明基西門子的露水姻緣

陸　晨

2006年12月14日，北京明基研發中心原西門子員工剛剛上班沒有多久，就被通知立刻辦理離職手續，并稱自次日起雙方“各不相欠”。

這已經是明基北京研發中心面臨的第二次恐慌，該部門的員工對這個消息或許早有心理準備，但速度之快還是超過了他們的想象。當年9月，明基已經裁員40多人，部分為原西門子的德籍員工，緊接著明基西門子在德國宣布破產；11月，上海工廠大裁員;12月，北京的研發中心又上演了第二次裁員風波。而這一切，都源自于明基對于西門子手機業務的收購。

2005年6月8日，明基正式宣布收購德國西門子全球手機業務，此次收購堪稱歷年來亞洲最大規模收購行動之一。在這場激烈的收購戰中，明基最終勝出，曾經出現在收購西門子手機傳聞中的LG、摩托羅拉、華為等最終成為“看客”。明基最終的出價是3.5億歐元，西門子則以5000萬歐元購入明基股份，成為其策略股東，總共持有明基2.5％的股份。明基就此獲得了西門子品牌五年的使用權，同時也通過此次收購，獲得了一個世界級的品牌，最新的移動電話技術、軟件開發能力，同時還接觸到西門子全球的客戶基礎。

西門子的選擇——破繭重生

西門子手機業務雖然在全球銷量排行榜名列第五位，但也是全球手機十強中唯一呈虧損狀態的生產廠商。在全球手機市場競爭越來越激烈的情況下，西門子手機部門既無法在高端市場上與三星、摩托羅拉抗衡，也受挫于與亞洲廠商在低端市場的對抗，因此有人說西門子退出手機業務只是遲早的事情。

在歐美等發達國家市場的手機市場中，傳統的手機產品已不再是主流，消費者越來越趨向于購買更時尚、更多高附加功能的手機，而西門子手機在推出新產品的速度和新產品的功能上卻遠遠落后于消費者偏好的改變，很難調動消費者的購買欲望。就連一向自詡質量優越的西門子手機，也因為2005年8月爆出了質量問題，S65機型由于軟件缺陷而被歐美多家連鎖店和移動運營商停售，因此品牌形象也大打折扣。與此同時，在新產品市場上的開發上由于新品推出速度過慢而受挫。

在手機業務遲遲處于虧損狀態的情況下，西門子選擇了出售手機業務部門，扔掉這個虧損高達約6.13億美元的“大包袱”。 放眼中國等發展中國家的手機市場，來自德國的西門子，既難以打破諾基亞、摩托羅拉雙雄難撼的局面，又無力阻止來自其他品牌的追擊，加上在中國等發展中國家本土化措施失力，虧損也是情理之中的事，出售也就是唯一出路。

對于西門子而言，與其讓一塊 “爛肉”拖垮身體，還不如忍痛割棄。根據收購前的統計，西門子手機業務已經虧損了5億歐元，這也成為了西門子身上的一塊致命傷。把手機業務最終交給明基，將讓西門子徹底擺脫手機業務的困境。在西門子的戰略投資者眼里，這無疑是一大利好消息。投資者們普遍認為，出售手機業務可以使西門子擺脫長期虧損的狀態，從而使得這家百年老店可以重新輕裝上陣。

明基借道西門子

作為一家具有臺資背景的企業，明基早在1993年就進入了手機業。2005年5月27日，明基與創維等四家企業一起拿到了國內手機生產牌照，這是手機核準制度出臺之后第二批拿到牌照的企業。這對明基來說無疑是一個重大的轉機。

事實上，明基做自有品牌手機的野心早就暴露無遺。2004年2月，明基與大陸民營企業僑興集團旗下的中電通信 (CECT)（以下簡稱“中電”）成立了合資公司明基中電通信科技公司（以下簡稱“明基中電”）。合資公司的產品貼雙品牌賣給中電，中電再將手機賣給明基的總代理，凡是貼上明基中電品牌的手機都由明基銷售。當時手機準入制度仍是審批制，明基沒有手機牌照，只能借道中電，而中電的研發實力也不算強大，無法滿足明基的野心。

在亞洲市場，明基已躋身于成長速度最快的手機廠商之一。明基的“掌門人”李耀熱切地希望借助對有158年品牌歷史的西門子整合，帶動當時年僅3年多的明基成為國際品牌。和西門子的合作伙伴關系使明基得以實施宏偉的國際擴張計劃。作為全球最大的代工廠商，明基擁有強大的制造和設計能力，但是由于自有品牌的缺陷，在歐洲等海外市場卻沒有取得良好的市場業績。明基選擇接手西門子手機業務即是希望可以利用西門子的品牌效應加上明基自身的制造和設計優勢，成就明基在手機業務上的突破?？梢哉f，明基是為了加快進軍國際市場的腳步，才不得不忍痛接下了這個燙手的山芋。

2005年，西門子在歐洲手機市場排名第二，在拉丁美洲的巴西、哥倫比亞名列第一，同時在阿根廷、墨西哥都有非常好的表現。西門子擁有的核心專利技術使明基下定了收購的決心，西門子是全世界少數幾個擁有核心專利技術的手機公司，在第二代和2.5代通訊技術上擁有28個核心專利，這些都是最重要的GSM標準部分。

對明基來說，收購行為可以使其一舉躍升為全球第四大手機品牌。明基與西門子結為合作伙伴，兩方現有的通訊人才、關鍵技術及品牌行銷優勢資源，可以得到最大程度的互補，推動明基躋身于國際手機大廠之林。另外通過雙品牌（BenQ-Siemens）經營推升知名度，明基還將再延續其品牌偏好度至其他產品線，帶動諸如液晶顯示器、Joybook筆記本電腦、投影機、數字隨身聽以及數碼相機等多項產品的銷售與成長。

聯姻之殤

帶領明基從代工向自主品牌轉型，一直是李耀的一個難解情結，也是臺灣幾代IT代工企業的共同夢想。因此當2005年，明基順利合并西門子手機業務之時，李耀自豪地表示，以臺北為中心，明基的經營版圖已經橫跨歐、美、亞三大洲。

其實，早在明基收購西門子手機之前，有索尼和愛立信合資手機的成功先例，也有TCL與法國阿爾卡特合資巨虧的案例，明基與西門子手機的 “婚姻”又將何去何從，一直都是媒體聚焦的焦點。

明基購并西門子一直虧損的手機部門，最根本的目標是擴大其在全球范圍內的手機業務。確實，在收購西門子手機業務以后，明基的總體銷售量猛增，明基手機業務的規模效應進一步增強。但是銷售數量上大幅的增長，并不代表著實際運營效果的改善。同時，2006年第二季度的數據顯示，全球共銷售了2.36億部手機，而明基旗下手機產品只售出730萬部，市場份額則從購并時的5.5％跌到了3％。雖然明基財報顯示第四季度銷售額增長了近兩倍，達660億新臺幣,但由于第四季度用于整合和新品牌推廣的運營費用增加,新產品的開發陷入困境,雙品牌“BenQ-Siemens”手機一直到2006年1月份才推出，這些都造成了明基2005年第四季度乃至全年巨額虧損。

明基2005年財務報表顯示，當年第四季度虧損達2.79億美元，整個2005財年虧損高達3.07億美元，這是明基上市以來的首個虧損年度。明基高層坦承虧損的主要原因在于收購西門子手機業務。此外，其各項業務比例已經發生了較大變化。手機通訊產品占到整體營收的42%,數字多媒體產品比重為8%，IT產品已經下滑到50%。由于手機市場份額繼續下滑，明基將所收購的西門子手機業務部門的高管降薪1/3，并于2005年底前裁減掉德國員工的1/4。

明基2005年第四季度的營業虧損達90億新臺幣、凈虧損60億新臺幣，而在并購西門子手機部門后的3個季度內，明基的營業虧損和凈虧損已經分別達到267億新臺幣和135億新臺幣。根據明基2006年10月24日發布的第三季度財報，明基虧損179億元新臺幣，再創新高。資本市場對明基的收購做出的反應是，明基股價已從2005年10月的35元跌到17元以下，總市值整整蒸發了一半。在收購西門子手機業務后的1年內，明基共巨虧了8億歐元。明基集團的資金已經無法負荷，在財務壓力下的明基無奈地選擇了停止注資明基西門子。

明基在收購前準備了2億歐元的糧草，但是，如今卻砸進去了6億多歐元，不但沒有停止德國西門子手機的虧損，反而把明基的其他業務也給拖累了。根據明基方面測算，如果要挽救手機業務，可能將必須再追加8億歐元投資。于是，在這種情況下明基在德國選擇了破產。此時明基承認收購失敗，已經不是收購本身的成敗問題，而是關系到明基是否能東山再起的問題，可以說這是明基在明智地“斷尾求生”。

回眸整合

當明基與西門子還沉浸在新婚的喜悅中時，便有人以TCL并購阿爾卡特的失敗案例警告明基，“蛇吞象”的奇跡并不總會出現。但是明基仍然樂觀地認為，在新機出貨量大增后，手機業務表現將漸入佳境，并估計2006年的第一、二季度仍然會虧損，直到第四季度才有望達到收支基本平衡。但是實際情況并不如預期樂觀，明基收購西門子手機業務后反而每況愈下，最終不得不宣告破產。

這其中主要的原因是融合失敗。本來明基希望在收購西門子手機業務以后，融合西門子的工程技術以及明基的設計，打造一個時尚的大眾品牌，但是實際結果證明，這種融合并不成功。目前，西門子手機產品基本沿襲了之前的西門子手機產品，創新的新產品不是推遲面市就是技術問題不斷。結果是西門子新手機產品無法按照原定價格出售，而且每年原定的新型號產品被嚴重削減。

作為代工廠商，在收購西門子手機業務以后，明基并沒有做好建設自有品牌業務的準備。與代工業務相比，明基建設自有品牌業務，本來就需要投入大量品牌推廣費用，以各種方法吸引消費者的眼球。但是出身代工廠商的明基顯然忽略了這一點。一位手機零售商曾經抱怨稱:“我從沒有見到明基的手機廣告。明基西門子沒有做公眾的動員工作。宣傳廣告應該是明基做的，但他不愿意自己掏錢去宣傳這些手機?！泵骰辉敢馔度氪罅科放菩袖N做宣傳，自然很難吸引消費者購買，這也導致零售商們將其產品從最好的銷售位置撤下來，結果是西門子手機銷售持續下滑。全球手機市場的競爭也日趨激烈。占據著全球手機市場約75%市場份額的諾基亞、摩托羅拉、三星、LG電子及索尼愛立信等領先企業的優勢進一步擴大，留給明基等二線廠商的市場空間已經非常有限。

作為明基的后臺掌控者施振榮認為，不同國家之間的文化沖擊，是導致明基并購西門子手機業務失敗的另外一個重要因素。明基內部普遍認為，合并西門子手機業務并不是錯誤，但整合速度之慢超出了他的想象，產品推出慢，導致了配套的營運完全失效。

其實，明基西門子移動設計的產品德國運營商都很看好，而且下了訂單。但是軟件不合格，德國人又以研究磁懸浮列車的嚴謹態度來研究手機軟件，這大大延長了產品的交付時間。結果這些機型無法及時大批量生產，產品上市的進度嚴重落后。根據明基內部的統計，每款手機平均落后三個月，以一天平均售價少賣1歐元來計算，一個100歐元的新手機上市時幾乎是血本無歸。明基抱怨，整個德國系統內部節奏緩慢。比如說在軟件的問題上，在中國可能多加幾個夜班就趕出來了，但德國人需要按部就班來做。有時明基要求德國公司周末加班，結果很快就受到了當地工會的警告。

另外，西門子手機之所以虧損，還在于其管理太過粗放，成本太高。而歐洲對裁員又有著極其嚴格的限制，導致手機業務成了西門子的負擔。因此對明基來說，整合的關鍵可能就是對人員的整合。然而，在這點上，明基做得并不順利。就拿中國地區來說，當150多人的銷售隊伍被無情拋棄后，就曾發生700多名研發人員要集體離職的事件。

人力資源整合顯然讓明基動了筋骨，但真正對其產生影響的可能還是渠道整合失利和協同效應沒有發揮出來。在收購西門子手機業務之前，明基已經培養出上千人的手機銷售團隊，用來開發明基自己的市場渠道。西門子手機業務雖然處于虧損狀態，但其渠道建設還是健全的，這點由其排名第四的市場份額足以證明。而明基則放棄了西門子原來的渠道，重新開發自己的市場渠道。原先打算用兩年三階段的渠道滲透方式，逐步改變明基在市場占有率上的頹勢。但是由于大眾對于“BenQ-Siemens”的品牌信任度還沒有建立起來。再加上在宣傳方面沒有投入足夠的力量，直接導致了渠道建立沒有成效。此前，除了在華東地區可以看到明基品牌的不少銷售點外，在華北、東北地區都難得一見。而在國美、大中和中復這樣的手機銷售大戶手中，也難得見到明基的機型。作為一家致力于全球三甲的手機巨頭，中國又是其主攻的市場之一，出現這樣的情況顯然是非常不應該的。另外，明基財報如此之差的一大原因可能在于其整合的協同效應沒有發揮出應有的功能。無論是市場渠道建設、采購還是運營，在沒有發揮出協同效應前，其成本都將大于二者總和。

在以上因素的影響下，明基收購西門子手機業務后整體狀況必然受到影響。一心想從現今競爭激烈的手機市場中殺出重圍的明基顯得是那么無助，一次次的“拯救行動”，都打了水飄。同時，明基收購西門子的慘敗，也給中國企業好好上了一堂國際化的風險課。中國企業在收購歐洲企業時，如果盲目延續其舊有的管理模式，便很可能重蹈明基失敗的覆轍。