”也存在，因為這種“社會位置”的觀念深入人心，這種狀況甚至不因股份制等表面的制度形式而發生改變。歐高敦就說他們需要花時間理解每個職位名稱背后的實質責任，說明這種情況在中國企業確實是存在的。這種狀況使企業有因人成事的特點，具有很大的不確定性，改革往往遭遇不可預知的阻力。

國內咨詢業不應該炒作“國情”的概念。如果對國情的了解就是熟悉和適應，那么這樣的了解對解決問題并無好處，反而會造成對問題的熟視無睹，對企業非理性發展的危害認識不足。咨詢業的正確發展道路是向國際咨詢公司學習，按照它們的方式組建，按照它們的方式為企業提供咨詢。中國的咨詢公司同樣要以理性的方式為企業提供咨詢，要遵循嚴格的咨詢業準則，而不是靠一拍腦瓜一個的“點子”來支撐門面。

麥肯錫在實達的失敗，不是它對中國國情的不適應，而是對它幾十年形成的一些準則的堅持，這恰好從另外一個角度反映了這種資深咨詢公司經驗的可貴?！?/p>